【社長必見④】衰退する会社の特長とは?【社員のリーダーシップ編】
Summary
TLDRこのスクリプトは、組織のリーダーシップとその衰退する特徴について解説しています。衰退する企業は、社員がオーナー意識を持っていない、自律的でなく、管理職が起業的でなく安定志向である、リスクを恐れ挑戦しない、責任と権限が一致しない、リーダーシップ教育が不十分、旧来のカリスマリーダーシップが残っているという特徴を持っています。対処策として、リーダーシップの本質を理解し、経営者と社員が経営思考を共有し、自主性と裁量を与え、現場にリーダーシップを持たせることが求められます。また、ドラッカーの7つの原則を導入することで、組織にイノベーションを起こし、成長を促進できるとされています。
Takeaways
- 🚀 衰退する企業の特徴として、社員がオーナー意識を持っていないことが挙げられます。社員が自分の仕事を大切に思えるようにすることが重要です。
- 🌟 オーナーシップを育成するためには、社員が会社の業績に関わるように持ち株を提供したり、顧客からのフィードバックを通じてモチベーションを高めることが効果的です。
- 🛠️ 自律的な行動を促すためには、現場に裁量を与え、経営理念を明確にし、規律と自由のバランスを保つ必要があります。
- 📈 成功する企業は、管理職が起業家的精神を持ち、新規事業の創出やイノベーションを目指すことが求められます。
- 🤔 リスクを恐れる姿勢は、経営においては問題です。経営は本来、リスクを伴う未来への投資であり、正しいリスクを取ることが成功への鍵です。
- 🛡️ リーダーシップは、組織の限界を決定します。リーダーシップを発揮し、高い成果を上げることと、人を活性化することがリーダーの責務です。
- 🎓 リーダーシップの教育が必要です。リーダーシップが理解され、実践されない組織では、リーダーシップが発揮されません。
- 👥 サーバントリーダーシップは、リーダーが組織の使命をサポートし、社員の自立性を促す現代の理想的なリーダーシップです。
- 📊 7つの原則は、マーケティング、イノベーション、生産性、学習、リーダーシップ、ミッション、マネジメントを通じて組織を強化し、成長を促すドラッカーの理論です。
- 🌐 組織の成長は、人々の成長に基づいています。社員が自律的に学び合い、組織として学ぶ文化を作ることが求められます。
- 🔄 変化を機会と捉え、組織にイノベーションを起こすことが、経営者としての成功への道です。
Q & A
衰退する企業の特徴として何が挙げられていますか?
-衰退する企業の特徴として、社員がオーナー意識を持っていないこと、自律的でないこと、管理職が起業的でなく管理志向であること、リスクを恐れて挑戦しないこと、リーダーシップの教育がなされていないこと、旧来のカリスマリーダーシップが取られていることが挙げられています。
オーナー意識とは何ですか?
-オーナー意識とは、自分の仕事を自分のものとして、責任を持って成果を上げていくという意識です。社員が自分の仕事にオーナー意識を持って取り組むことで、組織の成果が向上します。
なぜ社員にはオーナー意識が必要ですか?
-オーナー意識がある社員は、自分の仕事を自分のものとして責任感を持って取り組むことができます。これにより、組織の成果を上げることができ、企業の発展に寄与します。また、自分自身の成長にも繋がります。
リーダーシップとは何ですか?
-リーダーシップとは、組織に高い成果を上げることと、人を生かすことの両方の責任を持つことです。リーダーシップを持つ人は、組織の限界を決定し、組織の成長を促進します。
なぜ管理職は起業的でなければならないのですか?
-管理職が起業的であることで、新しい事業を創出したり、イノベーションを起こすことが可能です。これにより、組織は変化する市場に適応し、競争力を高めることができます。
リスクを恐れる管理職のリスクは何ですか?
-リスクを恐れる管理職は、新しい挑戦を避けがちになり、組織の成長やイノベーションを妨げることになります。また、社員の意欲を下げたり、組織の活力を失う原因となります。
リーダーシップ教育とは何ですか?
-リーダーシップ教育とは、リーダーシップの重要性やその取り方について学ぶ教育です。組織のリーダーシップを高めるためには、リーダーシップ教育を通じて、リーダーシップの理解を深め、実践していく必要があります。
組織の成長に必要な3つの要素は何ですか?
-組織の成長に必要な3つの要素は、マーケティング顧客志向の原則、イノベーション変革の原則、生産性成果思考の原則です。これら3つの原則を実践することで、組織は顧客に選ばれ、イノベーションを起こし、生産性を向上させることができます。
社員一人一人がリーダーシップを持つことの重要性は何ですか?
-社員一人一人がリーダーシップを持つことで、組織は柔軟性と適応力を高めることができます。また、各社員が自分の目標に向かって挑戦し、組織全体の成果を上げることができます。
組織が持つべきミッションとは何ですか?
-組織が持つべきミッションとは、組織の存在意義や目的であり、社員一人一人が共有し、それに向かって努力する目標です。強い組織は使命に導かれており、そのためには社員が起業家的な精神で働ける環境が必要です。
人を生かすマネジメントとは何ですか?
-人を生かすマネジメントとは、人の強みを活かし、個々の能力を最大限に発揮できるように組織を運営することです。これにより、組織は最強のチームを作り、最高の生産性を上げることができます。
Outlines
😀 社員のオーナー意識を高める方法
紫コンサルタントは、衰退する企業の特徴について解説し、リーダーシップの欠如がその一であると指摘。社員が自分の仕事を所有者のように責任を持つ意識を持ち、オーナーシップを持つようになることを強調。Amazonのジェフ・ベストが提唱するオーナーシップの重要性を説明し、社員が自分の業績に応じて利益を享受できる仕組みや、顧客からの褒め言葉を通じてモチベーションを高める方法を提案している。
😐 自律的な行動を促す組織の仕組み
自律的に働く社員を育成するためには、現場に裁量を与えることが肝要だと紫コンサルタントは述べる。経営理念やクレドを組織全体に浸透させることが重要であり、現場に自由と規律を与えることで自律的な行動を促す。また、管理職が起業家のように行動し、新しい事業を創出するように求められる。
😕 リーダーシップの欠如が組織に与える影響
組織のリーダーシップが欠如していると、社員は責任だけを与えられて現場の裁量を持たないままで衰退していくと紫コンサルタントは警告する。リーダーシップの定義や重要性を理解し、組織に高い成果を上げさせるだけでなく、人を生かすことの重要性を強調している。
😃 リーダーシップの教育と実践
リーダーシップの教育がなされていないと、組織のリーダーシップが発揮されないという問題を紫コンサルタントは指摘。リーダーシップは権力ではなく、責任であり、組織に高い成果を上げさせ、人を生かすことが求められる。また、サーバントリーダーシップが現代の理想的なリーダーシップ形態であり、社員が組織のミッションをサポートし、自由と権限を与えられるようにすることが重要であると語っている。
😉 衰退する企業の特徴と予防策
紫コンサルタントは、衰退する企業の5つの特徴を挙げ、予防策としてリーダーシップの本質を理解し、経営者と社員が経営思考を共有することが肝要だとアドバイスしている。また、7つの原則に焦点を当て、組織にイノベーションを起こし、成長を促進することができると述べている。
😌 ドラッカーの7つの原則
最後に、紫コンサルタントはドラッカーの7つの原則について解説し、組織にイノベーションを起こし、成長を促進する上でのその重要性を強調している。マーケティング顧客志向、リノベーション、生産性成果思考、学習思考、リーダーシップ確率、ミッショナリー確率、そしてマネジメント人を生かす原則が含まれており、これらを実践することで組織は変化を機会とし、成長を遂げることができると語っている。
Mindmap
Keywords
💡オーナー意識
💡自律性
💡リーダーシップ
💡マーケティング顧客志向
💡イノベーション
💡成果思考
💡学習組織
💡ミッション
💡人を活用するマネジメント
💡リスク管理
💡サーバントリーダーシップ
Highlights
衰退する会社のリーダーシップの特徴をまとめ、予防のために社長さんに見ていただく。
社員にオーナー意識を育てることが、組織の発展に必要である。
Amazonのジェフ・ベゾスが提唱する「オーナーシップ」の重要性。
社員のモチベーションは顧客の褒め言葉にあると見なす。
自律的な行動を促すためには、現場に裁量を与える必要がある。
経営理念と規律を浸透させることで、社員の自立性を高める。
管理職は起業家的な姿勢で、市場志向にならなければならない。
リスクを恐れずに挑戦し、保守的でない姿勢が求められている。
リーダーシップは権力ではなく、責任を持つことである。
組織の成長はリーダーシップの確立にかかっている。
サーバントリーダーシップが現代の理想的なリーダーシップ形態とされる。
リーダーシップの7つの原則を導入することで、組織にイノベーションを起こすことができる。
マーケティング顧客志向の原則、変革の原則、生産性成果思考の原則、学習思考、リーダーシップ確率の原則、ミッショナリー確率の原則、人を生かすマネジメントの原則が組織発展に必要。
リーダーシップの確立により、組織の限界を超えることができる。
社員一人一人がリーダーシップを持つことで、組織は圧倒的に高い成果に挑戦できる。
組織の成長は人々の成長に基づいており、人を生かすことが経営の最終目的である。
変化を機会と捉え、チェンジリーダーとして進化し、経営に勝利するための秘訣。
Transcripts
はいこんにちは
ドラッカーが教えてくる人をいかつくなる
との原則で社長のビジョンを確立し
強力な系チームを作り
組織に火をつけるドラッカー専門の
コンサルタント紫です今回はですね
経営が上手くいかない会社
衰退する会社の特徴私も多くのクランさん
日々見させていただいている中でですね
経営がうまくいかない衰退していく会社の
特徴といったものをこれこうならないと
いった予防のために
社長さんに見ていただく予防のために
まとめてみました今回は衰退する会社の
特徴リーダーシップへ組織の
リーダーシップ社員さんの持つ
リーダーシップが欠如しているために衰退
していく
会社の特徴をまとめましたそれでは
早速始めましょう衰退する会社
リーダーシップ編1つ目
社員さんに
オーナー式これは自分の仕事であるという
意識がないなんとなく
任された仕事を会社の一員として横長市に
やっている
自分でやり遂げる仕事の自分の仕事なんだ
という感覚がないってことですまあ
オーナー傾斜と比べますよねこれいくら
経営者感覚を持ちなさい自分の仕事という
感覚を持ちなさいと言っても
完全に自分が出資しているわけでもない
ですしそれがその仕事がこけてしまったら
自分のデンバタ家まで全部取られてる
しまうわけではないので社員さんの感覚が
社長さんと違うのはこれ仕方がないこと
ですでもですねなるべくその社員さんと
いう感覚の中でオーナー意識自分の仕事は
これは自分がやり遂げ自分が責任持って
成果を上げていく仕事なんだという意識を
女意識をどう思ってもらうかってのこの
仕事を成果を上げることで非常に大切な
ことなんですね
衰退する会社は大内意識がありません
逆に言うとうまくいく会社っていうのは
社員さんがこれ自分の仕事はこれ自分の
着替えをかけてやる仕事なんだ自分の
自分には大義があるんだとかオーナー意識
があるんですね
オーナー意識をどう作り出す
ちなみにオーナー意識このオーナーシップ
と言いましてねオーナーシップとこれ
Amazon私の尊敬するAmazonの
ジェフベストという
企業家10フェスAmazonを作った
ジェフベストとかですね競輪のところで
女シップみんなオーナーシップを持って
働く事ってのは企業発展の条件として
クレドにこれ定めてるんですよねですので
ねこのオーナーシップをどうやって社員
さんに持ってもらうか一つはですねもう
仕組みのところでそうすることです
仕組みというのはですねこれAmazon
がそうなんですけど
議決権なしの
持ち株を持ってもらうことなんですね
社員さんももちろんこの業績が上がったら
リターンがあるし自分の株も上がっていく
し3も上がっていくということで
議決権なしの持ち株をきっちり持って
もらうといったこともう一つがですね一つ
はまあこれ仕組みの点ですねもう一つが
ですねこれ私が提唱するお話なんですけど
それはですね社員さんのモチベーションは
一番どこにあるかと思いますよ
社長に褒められたら頑張る人上司に褒め
られたら頑張る人
職場に認められたら頑張ると
様々にいるかもしれないですけど社員さん
のモチベーションのお客さんにあるんです
ねお客さんに褒められた時に僕もそうです
僕はもう
独立して今6年7年目になりますけどこの
動画収録してる時点でですね
7年目になりますけども
昔サラリーマンコンサルタント組織の
コンサルタントでやった時もそうですけど
木村さんのこのプロジェクトムラさんって
村瀬家持ってると村瀬家というものになっ
た時にもう一歩も引けない状況になるん
ですよ
会社のせいにできないAという
コンサルタント会社のせいにできないん
ですねで社員さんの一番のモチベーショ
ンってのは顧客なんですよ
顧客に対して中村さんプロジェクト
顧客に対して
松木君プロジェクトみたいな形でですね
この
社員さんと
個人の結びつけること
企業が前面に出して社員さんを
入れさせるんじゃなくて
社員さん自身をメインには社員さんの一番
のモチベーションでの顧客に褒めたら中村
さんのおかげでこんなプロジェクトうまく
いったよ
斉藤さんのおかげでこのプロジェクト
うまくいってるってことで
社員さんにスポットは出て顧客と
結びつけることで社員さんは自分の仕事に
オーナーシップを強く持ってもらうことが
できますこれは何か
社員さんの一番のモチベーションの源泉
っていうのは顧客に置けということなん
ですね
顧客が一番のモチベーションだから顧客を
徹底的に見ていい仕事をしようとお客さん
と斎藤さんの仕事お客さんと中村君の仕事
そん中で中村家のプロジェクトとしてやっ
てくれと言ったらですね
休日も出ますこれ残業しても何としても
やり遂げますってそういう風に社員さん
変わっていただけるんですねそれはまさに
やりがいがあるってことなんですよ
自分の仕事で受け止めるということは
社員さんのモチベーションを顧客に向けて
のいい仕事をしようといったことこれに
集中させる単に売り上げとか業績を上げて
なくてあなたの
手あなたとお客さんにお客さんに喜ばれる
ように仕事をしようお客さんを喜ばせよう
とお客さんが何が一番喜ぶだろうかと現場
で一人一人考えてあなたにとってのサイト
をプロジェクト中村プロジェクト松村
プロジェクトを進めてくれということが
オーナー意識を持ってもらうということ
ですだから何かというと社長としていい
仕事
オッケーいい仕事っていうのお客さんの
喜びに集中することで逆に社員さんは
オーナーシップを持つようになるという
ことですねよろしいでしょうか
次に行きましょう
社員さんが自律的でない衰退する会社の
特徴
自律的でないただ言われたことをやるだけ
先ほどのオーナーシフトに似てますけどね
社員さんが自律的でないなぜ自律的自律的
っていうのは自分で考えて現場で判断して
自分の仕事としてやり遂げるこれを自律的
に動くと言います
逆に言うと他律的っていうんですかね
従属的というのは言われたことだけやって
いる
言われなきゃ動かないこれを
従属的って言ってますねなぜ自律的になれ
ないのかこれ何かと言いますよね1つは
現場に裁量がないからなんですよ
現場で自分で考えて動く社員を育てるため
には
現場に裁量を任せない多くの経営者さん
間違ってると思うんですけど
細かく細かくマネジメントしてこうやれ
あれあれこれあれこれはここまでやれって
言いながら現場が自由に
自由現場に自由隙間スペースを与えなけれ
ば
現場が自律的になるってことはありえない
んですね
ドラッカーはですねいい会社の条件として
現場に裁量が与えられてる事って言うん
ですよ
これは現場に裁量といって自由を与える
だけだと怖いですよねですので経営理念と
かクレドといった点で
規律自由と規律ビジョナリーカンパニーと
有名なジムコリンズの会と正直でも
自由とキリスト言うんですけど
きっちり規律
リッツカールトンとか例えばリッツ
カールトンさんなんですあのものすごい
現場に裁量があるんですよね何十万も使っ
てお客さんのためにチケットを
チケット忘れたお客さんのために新幹線で
届けに行っていいとかですねそれはなぜか
とクレドが徹底的にこのキリストに背骨の
部分が浸透してるからなんですよ
規律を徹底的にキリストのある経営理念
クレドを徹底的にしてうちの方向性はこれ
だこれがうちのやるべき方向性でうちの
紙面ミッションこれだっていうことを示す
ことによって
現場もこれ自由に動けるということで
社員さんに自立性を持たせるためには1つ
は
きっちりと経営理念クレドを浸透させると
いったことと現場にはできるだけもう今
って
組織ってゲリラ戦なんですよゲリラ戦と
いうのはその現場1人で市場が激しく動い
てるので何が起きるかわからない社長から
見ていたのでわかんないです現場で十分に
この裁量を持って動かしていかなければ
わからないですねで現場に自由な裁量を
きっちり与えるといったこと
現場にですねこの
裁量を与えるといった
経営理念をきっちりと
浸透させて現場に裁量を与えることで
社員さんが自律的に動く組織っていうのを
作ることができるんです詳しくはこの僕の
ドラッカー日本一をわかりやすく解説した
産業の理事大学から出版している
ドラッカーを教えてくれる人を生かす系7
つの原則の第5の原則リーダーシップ編と
いったところに詳しくリーダーシップの
作り方書いてあるんですけどね社員さんの
覚醒の仕方ってのが書いてあるんですけど
もですね
K理念と
現場の裁量といったことが大事になってで
次に行きましょう
管理職が
管理職マネージャーが起業化的でなく管理
思考を遂行型でありイノベーションが起き
ない組織これも衰退する組織の特徴という
ところになります
管理職ってことはありますね
僕があの言葉を一番大きいの間違えたと
思うんですよあなたは管理職に昇進しまし
たって僕ね管理職の研修
ドラッカーの
研修でよくやるんですやらさせていただく
んですかね
会社の時に一番最初に言うことなんですよ
管理職なんていうものは存在しないと人は
管理するものじゃないし
社内をいくらあなたがマネジャーになって
部長になって課長になって
社内を見渡して管理したところで1000
の利益も上がらないでしょ私は私の会社と
いくら管理して掃除したところで1000
の利益も上がらない利益はどこにあるのか
お客様のもと市場顧客のもとにしか利益は
ないでしょ市場顧客に貢献して初めて利益
が上がるですので
会社内を管理するのは管理職ではない管理
職というのは市場顧客に向けて
外に向けての利益機械持ってると利益を
生み出すの顧客への価値の提供を機械を
生み出す機械追求職なんだと管理職って
いうのは内部的な管理職じゃなくて
相当お客さんを向いてる機械追求職管理職
の提出というのは社内での社内にとって
あなたがいくら怖い顔で
会を見渡しても一千の利益も上がらない
社外を見なさいお客さんとの
コミュニケーションお客さんにどんなたち
を提供するかこれ何かっていうと管理職
じゃなくて僕は機械追求職だってです
機械追撃給食って何かと言いますよねこれ
一番大事なドラッグはこういうふうに言う
んですよ
僕の専門となるドラッカーはですねこれ
からの管理職は
管理的であってはならない
企業家的でなくてはならない企業家的に
新しい事業を作ったり
イノベーションを起こせたりは起業化でき
て何かというと社内を見てるんじゃなくて
企業家的なという何か
利益とか
利益会社にとっての事業機会ってのは外部
の市場にあるんですよ市場を中心とした
マーケター機械追及型の
マーケターになるということなんですよ
詳しくはこの僕の本の第1の原則といった
ところ述べてますけど
管理職が
単に言われたことを管理するだけ
内部遂行型の社員だ
社員ですと会社衰退していきますなぜかと
言いますと今って日本経済が右肩上がり
じゃなくて昔はそれでよかったんですよ
言ったことをこれ昔言ったことをただやっ
てるだけの
管理的な管理職業が共産党さん型っていう
感じですよね
岩手日本経済もちょっと衰退しかけてます
よねだから新しいイノベーションを起こし
ていかなきゃ成功しないんですよ
各組織のリーダーたちがですねそういう
組織のリーダーに求められたこれ
イノベーションチェンジリーダーと言い
ますけど
起業家的にならなければいけないんですよ
で内部推敲型社長の言ったことをただ
きっちりこなすだけの要は問題解決する
だけの社員じゃなくて
問題を自分で提起して新たに自分でこの
イノベーションが起こしてるこれ起業化的
と言いますこれちょっとはあの合わせて
同じ言葉でですね問題解決型のリーダー
問題っていうのは
我々受験勉強の
影響で問題を解決すると利益になる意味
ですけど問題っていうのは解決してもゼロ
になるんですよ凹んでいるところですね
問題解決型のリーダーじゃなくて機械追求
新たな事業機械を探せるリーダーを作ら
なければいけないそのためには何をやれば
いいかと言いますと
ユニクロさんセブンイレブンアップル
Amazonそして
Microsoft
山崎パンえー
イトーヨーカドー
様々なところ楽天いろんなところを
取り入れたこの企業家的な教えたら
ピータードラッグかもしれないですねただ
僕はドラッカーで管理職研修をやるんです
けど
管理職権者って企業家研修企業家リーダー
次の社長次の経営をできる人間
ユニクロレア内さんが経営者になるための
ノートって書いてますけど
経営管理者じゃダメなんですよこの
番頭さんなんか育ててももう今の時代で
意味ないですねだから
管理職っていうのは管理的じゃなく起業家
を育てなければいけない企業が僕の
僕が日本一ドラッカーの管理者研修中小
企業さんでやらさせていただきます中小
企業さんというジャンにおいてですね
300名ぐらいの企業さんですお客さんの
ことをいっぱいの増えますけどその検証を
受けだとみんな次にですね
次の次世代を
任せる社長はできましたコーポレート
制にして
ホールディング制にして次の
子会社の社長立候補人間ができましたって
いう実績多く上がっているのは
管理職
問題解決型の管理職じゃなくて機械を追求
する企業家的な管理職を作っていくって
いうことなんですねで衰退衰退する企業の
特徴では管理職が番頭型内部志向
車内を管理すればいいじゃなくて機械追求
職外部志向
企業家型にしなくてはいけないってこと
ですよろしいですかね
問題解決型内部志向じゃなくて機械追及型
外部思考の企業家的な
管理職を作るといったことがこの3つ目に
なります
次にですねこれも
同じようなところなんですけど
管理職がリスクを極度に恐れ
安定志向で挑戦しない
保守的だっていうことですいわゆる
番頭さん方の管理職
リスクといったものについて考える必要が
あります
僕があるクライアンさんに
新規プロジェクトを担当していた時に一緒
にですね担当してさせていただいたとき
ある管理者がいつも言っていたんですよ
管理職が役員さんですねこの場合の管理職
っていうのはいつも言っていたんですよ
社長これリスクありますよ
社長これやったら危ないですよリスクあり
ますよこれこのことは皆さんどう思います
経営というのはドラッカーいるんですよ
経営というのは人物お金といったものを
未来にかけるという
刑事心がリスクを伴う行為なんですよ
経営からリスクを取り去ることなんてでき
ないんですよ
未来に何があるかとわかんないですよね今
日本円安だったりしますけど何かやったら
突然系が落ちることもあるし上がるかも
しれない
経営というのはじゃあなんで我々が経営学
を学ぶのかってドラッグは言うんですよ
正しいリスクを多く取れるため要は
経営からリスクを逃げちゃいけない正しい
リスクをいかに多く判断して取れるために
計画を我々学んでるわけですよね
企業家と
管理的なリーダーの違いっていうのは
サラリーマン的リーダーの違いっていうの
は
悪い方でありますよ
超極度に恐れるのがサラリーマン的な
リーダー
起業家ってのリスクを取らなければ
リターンがないことわかってるんですよ
経営自身がリスクを取っていくことなので
この場合で管理職はリスクを極度に恐れ
安定志向で挑戦しない会社というのは
Kの本質がわかっていない管理職というの
はドラッグを学ぶ人やら企業家的になら
なくては
会社は衰退していくといったことなんです
ねはい
次に行きましょう
衰退する会社
組織のリーダーシップ
メンバーが
責任
責任のみを与えられて自由な現場の権限が
与えられていないと
現場に裁量が与えられてない1番目の時に
ちょっとお話しましたけどね
げ現場でリーダーシップが発揮できない1
つの理由として
社長はメンバーに責任だけお前この責任を
やりなさいこの責任をやりなさいと言い
ながら現場に自由と裁量を与えるの全部俺
がチェックするからなそれだと
社員さんは責任だけ与えられて現場の裁量
がないので動きようがないんですですねだ
からドラッカーはですね現場の
リーダーシップを持たせるためには
現場に責任と合わせて自由裁量をセットで
与えなさい
責任と権限を持ってると責任と権限を
セットで与えなさいって言うんですよです
ので
組織のこのマネジメントに組織の
リーダーシップ組織の現場の
リーダーシップを高めるためには
責任と
権限をきっちり社長として与えることそれ
がないことを現場のマイクロマネジメント
と言います細かいところまでどんどん
どんどん社長が全部チェックして支持して
現場に責任だけましてそしたらもう
どんどんですね自主性のない
従属的な社員になっていくって自分で考え
ない社員になっていく
現場には自由と権限を与える自由と裁量
スペースを与えるということですねはい次
に行きましょう
リーダーシップ教育がなされておらず
開発されておらずリーダーシップを取る
ことを理解していない
リーダーシップを取りなさい
現場のリーダーシップがないんで組織の
リーダーシップがないねっていうのにです
ね
リーダーシップって何ですかって社員さん
に質問してもスターシップって何でしょう
上から物を言うことでしょうか
社員さんをコントロールすることで
メンバーコントロールすることでしょうか
リーダーシップが分かっていなければ
リーダーシップを使うということはでき
ません
リーダーシップとは何かってことなんです
よ
リーダーシップはこの場で2つだけ僕の
研修ではこのリーダーシップ編あの
リーダーまあ
赤の管理職研修企業経験研修というのは
ですねドラッグ怖いですよ
リーダー以上になる組織はない
リーダーの限界が組織の限界である
リーダー以上に組織が成長することって
ないですね社長以上に組織が成長すること
はないマネージャーに非常にその部門が
成長すること
リーダーの限界が組織にするとすべては実
はリーダーシップの問題なんですね
僕が研修の一番のテーママーケティングと
かイノベーションとかですね
生産性とか様々ですけど
要はリーダーシップが確立すれば実は何と
でもなるんですやるかどうかですからね
このビジネスの世界ってのは知ってるし
知らないってGoogle検索すれば
いくらでも出てるんですねでこの
リーダーシップはじゃあ何かと言いますと
ねピザドラッグはリーダーシップとは権力
ではない
人を支配することじゃない
責任であるって言うんですよこれ
素晴らしいことはですねドラッカーという
のはもともとあの人を生かす系
ユダヤ人でホロコーストとか第一次世界
大戦第二次世界大戦見てましたからね人は
支配されたりコントロールされる系って
ドラッグは大嫌いなんです僕は放り込んで
それでドラッカーやってるんですけど
ドラッカーの教えてくれる人を生かすけど
中で人をいかに活かし抜くかって人を
いかに生き生きした素晴らしいものとして
あの
生かしてですね成果を上げてもらうかって
のドラッグの刑なんですですね
リーダーシップというのは2つだけここで
理解してください1つが組織に高い成果を
上げることそこそこの成果じゃなくて高い
成果を上げることなぜかというと
リーダー以上になる組織はないリーダーの
限界が組織の限界なのでただ定義する以上
にその時は成長することないんですよ
リーダーのは掲げる成果が低いと組織は
卑しくなってしまうですので
リーダーは組織に1つ目が高い成果を
上げる責任を持つ
権力じゃないですよあなたが偉いわけじゃ
ない2つ目が人を生かす責任
A君がリーダーですAリーダー
アメリカ長永部長って言ってくれるのは
部下は生かしてくれるかなんですね
リーダーシップの責任とは2つ高い成果を
上げることそして人を生かすきっちり
リーダーシップを意識しないと
リーダーシップは使えないってことなん
ですねこのリーダーシップ教育
僕は
管理職研修まあ企業家的な解除ケージを
まあ社長ももちろんそうですけど
リーダーシップの確率以下だけだと思って
ます正直言いますまた僕いつも検証の冒頭
に言うんですよマネジメント
イノベーション生産性
ビジョンミッションいろんなことをお話し
させていただきますこれからでも究極は
リーダーシップだすべてリーダーシップ
自分のこの1年間を通じてリーダーシップ
を確立する研修だと思ってください
リーダー以上になる組織がないリーダーの
限界が組織の限界なんですあなたの
リーダー確立すれば必ず素晴らしい組織が
できますということですね
リーダーシップに火をつけるというのを私
はドラッカーのこの7つの原則研修という
ことでやってるんですね中小企業でこの
備考欄見ていただければ一番わかります中
小企業さんで実績ナンバーワンの研修を
やっていますお客様の声のその多さがそれ
をに語ってると思いますその次にですね
最後に行きましょう
リーダーシップは責任になるということ
ですね
最後サーバントリーダーシップでなく旧来
のカリスマリーダーシップを取っている
これで社員のリーダーシップが育たない
サーバントリーダーシップという言葉を
聞いたことあるでしょうか
サバントリーダーシップというのはですね
この現代のリーダーシップの一番理想的な
形だと言われているリーダーシップなん
ですねサーモンとリーダーシップと
カリスマリーダーシップカリスマ
リーダーシップというのはですね例えば昔
の皆さん戦争なんかを中世の戦争なんか
思ってください後ろにいたこの王様がです
ねまた先頭に立った王様はですねみんな
こっちを攻めのこっちの攻めのってみんな
これマイクロマネジメントこっちを攻めろ
こっちに行けこっちに行けこっちに行け
リーダーが前線に立ってですね
リーダーが一番上に立って部下を支配する
ようなこれカリスマリーダーシップお前
こっち行けお前こっち行けお前こっちから
だったら打ち首だぞああこっちは営業しろ
こっちは営業しろこっちは
全部自分で仕切るタイプのがこれカリスマ
リーダーです全部部下は
上司の意見を聞いて全方向定まるんでいい
んですけれどもこうですとね現場で細かく
起きたことに実は現場の兵士が
対応できないんですよ今の軍隊の戦い方も
どうなってるかっていうと例えば
ペンタゴンの中枢がこちらならこっち攻め
ろってやんないですよね
現場に投入した人たちが現場で判断して
できるようにこれゲリラ専用現場に自由と
裁量を与えないと
現場っていうのは自立性はリーダーシップ
を発揮できないでいうことなんですね今の
リーダーシップはじゃあどうなって
くださいねサーバントリーらしく召使いの
ようなリーダーシップと言いまして
サーバントリーダーシップで人間学的にも
素晴らしい考えなんですけどここで
ちょっとだけ
使命ミッション企業の使命ミッションが
あって
社員さんがその
下にいますとでリーダーはそのミッション
を助けるために下から社員さんの
ミッションの推敲をサポートします
あくまで主人公現場にはリーダーシップが
あり
社長はそれをサポートする役割みんなの
リーダーシップを確立して現場で自由な
権限と責任を与えて
現場でうまくそれが使命に向けて
活躍次のサポートこれをサーヴァント
召使いのようなリーダーシップと言います
じゃあカリスマみたいなレバレッジをして
こっちでこっち行けてマイクロ
マネジメント管理統率ではなくて
現場の自由と解放リーダーシップを解放
するような形にも世の中はなってるとこれ
が今の一番この現場の市場変化が激しくて
ゲリラ戦ですからねあるお店ではこういう
判断が必要あるお店ではこういう判断が
ですよその時にはサーバント
リーダーシップまた人を生かすといった点
においてもリーダーはこの人たちの幸せ
この人たちのミッションの遂行をみんなで
サポートするというこのサーバーとメシ
スカイのようなリーダーシップというのは
非常に評価されているということなんです
ねこの人を生かす傾入とかですねはい
いろいろお話していきますけどちょっと
復習してまとめていきましょう
社員さんにリーダーシップ組織の
リーダーシップが
ナイスを衰退する会社経営をうまくいか
ない会社の特徴というのは
社員さんにオンライン式がない
2つ目
社員さんが自律的でないただ言われたこと
をやるだけで次に管理職が起業家的でなく
管理志向である
水耕志向推敲型であるということですね
次に管理職がリスクを極度に押されて刑事
心がリスクのリストを極度に恐れて挑戦し
ないで次に
メンバーが
責任のみで自由な権限が与えられてない
責任のみ与えられて現場で自由な裁量を
権限がないで次にリーダーシップの教育が
なされておらず
開発されたのでリーダーシップを理解して
いないで5つ目が5つ目だけで次がですね
サーバントリーダーシップでなく旧来の
カリスマリーダーシップによってこれが
起きていると
衰退する会社になっていきますよという
チェックポイントですぜひこれを予防して
いただいてですね
成長する組織を作っていただいたんです
じゃあこれを予防するためには何すれば
いいんでしょうか
リーダーシップの本質を理解して
経営者と
社員さん警官部管理職社員さんを経営思考
を共有すること
経営とは経営に関する意思決定です
同じ系思考共有するとみんな
リーダーシップってこういうことだ社長の
言ってることはわかる社長のビジョンが手
に取るようにわかる方向性が手に取るよう
にわかる現場のこの進め方がわかる一貫し
た組織は出来上がるんですね
社長が僕のクライアンさんのこの
YouTube見ていただければわかり
ますけれどもお客様の声に入れてますけど
社長がコロナ関係の
ワクチンを打って
対象を悪くなってしまって2ヶ月近く会社
に出れなくなっても現場はリーダーシップ
を持って
動き続けた事例なんてこれなぜかというと
社長の言ってることと社員さんのこういう
ことと7つの原則とリーダーシップでこの
企業研修をやって統一したんですねそれ
現場で判断できるように現場で裁量を持っ
て判断できるような
自ら動き出す燃える組織ができて自ら動き
が社員さん管理職が育っていくってことな
経営看板はもちろんですぜひこの7つの
原則とはじゃあ何なのかこの後動画で
まとめてありますのでちょっと長くなり
ますがこの後の動画を見ていただいて
ドラッカー要はですねユニクロ
AmazonAppleGoogle
IBMあらゆるところが成功していた
ドラッカーの教えをこれ一見難しいですね
中小企業で実践できるようにした中小企業
独自のための理論が7つの原則ですぜひ
この後の動画を見ていただければその概要
をつかんでいただけると思いますので見て
いただいて
ご興味ある方はぜひ備考欄から弊社に軽
相談であるとかセミナー
ご参加いただければと思いますそれでは
動画を見ていただきましょう
今回は多くの企業で取り入れられ
イノベーションに成功し
成長路線の実現した実践できるドラッカー
理論人を生かす経営になるとの原則につい
て説明させていただきます
ドラッカー系とはユニクロキャノンセブン
イレブンをはじめ日本世界の成長企業が
取り入れた
実践できるイノベーションの最強理論です
しかし
ドラッカー経営を中小企業を取り入れるに
は問題点がありました
ドラッカーの書籍理論があまりにも膨大で
なかなか理解実践しにくいといったこと
だったんですそこで
ドラッカーの催事をエッセンスを実践
できる7つのコンセプトに集中し中小企業
から大企業までイノベーションを起こせる
ようにしたものがこの人を生かす系7つの
原則なんです
これは
組織にイノベーションを起こす最強の人材
育成理論組織開発の理論です
優れた経営とは
優れた形式をモデルを共有することで
卓越した組織は
全社員さんが
優れた形式をモデルを共有しているため
正しい経営判断意思決定をすることが
できるのです今回は最強の形式モデル
ドラッカー
ドラッカーが実践できる人を生かす経営7
つの原則について解説していきます
第1の原則
マーケティング顧客志向の原則
経営で一番大切なのは顧客です
ドラッカーもマーケティングコースを経営
の最重要目標であると言いましたこの原則
では
市場で差別化し
顧客価値を向上し
圧倒的に顧客に選ばれ続ける顧客志向の
組織を作っていきます
第2の原則
リノベーション変革の原則
組織はイノベーションを起こしていか
なければ生き残っていくことはできません
大
変化の時代に対応し
業界の固定観念にとらわれず
新しいイノベーションを引き起こしていく
ことができる
新規事業を作ることができるようになる
これが第2の原則です
第3の原則
生産性成果思考の原則
ドラッカーは言います
成果を上げることは習慣であるそれは知っ
ているか知っていないかだけの違いである
この習慣は誰にでも身につけることができ
ますこの成果思考の原則では
成果の上がる習慣を身につけ
社員さんの生産性を何倍にも倍増させる
ことができますこれが第3成果思考の原則
です
第4の原則
学習思考学習する組織を作る原則
ドラッカーは言います
組織に優劣があるのではない
学んでいるか学んでいないかの違いだけで
ある
組織は人でできています人の成長こそ組織
の成長です
経営者としていかに
社員さんに自律的に学び成長してもらう
文化を作るかこれは組織の成長にとって
非常に大切なことです
第4の学習する組織の原則では
社員さんが自律的に
学び教え合う組織
学習する組織を作っていきます
第5の原則
リーダーシップ確率の原則
リーダー以上になる組織はありません
リーダーの限界が組織の限界ですこの原則
では
社員さん一人一人にリーダーシップを確立
し高い目標掲げ
挑戦していただきます
変化に対応できるチェンジリーダーに進化
し高い目標を達成する
挑戦的な企業化リーダーにも進化して
いただきます
第6の原則
ミッショナリー氏名確率の原則
強い組織は使命に導かれています人は使命
のためならば命まで投げ出す生き物だから
ですこの原則では一人一人の社員さんに
ミッション起業家としての使命に目覚め
圧倒的に高い成果にチャレンジして
いただきます
雇われマインドではなく起業家的な
ミッションからチャレンジする
企業家的な使命を持った社員さんに進化し
ていただきます
第7の原則マネジメント人を生かす原則
マネジメントは人のことで
経営の最終目的は人を生かすことであると
ドラッカーいましたこの第7の原則では人
を生かし人の強みを爆発させ最強のチーム
を作り最強の生産性を上げ人を誇りある
ものとする最強組織の作り方を学んで
いただきますこれが第7の原則1から6の
原則の執着線究極の原則
亀頭を生かすマネジメントの原則です
いかがでしたでしょうかこれが大変換の
時代人を生かし組織にイノベーションを
起こし
成長路線にシフトすることのできる
ドラッカーが教えてくれる人を生かす系7
つの原則です
南海のトラッカーをシンプルに7つの原則
に集約しこれ以上に実践しやすい
ドラッカーの理論はありません
組織の人を生かしたい
イノベーションを起こし最大の成長路線に
シフトされたいと考える経営者の方は
是非この原則を社長から経営幹部そして
部長課長と
導入されてみてください
ドラッカーは言います
変化の時代には変化を機会とせよそれが
チェンジリーダーになる秘訣である
変化を機会として組織に最大の
イノベーションを起こせるその手腕は経営
者としてのあなたにかかっています
ドラッグを導入され是非
成長企業にシフトしませんか
ドラッカーの扉はあなたに開かれています
変化を機会とし
チェンジリーダーに進化し今こそ経営に
勝利しましょう
[音楽]
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