【KPIは誤解だらけ】リクルートKPI講師歴11年のプロ直伝「KPIと数値管理を履き違えるな」／ダメなKPIを1秒で見分ける方法／KGIとKPIの違いを図解【MANAGEMENT SKILL SET】
Summary
TLDRこのスクリプトは、KPI（キーパフォーマンスインディケーター）マネージメントの重要性とその誤解を解く会話を通じて、組織のパフォーマンスを最適化する戦略について解説しています。KPIは、組織の目標達成に不可欠な指標であり、数字だけでなく、成功への鍵を握る要因を示すものです。スクリプトでは、KPIマネージメントが単に数字を追うことではなく、組織のボトルネックを特定し、その解決に向けた集団的な取り組みを促進することが肝要であると語ります。また、マネージャーが組織の弱い部分を把握し、メンバーが心理的安全性を持ち、互いに助け合いながら成長することが組織全体を強化する鍵であると強調しています。
Takeaways
- 📊 KPIは数字だけでなく、組織のボトルネックを見つけるためのツールです。
- 💡 KPIマネジメントは制約条件理論に基づいていて、組織の成長と改善に役立ちます。
- 🔍 KPIは4つの要素から成り立ち、それぞれがビジネスの成功に寄与します。
- 🚫 KPIマネジメントの誤解を解消し、数字至上主義から解放される必要があります。
- 🤔 KPIを減らして焦点を当てることの重要性を理解し、組織の目標に向かって取り組む。
- 👥 組織のメンバーが互いに助け合い、弱い部分を強化することで全体のパフォーマンスが向上します。
- 📈 正しいKPIマネジメントは、ビジネス全体を制御し、組織の強みを活かすことができます。
- 🛠️ KPIマネジメントは、現場の変化を迅速に把握し、柔軟に対応するための重要な役割を果たします。
- 📉 組織内の目標が一致しない場合、矛盾や無駄な努力が生じる可能性があることを認識すること。
- 🌟 魅力的なリーダーシップは組織を動かす力ですが、現場の声を尊重し、心理的安全性を高める必要がある。
- 📚 KPIマネジメントの理解を深めることで、組織の目標達成と持続可能な成長を促すことができます。
Q & A
KPIとは何ですか？
-KPIとは、キーパフォーマンスインディケーターの略で、組織の目標達成に重要な指標を意味します。
KPIマネジメントとは何ですか？
-KPIマネジメントとは、組織の目標を達成するために、重要なパフォーマンスインディケーターを設定し、監視、改善するプロセスを指します。
制約条件理論とは何ですか？
-制約条件理論とは、組織のプロセスの中で最も弱い部分（ボトルネック）を見つけ出し、そこを改善することで全体のパフォーマンスを向上させる理論です。
KPIマネジメントでゴールとは何を表しますか？
-ゴールとは、組織が達成したい具体的な数字的または非数字的目标を指します。これは、売上や利益、視聴者数などの具体的な指標で表されることがあります。
KPIマネジメントにおいて、CSFとは何を意味しますか？
-CSFとはクリティカルサクセスファクターの略で、成功するために不可欠な要素を意味します。これは、組織のボトルネックとなる部分を見つけるために重要な役割を果たします。
KPIマネジメントを誤解していると、どのような問題が生じますか？
-KPIマネジメントを誤解すると、組織のメンバーが自分たちの役割や目標を理解できなくなり、無駄な努力をしてしまうことがあります。また、組織全体の目標と個人の目標が一致しない場合、組織のパフォーマンスが低下するリスクがあります。
組織が自立自転する状態を作り出すためには、どのようなことが重要ですか？
-組織が自立自転する状態を作り出すためには、メンバーが自分の役割と組織の目標を明確に理解し、それに向けて自らの責任を果たすことが重要です。また、組織の弱い部分を共有し、サポートすることで、組織全体を強化することも必要です。
KPIマネジメントにおいて、何が成功への鍵となる要素とされていますか？
-KPIマネジメントにおいて、成功への鍵となる要素は、組織の目標を明確に設定し、それに向けてメンバーが協力して取り組むことです。また、組織のボトルネックを特定し、それに焦点を当てて改善することが重要です。
KPIマネジメントがうまくいかない原因として、何が挙げられますか？
-KPIマネジメントがうまくいかない原因としては、組織の目標が明確でなく、メンバーが自分の役割を理解していなかったり、コミュニケーション不足、組織のボトルネックが見つけ出されずに改善されなかったりすることが挙げられます。
組織の成長を妨げる要因として、何が挙げられますか？
-組織の成長を妨げる要因として、弱い部分を共有しなかったり、サポートしなかったりすること、組織の目標と個人の目標が一致しないこと、メンバーが自分の役割を理解していなかったり、コミュニケーションが不十分なことが挙げられます。
KPIマネジメントにおいて、何を目指すべきですか？
-KPIマネジメントにおいて、目指すべきは組織全体の目標に向けて、メンバーが協力し合い、組織のボトルネックを特定して改善し、組織全体を強化することで、組織のパフォーマンスを向上させ、最終的に組織の目標を達成することです。
Outlines
😀 KPIマネージメントの誤解と真実
KPIマネージメントは数字ばかりで管理するという誤解がありますが、実際にはボトルネック理論に基づいて制約条件を明確にし、組織の成長を促す手法です。KPIは4つの要素から成り立ち、企業の成功に至る鍵を握ります。
😉 KPIマネージメントの目的と重要性
KPIマネージメントの目的は、組織の目標達成を助けるために、最も重要な指標を絞り込んで管理することであり、数字だけでなく質的な側面も重要です。また、マネージメントはチームで目標に向かって進むプロセスであり、単に管理する行為ではありません。
😌 KPIの選択と組織の強化
KPIを選ぶ際には、組織のボトルネックとなる部分を特定し、そこに焦点を当てることが重要です。KPIマネージメントは、組織が持つ多数の数字から最も重要なものを選出することで、組織の強化につながります。また、組織内での心理的安全性の確保も組織の強さに寄与します。
😍 KPIマネージメントの適用と組織の方向性
KPIマネージメントは、組織の目標と密接に結びついており、組織全体で共通の目標を追跡し、進捗を管理することができます。組織内での目標の一致性は、組織の円滑な運営と成長に必要不可欠であり、各部門が自分たちの目標しか追跡しないようになれば、組織全体の目標達成に支障が出ます。
😓 KPIマネージメントの誤用と改善
KPIマネージメントが誤用されると、組織は数字にとらわれ、本当の目的を失う恐れがあります。KPIは適切に選定され、組織全体で共有されるべきであり、デジタルツールを用いて情報をリアルタイムで共有し、組織の目標に向けた意思決定を迅速に行うことができます。
😃 組織強化のためのKPIマネージメントの活用
KPIマネージメントは組織を強化するための有効なツールであり、リーダーシップや組織文化と組み合わせることで、より強固な組織を築くことができます。マネージャーが組織の弱い部分を把握し、全員で協力して強化することで、組織全体のパフォーマンスが向上します。
😁 KPIマネージメントの適用ステップ
KPIマネージメントを適切に適用するためには、組織内で共通の理解を深め、心理的安全性を高めることが求められます。また、組織全体で目標を共有し、ボトルネックを特定して改善することで、組織の強さを向上させることができます。
Mindmap
Keywords
💡KPI
💡マネジメント
💡ボトルネック理論
💡ゴール
💡CSF（Critical Success Factors）
💡KGI（Key Goal Indicator）
💡心理的安全性
💡デジタルツール
💡ヒーローリーダー
💡自主性
💡組織文化
Highlights
KPIは、一般的に数字で管理されると思われがちですが、本当は制約条件理論に基づいています。
KPIマネージメントは、ボトルネック理論を応用して組織の弱い部分を特定し、強化することで全体のパフォーマンスを向上させます。
KPIの4兄弟としてゴール、KGI、CSF、KPIが挙げられ、それぞれの役割と関係が説明されています。
ゴールは組織の最終的な目的を意味し、KGIは具体的な数字による目標を表します。
CSFは、成功する要因の中でも最も重要な要素を指し、ボトルネック理論において改善の鍵を握っています。
KPIは、組織のパフォーマンスを数字で評価し、管理するための指標です。
マネージメントは、与えられた資源で目標に到達するための手法を研究するという定義があります。
KPIマネージメントの誤解を解いて、数字だけでなく組織の成長と発展に重点を置くべきだと述べています。
組織内での心理的安全性が、弱い部分を共有し助け合い、組織全体を強化する上で重要だと提案されています。
KPIマネージメントは、組織が持つ様々な数字を整理し、最も重要なものに焦点を当てることです。
組織の目標とKPIを明確にすることで、組織全体が一致した方向性を持ち、効率的に目標を達成できるとされています。
組織内でのコミュニケーションと協力が、ボトルネックを特定し改善するプロセスで不可欠です。
KPIマネージメントの適用例として、具体的なビジネスプロセスにおける改善ポイントが説明されています。
KPIマネージメントは、組織の弱い部分を明確にし、全メンバーがそれに対する責任を認識することで強化されるとされています。
組織が直面する課題に対して、KPIマネージメントがどのように効果的に活用されるかが議論されています。
KPIマネージメントは、組織の目標達成に向けてのプロセスを最適化し、持続可能な成長を促進する手法だと結論づけられています。
Transcripts
00:00KPIも一般的に言うとたくさんの数字で
00:02どうしてやれないんだみたいなことして
00:04ないのかみたいそうそうそうそうそう本当
00:07のKPIっってそんな話じゃないんですよ
00:09あそうなんですなんか上司が嫌がらせに
00:11使う道具だと思ってまし
00:15た僕のあのKPIマネージメントっていう
00:18のは制約条件理論いわゆるボトルネック
00:21理論っっていうのに基づいてるんですね
00:23はいここにあのホスがあると思って
00:25くださいあの水を流すホスとどへこんでる
00:28んですよはいほうはい終的には3箇所広げ
00:31ないといけないんだけどどこからこう広げ
00:33ないといけないかっていうとどこから広げ
00:35ないといけないですかえ一番水に近い
00:38ところじゃないあ水に近いとこだそれはね
00:40ブーですはいKPIマネージメントの
00:43KPIは4兄弟の4男なんですねへえあ
00:47そうなんですね4兄弟の4男なんですけど
00:49えなんか1番目立ってますですですこれも
00:52なんか日本の
00:5399.999%の企業のあるあるだと思い
00:55ますこれ絶対これ怒りますねなんでこう
00:58なっちゃうんですかいっぱいあるからです
01:00ああKTI
01:03[音楽]
01:08がはいマネージメントスキルセット始まり
01:11ます楽しみですねはい楽しみですねすごい
01:13楽しさが伝わってわかりましたはさんの
01:16マネージメントのこれ番組なんですけど
01:18日本でマネージメントが上手だと思って
01:21いる企業どこだと思いますかええはい
01:23イメージDNAさんとかあとま全食の
01:28サイバーとかサイバーそうですよねはい
01:30あとリクルートさんとかまそんなところ
01:33ですよねはいはいまさに今リクルートって
01:34名前出してしまったんですけどこの本今
01:371番売れているKPIの本なんですけど
01:39もうリクルートでもうKPI講師を務めた
01:42現場のプロの方が書いた本で今日はこの
01:46中尾龍一郎さん龍一郎僕名前が一緒なん
01:49ですよはい初めてです龍一郎ってあったに
01:52来ていただいてますでは中尾さんお呼びし
01:54ましょうよろしくお願いしますよろしくお
01:57願いします願します中尾マネジメント
01:59研究所代表の一郎さんですよろしくお願い
02:02しますはい中尾ですよろしくお願いします
02:04はいもう中尾さんもうKPIのプロという
02:06ことでもうすごいご経歴なんですけど元々
02:10リクルートにいてリクルート29年間そう
02:13ですねなんですねでリクルートいろんなま
02:15授業を経験されてま本当に例え住宅料金
02:20スモとかですねあとは本当にリクド
02:22グループの車内勉強会でKPIをまみんな
02:25に叩き込んだってことなんですねはいま
02:27あの聞いてもらったって感じですかねあの
02:30まずちょっと中尾さんこの本もたくさん
02:32出されてるんですけどどうしてKPIとか
02:34マネージメントに興味持ち始めたんですか
02:36うんこれはですね先ほどご紹介いただいた
02:39ようにあのリクルートで29年間働いてて
02:42前半はどちらかというと何かこう難しい
02:45テーマがあるとプロジェクトベースで人が
02:47集まって解決したらあの解散というような
02:51ことを続けたんですはいはいてところが
02:53ある時に上司と揉揉めましてそうなんです
02:57かはいであのちょっと飛ばされちゃった
03:00ですねあおでで飛ばされた先がちょうど
03:04あのリクルートのグループの新しい会社を
03:06作るっていうタイミングではいま新しい
03:08会社作るって楽しいじゃないですか楽しい
03:11ですでしかも与えられたメンバーがすごい
03:13やる気はあるんだけどうんスキルが
03:16あんまりなかったんですなるほどうんで
03:18そうするそうして色々こうみんなで対話し
03:21ながら会社を作るためにいろんなものを
03:24こう教えたりするとなんかみるみる成長し
03:26たんですへえで従来はあのその分野のプロ
03:30が集まってプロジェクトで仕事してたんで
03:33それが僕は自分が好きだと思ってたんです
03:35けどなんかこう一緒に長い期間うんこう
03:41教えながら学びながらやるのが好きだって
03:44気づいたんですなるほどうんであの
03:48マネージメントをちょっと極めようって
03:50いう風に勉強しようっていう風に思っ
03:52たって感じでしたねうんうんそんな
03:53きっかけがあられたんですよねはい何が
03:551番マネージメントの魅力ですかあの
03:57プレイヤーになりたいって人も多いじゃ
03:59ないですか最近ちょっとマネージャーを
04:00拒否する人もあるんですけど1番の魅力
04:03って何ですかはいマネージメントはいくつ
04:05も魅力があるんですけれどもやっぱりこう
04:081人でやれることってはい限界ありますよ
04:11ねうんああそうですねどんな才のある人で
04:13もうんはいでそれがこうチームでやること
04:18ができたらおそらく1人でやれるよりも
04:20大きな仕事ができてまそれが一番楽しいん
04:23じゃないですかねうなるほどあのまこの本
04:26でも書いてあるんですけどまいろんな誤解
04:28が世の中にある
04:31まKPIとマネジメンの嘘というか誤解が
04:34たくさんあるとうんですねだから例えば
04:37この言葉に紐ついてるイメージってある
04:40じゃないですかだから例えばKPIって
04:42いうのはえ数字で管理するんだはいとかて
04:45イメージがありますありますね
04:47めちゃめちゃありますはいで例えばKP
04:49じゃないんですけどよくあの正論って言う
04:52じゃないですか論正論はうまくいかないっ
04:55ていうことがいよ綺麗事はうまくいかない
04:58とうんそれは正論ではなくて論なんですね
05:02はあこうすべきだって話で正論っていうの
05:05は物事の道筋通りうまくいくって論なので
05:09はいあのうまくいく話なんで正論がうまく
05:11いかないとするならばそれ正論ではない
05:13ですよ確かにえ言葉しでそんなに印象変る
05:16んですうんかりますよねだからKPIも
05:18一般的に言うとなんかこうたくさんの数字
05:22でこうメンバーにこれをやったのかやら
05:25なかったのかってどうしてやれないんだ
05:26みたいなかしてないのかみたいなそうそう
05:28そうそうそうあんな感じのイメージがあっ
05:31て本当のKPIってそんな話じゃないん
05:33ですよねあそうなんですなんか上司が
05:35嫌がらせに使う道具だと思ってましたあ
05:38もしかしてやはいKPIKPIなんで
05:41そもそも横文字なんだよって数字って言え
05:43よって思っちゃったんですけどあでもそう
05:46ですよねはいだからたくさんの数字でやっ
05:49てるのは実はあれはあのKPIではなくて
05:52数値管理なんですよああまた言葉が1つ
05:56ずつなんかクリアになってきましたねいや
05:58ちょっと今日はどんどんを剥しててほしい
06:01というかもう全国の上に変わりたいですよ
06:04ね見てほしいなと思いますで3つトピック
06:07がありますこちらになります1つまさに
06:09KPIは5回だらけえ2つ目がKPI
06:13マネジメントを制するものはビジネスを制
06:15するとことでまさにはさんが多分聞きたい
06:18とこだと思うんですけどあと3つ目これは
06:20中尾さんの独自の言葉gpop
06:23マネジメントで自立自転するま自ら動く
06:27ような組織を作れってことですかねうん
06:29まずちょっとKPIの誤解だらけなんです
06:31今ちょっと触れていただいたんですけど
06:33じゃ何ですかKPIってまず1つ目は
06:36KPIの手前でマネジメントって言葉が
06:39あるじゃないですかはいでマネージメン
06:40トってこう日本語に訳す時にあの管理
06:43するってあそうですねはい訳しますよねで
06:46私の会社も中尾マネージメント研究所って
06:50名前なんですけどじゃこれもし日本語に
06:52役したら管理するを研究するっていやや嫌
06:56ですよねですよねねやですねちょっとあの
06:59マネージメントっていうのはマネージto
07:02ていう言葉がありますけどまマネージは
07:04動詞ですねマネージtoってどういう意味
07:06かというとうんなんとかしてやり切るとか
07:10なんとかして達成するって意味はないです
07:12はいだからマネージメントっていうのは
07:14与えられたチーム与えられたお金与えられ
07:17た時間でなんとかこのゴールにうん
07:22たどり着くことを
07:24考える色々な手法のことなんですだ管理は
07:28一部なんです
07:30そうなんですかもう管理でマネージメント
07:32だと思っちゃってましたはい思だ一部の
07:35ところだけのイメージを取って間違間違っ
07:37て伝わってる言葉ですねいやもう誤解
07:40だらけですねそうですねもうすでにこう
07:42範囲の誤解が今1つ解けましたねうん確か
07:45にマネージて言ってなんかなんとかしてま
07:47総意工夫してこなすみたいな英語ですけど
07:50それが誤解になっちゃったじゃあKPI
07:53ってそもそもじゃどういう風に考えたら
07:55また誤解がありそうですけどそうですね
07:57KPIってあのこうキーパフォーマンス
08:01インディケーターの逆ねはいでだから
08:04キーっていうのは鍵ですよねはい最近
08:06ちょっと物騒になってるからこう部屋の鍵
08:08もなんか2個あるとかありますけれども
08:11普通は1つですよね普通は1つですねて
08:14ことは事業にとって1番こうキー
08:18パフォーマンスですからうんはい事業に
08:20とってパフォーマンスを出すためのキーに
08:23なる話をしてるんですよああ1つってこと
08:251つなんですよねあだからたくさんの数字
08:30を管理するってこと自体が悪いって話では
08:32ないんですけどそれは数値管理です
08:35なるほどだからそれはKPIではありませ
08:38んというなるほどでも結構複数あるとか
08:41多いと思います例えば相談件数とか営業
08:43利益率とかいろんな数字を3つ4つ出し
08:46てる企業って多くないですかねうんだから
08:48それが今回のあの冒頭のあの間違ったって
08:51話ですねはいあなるほどうんちょっと
08:54ギクッとした方多い気がしますね今でも今
08:57ちょうど作ってるじゃないですかちゃんと
08:581個にしてますいやちょっと2つありまし
09:00たね1つ削りますねぜひぜひはいでもこれ
09:041個に絞るって結構大変じゃないですか
09:06あのやっぱり企業なんでいろんな数字でま
09:09ちょっと管理していかないとあのなんて
09:11言うんですかみんながサボったりとか
09:13うまく業績上がんなかったりする心配が
09:15あるんですけどなるほどだからそもそも
09:18自分の組織のメンバーがサボることをはい
09:23が悪いと思ってることがあれそもそもダメ
09:27ですねそういやそう例えはい例えばです
09:30けど例えばですねはいこれあそそうか
09:32ピポットさんはサボる人が多いんですかね
09:34いそみんなあの自立型の組織ですはいはい
09:37あ要はですね例えば最近は違いますけど
09:41Googleさんにしても20%ルールっ
09:43て言って20%は自分の好きなことやれ
09:46よって言ってるじゃないですかトヨタ系の
09:48ある会社に話を聞きに行ってもうんはい
09:51どうしてこうイノベーションが次々に
09:53できるんですかって聞いたら暇だからと
09:55おしたんですよええ考える時間があるから
09:58うん余白があるんですね余白があるからで
10:01ところがさらさないって話になるとどう
10:03いうことが起こるかというとみんなやった
10:05ふりするんですよあ本当は1時間でやれる
10:08ことをゆっくりやるとかですねはい
10:10なるほどだから本当はその達成するべき
10:13ことをやればいいのにその時間とかさら
10:17ないことに重きが置かれちゃうんですね
10:18そうですそうですだから基本的にはこう
10:21新しいことをやるとかイノベーションを
10:23するって言ったら暇でみんながゆっくりし
10:27たこう雰囲気でんうんだダメだとうん
10:33サボるなと言った瞬間にその組織は新しい
10:37ことできなくなるんですよねへえうんそっ
10:39かじゃあ1個にまず絞るってことがもう大
10:41前提の大前提ですねそうですそうです絞れ
10:43ば絞るほどでも上司もそこに対してなんか
10:46責任をき明確にできますもんねはいそう
10:49ですそうですでしかもどうしてこれ絞れ
10:52ないかって言うとはいさあの2つなんです
10:55けどね1つはこれに絞って失敗したらどう
10:58しようっていう不安の壁があるんですよ
11:00そうですねでもう1個はこれ1個に絞っ
11:03たりするとなんかすごいシンプルなことに
11:06なるんですねこの1個だけやってくれです
11:08そうするとえ中尾さんそんなこと分かっ
11:10てるんですけどとバカじゃないんですかと
11:13はいあれもそれもこれもしないといけない
11:15中でどうしてこれだけでいいとかっていう
11:17そんなシンプルなこと言うんですすかって
11:19いう風に言われてバカって思われる感じが
11:21するんですよああなるほどうんうんうんで
11:24こう大体はいなんか偉くなる人の一部は
11:28学歴だったりする
11:29はいそうですねインテリが多いですよね
11:31ですですでそうするとバカて言われるの
11:33大嫌いなんですそうですね1番の悪口かも
11:36しれないですね賢って言われたんですよ
11:37みんななるほどだからそのバカの壁と不安
11:41の壁を超えないといけないですよああじゃ
11:442つの障壁があるのであるんです結構
11:46大きいですもんねそ小壁ってうんうんでも
11:49確かにシンプルだと上司と部下の会話が
11:51すごくすっきりすると思うんですよただ
11:53一方でじゃ例えばですねピボットのじゃあ
11:56ゴールとしてま毎回視聴者数がまコア市長
11:59っていうのはあるんですよねあの狙いたい
12:01年齢層のが例えば3万3.5万再生する
12:06みたいな目標にあるとそれに目がけて
12:08みんな行くんですけどそれ以外の指標が
12:11おりになっちゃうんじゃないかて不安が
12:12あるんですよ例えば視聴維持率とかま何分
12:15見ているかとかクリック率とかたくさん
12:17やっぱ数字があるのでその不安感はどうし
12:19たらいいですかうんうんうんうん他の数字
12:21がおになっちゃうんじゃないかっていう
12:23リーダーはうん他はいいって言わないと
12:25いけないですえこれどういう話かというと
12:28はいうん
12:29僕のあのKPIマネージメントっていうの
12:31はあの制約条件理論いわゆるボトルネック
12:34理論っていうのに基づいてるんですねで
12:37ボトルネック理論ってどういう話かと言と
12:39ここにあのホースがあると思ってください
12:41あの水を流すホースうんでここがねこう
12:45ところどころへこんでるんですよはいほう
12:47はいで流れづらいこう水流してくるじゃ
12:50ないですかまさにおっしゃったように流れ
12:51づらいですよね例えば3箇所へこんでると
12:54しますよねと広げないといけないですよね
12:56はいこのへこんでる部分最的には3箇所
12:58広げないいだけどどこからこう広げないと
13:02いけないかってどこから広げないといけ
13:03ないですかあえ一番あの水に近いところ
13:06じゃないですかあ水に近いとこだとはい
13:09それはねブー
13:11です間違いどこでしょ真ん中ぐらいですか
13:15ねどうしてそのあの1関係なですじゃ最
13:18じゃ最後ですかねね3つしかないからねだ
13:21から1番狭まってるとこですねはいああ
13:241番狭まってるところを広げない限りうん
13:27なるほどあの要はそこが最後ここはボトル
13:30ネックまボトルネッボトルネックなんです
13:32だから同時にできるんだったらやっても
13:34いいんだけれども
13:36うん1番効率がいいのは全員でとことこ
13:41とこって言ってそこをどうやってこれどう
13:42いう材質でできてるんだなぜこれが細く
13:44なってるんだ邪魔してるわなんだあの
13:46いろんなことを試してみようってやってみ
13:48てちょっとずつ細く細いのを太くしてあ
13:51ここできたよねって言って俺らいいチーム
13:53ちゃんって言って2つ目に行かないと3つ
13:56に分れたら人がああなるほどなるほど分散
13:59しますよが分散しますねそうそうでしかも
14:02ここが広くならない限りうん他が広くなっ
14:05てもダメなんじゃないですかうんうんだ
14:07からここが一生懸命こう広げてるのにお前
14:09らが広げないから俺らの努力が無駄なんだ
14:13て言っていじめっこになるわけです
14:14なるほどうんいや面白いですねそれあり
14:17ますねあとちょっとよくある誤解というか
14:19ややこしいのがKPIだけじゃなくてま
14:22kgiとかまCSFとか色々あるじゃない
14:24ですかこの位置関係がわかんなかったりし
14:27ませんそうですねなるほどなるほどうん
14:29どこから決めればいいのかとかそうですね
14:31まず何からとかうんあとそれぞれの違いと
14:34か分かりますそうですいやkgiとKPI
14:36がちょっとごごになる時はやっぱりあり
14:38ますkgiKPIっていうのは実はあの4
14:41兄弟ですよって話ちょっとこ今図が出て
14:44ますけど4兄弟実はKKPI
14:47マネージメントのKPIは4兄弟の4なな
14:50んですねへえあそうなんですね4兄弟の4
14:53男なんですけどえなんか1番目立ってませ
14:55ん4のくにみんが4だけしてるですよほお
15:003難とかあんまり有名じゃないですよね
15:02いや3難ちょっと聞たことないですよね
15:04ちょっとふわっとしてないふわとしてない
15:06ですねうんだからこれ今ちょうどあの図に
15:09なってるのでうんうんゴールとkgiが
15:12ワンペアなんですねなるほどじゃあ長男と
15:15次男はワンペアなであじゃここは仲いい仲
15:18いっていうかまチームなんですねでゴール
15:20は言葉なんですよはい例えば売上とか利益
15:25とかさっきの話で言ったら視聴者あのP
15:28うん
15:29はい再生数ですねはい再生数って言葉で
15:33じゃあその数はいくつなんですかていうの
15:35がkgiですねゴールイン確具体的に数字
15:39でっていううん基本的には会社がえ今期は
15:43これがゴールだよねって決めてるはずなの
15:45でうんもちろんこの事業計画を0から作る
15:48時にはこのゴールと刑事合を決めるんです
15:51けどはいあのほとんどの例えば
15:55マネージャーさんだとか部長さんっていう
15:57方々で言うとこの数は会社が決めて
16:00るっていう風に思っていいと思いますね
16:01そうですねうんうん降りてくるものねで
16:05その下のCSFとKPIがまたワンペアに
16:09なっててはいああここがペアなんですね
16:11そうなんですだからCSFが言葉ではい
16:14えっとKPIが数字です数字あこういうあ
16:17こ縦縦のこう切り口があるんですねで
16:21CSFはクリティカルサクセスファク
16:23ターって言ってサクセスファクターだから
16:26成功する要因の1番クリティカルなうん
16:29うん話ですねで下にこのCSFの下になん
16:32かこうこういっぱいついはいやばねなん
16:35ですけどこれあのビジネスプロセスですね
16:37うんだから例えば例えばあの集客をして
16:42うんうんでナーチャリングして営業活動し
16:45てカスタマーサクセスしてみたいな話で
16:48あるじゃないですかあれの中で1つ選ぶっ
16:51て書いてると思うんですけどはいほ1番
16:53弱いところはい弱いとこですかさっきの
16:56ボトルネックなんですですかの中で1番
17:00へこんでるところがCSFになります
17:03なるほどいやこれ大事だと思ったんだ
17:05さっきあの中尾さんの事例があると思うん
17:07ですけどいろんな企を見てらっしゃると
17:08思うんですけどなんかkgiとKPIとか
17:11を各幹部に聞いた時に全然違う答えが出て
17:14きたみたいなあなたのゴールKJ何ですか
17:16みたいなこれ今ちょっと図にしたんです
17:18けどなんでこんなこと起きちゃうんですか
17:19ねこれはもうあの1万人ぐらいのあの会社
17:22でうんあの幹部の方々にま100人ぐらい
17:26の幹部に聞いてみましたとはい1年間の
17:29始まりの機種にはいみんなで過去最高益の
17:32あの120億円を追いかけようって決めた
17:34んですようんあうんうんでところが
17:36ちょっと目標が高かったんでこのままだっ
17:39たら120行かないねという話になって
17:41あの目標を少し下げたんですね修正したん
17:44ですで修正目標が100億円っていう数字
17:46なんですうんでところが期末に行に従って
17:50案外行くようになってですねああちょっと
17:53超えちゃうもう100億は超えて110億
17:56まで超えちゃったんですよおおもうすぐで
17:58そうですね120かなてとまで来たんです
18:02はいでその時にどう思ったか言ったらはい
18:0480人の人はもう一旦120億の気象目標
18:08は下げたから修正目標は100億だよねと
18:11でこれが正しい正しくないで言うとこの人
18:13は1番正しいんですそうですから80人の
18:15方が100億って言ったんですけどはい
18:17あの17人の人はこのままだったら行くん
18:21じゃねとあそう機種に考えた考えたやを
18:24なるほどでま会社で言うとなんかあの気象
18:27目標を下げて修正目標に評価が下るみたい
18:30な話もあるので少目標を達成させようぜ
18:33みたいな話が17人思っていててで3人は
18:37今期110超えるけど120は厳しいよと
18:42はあなるほどなるほどだから来期にみんな
18:44で120億っていう過去最高を1年ずれ
18:47ちゃうけど置こうぜって言ったわけですよ
18:49これ何が問題が起きるかって言うともしも
18:52ここに1億円
18:53うんうんお金が余ってるとするじゃない
18:56ですかま余ってるって言いとおかしいけど
18:58あるある予算が予算があるって言ったら
19:01真ん中の17人の人たちはこの1億円は
19:04使わないでああ利益を1億円乗っけようよ
19:07とうんほそうしたら今117億円なんだ
19:10けどさらに120億に近づくよねとこれを
19:13みんなで頑張ろうと要はあの投資しないで
19:15おこうよっっていうわけですよでも1番下
19:18の人たちはライキーのスタートダッシュの
19:21ためにも来期のために例えば集客しようよ
19:25とか来期のために準備する金使うよって
19:27いうかもしれないじゃないはいはもちろん
19:29あの木をまく話なんでそれが経費として
19:32落とせるか落とせないかいろんな話はある
19:33んだけれどもで80人の人たちは全然ひひ
19:37で考えますよねそうなるほどそうですね
19:39ああじゃあ1億円の使い方が変わってくる
19:41んですねですですでこれ幹部で変わ
19:45るってことは現場に行けば全然もうめゲム
19:51これもうなんか日本の
19:5299.999%の企業のあるあるだと思い
19:55ますこれ絶対これ怒りますねんでこうなっ
19:57ちゃうんですかこれはいっぱいあるから
20:00ですあKPIがもちろんだからKPIの
20:04手前にゴールもいっぱいあるんですよえ
20:07ゴールもいっぱいあるんですかだって
20:09いろんな会社のゴールいっぱい書いてあり
20:10ますよ確書いてありますね書いてあります
20:12ねもちろんねあのいっぱい書いていいん
20:15ですよいっぱい書いていいんだけれども
20:17じゃあこれどうしどう考えたらいいかって
20:19言うとさっきのホースと同じではいこの5
20:22つ書いてあるゴールの中でどれが1番弱い
20:24のとうんつまり達成するのに対してどれが
20:291番不確かだと思ってるのとその不確かな
20:32ところだけみんなで追いかければいいん
20:34ですよなるほどでもちろんね計画だとか
20:36管理部門の人たちはその数字を見ながら
20:39うんあのゴールもうんここが1番弱いと
20:42思ってたらここ弱くなりました大変でって
20:45話はすればいいんですよでも一旦1番弱い
20:49とこはどこなんだとそこにみんな人物金お
20:52金をあの人物金だとか知恵を使おうよって
20:54いうのはゴールでも考えないといけないし
20:56でそのゴールの中ゴールを達成するための
21:00方法のKPIもいっぱいある中で1番弱い
21:03とこやらないといけないっていうのが
21:05すごいシンプルな話面白い1個だと例え
21:09変更があってもみんなが気づきますよねあ
21:11100億120になったんだもう1回戻っ
21:13たんだたくさんあるとここが変わってもな
21:16変わったんだっけなとかあれ来だったかな
21:19みたいなっちゃうよそうなんでしかもなん
21:21かこれ共有してるよとかって言うんだけど
21:22その共有してるものがはい例えばトヨタの
21:25グループみたいにもう毎日毎日きれに更新
21:27さるいあんだけどいやいやあのなんかあの
21:31今はオフィスにそんなことないかもしれ
21:33ないけどこう壁にいろんなものが貼られ
21:35てるんだけどあれが変わらなかったりする
21:38のがあるじゃないですか日で変わらなかっ
21:39たりですね神だとみんなとことこ歩き
21:41ながら見れるんだけどなんかデジタルの
21:44ものにしてるともうあまりに
21:47情報でも経営者いやスラックで送ったよと
21:49か言うんですよそれ何なんですかねだ
21:52からそうじゃないですかスラックで送っ
21:55てるんだけどあのびっくりすぐら人はね数
21:59そうえそうなんですかそうだいや難しく
22:02ないですかだってここになんか色々書いて
22:04あってでそこにあのもしスプレッドシート
22:07だったらこうタブがいっぱいあってそう見
22:09たくないもう見たくない確ああのスプシ
22:11作っちゃってるっていう前提で言ったら見
22:13たくない見たくないですよねそんなに興味
22:15持ってないですよねでしかもそのグラフも
22:17なんか棒グラフの横にあのあなんかこう
22:20折れ線グラフがあってでここになんか
22:22パーセンテージのやつもあってえどういう
22:24ことってはいもノールックでこのスタンプ
22:26をしてますよ
22:29です見てませんのいや見ま見ましたみたい
22:32なだから例えばうん僕たちが3つの
22:35グループとするじゃないですかあの家
22:37みたいなもんですね部の下のでで本当は
22:40同じ組織にいるわけですよだったらこの
22:43組織のゴールと組織の刑事を3人は
22:46追いかけないといけないんだけどそれを
22:48割り振りした自分の組織のもんしか書か
22:51ない人もいるわけですよあなるほど
22:53なるほどそっか自分の目の前だけ見てる人
22:56もいますもんねですですだからさっきの
22:58あの集客目標をゴールだって言ってる人
23:01たちもいるわけですよはいうんそっかあと
23:04はまさん今度KPI作ると思うんですけど
23:06なんかダメなKPIの例ってあります
23:09例えばじゃ何に書いたらいいとかあります
23:11かExelがいいのかとかどはいまあの人
23:14が作るもんなんで僕はま評価する話じゃ
23:16ないんですけどたまたまこういう仕事し
23:18てるとKPIをチェックしてくださいって
23:20いう風にそうですよねね来るんですけど
23:23あの中身を見なくてもダメだってわかん
23:26ですよえええ超能力じゃない
23:30ですチャットのが失礼とかですかいや
23:34あんまり今今時チャット失礼な人あんまい
23:36なよそうですよねもう慣れてますから確か
23:39にななんですかね要はさっきの話ではい
23:42はいKPIとかってあの4つのわけじゃ
23:45ないですかはいはいだからゴールがこれで
23:48kgiがこれでCSFがこれでKPIが
23:51これだって書くんだからテキストでいい
23:53わけですよだそこにうんあのよくある
23:55パターンはExelとかスプレッドシート
23:58とかついててそこにあの山のようなあの
24:02項目があって山のようにこう数字を見てて
24:05でもうなんかいろんなところに黄色とか赤
24:07とか数字がついてたりグラフがついてるや
24:10ダそうですですですだあれはあの悪いわけ
24:13じゃなくてあれは数値管理なんでそっか
24:15もうじゃあエでダってあった時点でもこれ
24:17ダメだってだからあのメールでも添付し
24:20てるファイル分かるじゃないですかはいだ
24:22からここでエクセルとかスプレッドシート
24:24だった瞬間にこれはダメてわかるさんの
24:27もうチェックがもう
24:28はいなるほどだから10年ぐらい前までは
24:31テプファイルが分からなかった時代があり
24:33ましたけど今はもうテプファイルで分かる
24:35からなるああこの子はダメな子だなって
24:37わかるっていうそっかいやこのパート1
24:40だけでも学びが大きいというかもうKPI
24:42が実は4兄弟だっていうのとあと1つに
24:45絞ってま現場を楽にするっていうか責任
24:49放棄するなっていうことがそういう勉強
24:50なったんですけどテーマ2に行きたいと
24:52思いますけどKPIマネージメントを
24:54制するものはビジネスを制するっていう
24:56ことではいやっぱり正しいKPI
24:59マネージメントま誤解とかまExelは
25:01使わないとか色々分かったんですけどじゃ
25:03正しいKPIマネージメントっていうは何
25:04ですかどういう組織が行けてる感じになる
25:08かっていう話なんですねはいだから例えば
25:11すごい強いリーダーがいてあの俺の言う
25:14ことを聞けっていう組織もあるじゃない
25:15ですかありますよねカリスマ的なうんあの
25:19経営者が経営者がいてってで特に日本は
25:21そういうのをあの大好き大好きですね藤
25:24すむとかそてそうですねはいでそういう風
25:29なあのいわゆるヒーローを待ってるような
25:31方があると思うんですけどヒ待っでこの方
25:34が本当に天才でねちゃんとあの現場の変化
25:36をうんちゃんと把握していてて世の中が
25:39こう変わっていくってことが分かった上で
25:41あるいは場合によったらえ世の中をこう
25:44いう方向に持っていきたいんだみたいな
25:45ところがあるからいいんだけれども要は
25:49現場の変化を把握できますかという話なん
25:52ですよねうんああだから現場のあの変化を
25:56把握するためには現場の人たちが
26:00例えばなんかこれちょっとまずいと思った
26:02時にいちいち課長に話をして部長に話をし
26:07て役員に話をしてえ2週間後の取締会で
26:11あの話をしてうんうんうんキュって戻って
26:141ヶ月後にお客さんに話をしてたら
26:16間に合わないですですよねはいだから
26:18いらっしゃったサバとかそんなこと絶対
26:20ないじゃないですかもうあの明後日で
26:23みたいな話ですねですよねだから現場が
26:27ある程度
26:29権限を持ってないできないわけですよそう
26:31ですねですよねただ現場に権限持ってるん
26:35だけどじゃあみんなが好きかってしたら
26:37もうどどうなるかよくわからないですね
26:40カオスな感じになりますですはいでも
26:43例えばうちの会社のゴールはこれですうん
26:46て分かっていてて皆さんにメインでやって
26:49欲しいことはこのCSFをこれぐらいまで
26:52の数値にして欲しいことが1番大事です
26:54うんあて分かってるとみんなも何をして
26:59いいか分かるじゃないですか動きやすい
27:00ですねですですなんか1番星というかここ
27:03に行けばいいんだってそうそうですそう
27:05ですそうですだから組織がいくつかにも
27:08別れてるんだけれども組織が別々のものを
27:11追いかけてると矛盾が起きたり対立したり
27:14するわけですよ例えば具体的な話で言うと
27:17え集客をしますナーチャリングをします
27:21相談をしますでカスタマーサクセスがあっ
27:24た時にうん例えば集客をするチームは集
27:27目標追いかけますとはいはいでそうすると
27:31本当はこのお客
27:34さん来てもはい相談にならないって分かっ
27:37てるんだけどうんはい集めちゃったりする
27:39じゃないですか人が大事ですから人数が
27:41大事なでそう人数は目標数字が大事だから
27:44だから先ほどのお話なんかで言うとえ
27:47ターゲットは20代のこういう人たちだっ
27:50て分かっているにも関わらずなんか数字
27:53足りない時になんか40代の人も集めよう
27:56かとかですねが出てきてし出てきますよね
27:59これ意味がないけれども目標をそういう風
28:02にするとうんしちゃうわけですよねで次の
28:06ナーチャリングして相談を作るところも
28:08本当はこれこの相談にならないんだけど
28:13無理やりぜひとかってお願いしてああ話
28:15聞いてくださいお願いしますって言ってで
28:17こう相談したらなんか無理やりあの
28:20ちょっとオーバートークしちゃってはい
28:23受注してで最後のカスタマーサクセスが
28:25偉い目に合うみたいな話てあるじゃない
28:27ですかはいあるあるありますよねでも今
28:301番大事なことはここだっていう風にもし
28:33決めたらうんそこをみんなで追いかけるで
28:37僕の言葉で言うとこの部分最適それぞれの
28:39組織が1番じゃなくてうん全体で1番大事
28:44なことをやろうとこのホースの1番狭い
28:47ところをみんなで広げるようにしようよと
28:49営業が弱いんだったらうんうん営業がし
28:52やすい相談をあのお客さんを集めるし
28:55ナーチャリングも営業の前うんやっといて
28:58あげようとねそういう風にしたら営業簡単
29:01になるじゃないですか自信持てますよね
29:02受注率上がるからていう風にうんうんする
29:05とへえでここが十分強くなってきたらじゃ
29:09次はナーチャリングが弱いからうん1つ目
29:12のホースのこのあの細いところが広くなっ
29:15たから次にあの狭くなってるところを広く
29:18しようていうのをみんなが分かってるよう
29:21にするといいよっていうだから全体最適の
29:23組織を作る時に1個ずつやるってのはそれ
29:25いい話なんですよねえそのその形が理想な
29:29の分かるんですけど現状そうなってないっ
29:31ていう組織があった時にどこから手を打て
29:33ばいいんですかあこれはすごい簡単でこの
29:37少なくてもこの組織のなんかマネージャー
29:39さんぐらいいるじゃないですか
29:41マネージャーさんがみんなで集まってうん
29:43あの我々のホースのどこがどれぐらい
29:46へこんでるのかっていうのをみんなで見る
29:48わけですようんああそうするとここが1番
29:52へこんでるよねって分かるわけですねうん
29:54はいでこれみんなで見ながらここがへこん
29:57でるよってわかったら助けようと思います
29:59よねはあでそこで自分たちが1番へこんで
30:04るって言い出せないというかそういう時は
30:06どうしたらいいんですかあそれねすごく
30:09分かりますはいはいこれあの数年前に
30:12ロバートキーガンっていう人が書いた本で
30:15なぜあの弱さを見せ合える組織が強いのか
30:18とか心理的安全性って言葉が出てましたよ
30:22ねあれ元々の意味ってどういう意味かって
30:25言うと本当は私たちが弱いのに弱いって
30:28言いたくないていうのはこれ言うと言え
30:32それお仕事なんだからさお前ら頑張れよっ
30:35て言われるわけですよ確かにあるいはもう
30:38なんかえ俺らもさはい大変なんだよお前ら
30:42だけ弱い弱い自慢するなよってやるわけ
30:44じゃないですかあ弱いマウントみたいな
30:46そうですそうですそうですでそうすると
30:48どんなことをするかって言ったらあの本当
30:51は弱いのに弱くないんですっていう風に
30:53見せたりなるほどなるほどそうあるいは
30:56えっとちょっと嘘かうんうんだからその
30:59バトガの本の中に書いてあるのは実は人は
31:02平均で4割の時間を自分の弱さを取り
31:06作ろうために使ってるって言もいない
31:08もったいないでしょもったいないですねだ
31:10からそれをやめた瞬間に今6割の時間しか
31:14仕事に使ってないわけじゃないですか4割
31:16仕事にできたら10/になるんだから
31:191.5倍以上のパフォーマンスが発揮
31:22できるんですよだからあれの元々の話は僕
31:25たちがその組織が成長したいんだったら
31:29そういうあの本当は弱いんですっていう
31:32ことを隠すうんうんのをやめてあの今回
31:36助けてくださいとうんその代わり次どっか
31:38が弱かったら助けますとでこれをいちいち
31:43そんなこと言わなくても制約条件理論を
31:46みんな知ってると今この瞬間はここ弱い
31:48からこれ当たり前のようにみんなで助けん
31:51だよねとうんうんうんだからこれはこの
31:53瞬間だけの話で次弱いところはあの僕の
31:56ところは弱くなったら助けてもらえるよう
31:57ああでもそれをきちんと繰り返すとホース
32:00がパカって開いてさらに大きくすることも
32:03できるですですですですですこう組織が
32:06もし4つ分れたらねうん例えばここの
32:10リーダーマネージャーの方が最近
32:13マネージャーになったっていうと経験も
32:16ないしスキルもないしメンバーとの人間
32:19関係もないじゃないですかここを弱くなり
32:21そうですよねなりそうですなりそうですよ
32:23ねあるいはメンバーが侵入社員が多いとか
32:26移動者が多いうん
32:30はいここ可能性ありますよねはいでところ
32:33が従来はあのそのよかろうとあなた新しく
32:37マネージャーになったんだからすぐに1人
32:40前になってもらわないと困るわよって感じ
32:42でコミュニケーションしてたんだけど制約
32:44条件理論っていうのは弱いところをみんな
32:46で守るって話だから新しいマネージャーを
32:49守るし移動者が多い新入社員が多い組織は
32:52守るし雇用形態で弱い人たちが多い組織は
32:56みんなで守るってことがんうんみんなで
32:58分かれば守りますよねそうですよねここに
33:01赤ちゃんがいるのにあの赤ちゃん育てない
33:04であのお前勝手に育てよとこネグレクト
33:07ですよねネグレクトですねうんだから会社
33:11の状態も今のやり方がいいわけじゃなくて
33:13弱いところをみんなで守ると会社全体が
33:17強くなるって話面白いいやなんか心理的
33:21安全性の言葉のイメージが今ガラっと
33:23変わりましたね面白いですねうんあとです
33:26ね今の話を含めてちょっとステップ10の
33:28ステップであのKPIマネージメントま
33:31これをえちゃんとやれば正しい
33:33マネージメントできるっていうちょっと
33:35これを説明していただいてもいいですかね
33:38ピボットアプリでは料理をしながら学べる
33:40バックグラウンド再生が可能です通勤中や
33:43仕事の途中家事の途中いつでもどこでも
33:46学べますさらに様々な特典と交換できる
33:48PIVOTマイルもありますので是非使っ
33:50てみて
33:52くださいならで学ぼピボット詳細は概要欄
33:56のリンクをチェックY
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