【Z世代育成はスラムダンクに学べ】組織効力感を高める方法／成長の踊り場の乗り越え方／「生存者バイアス」を捨てよ／1on1面談のコツ／強要ではなく挑戦を促す【Momentor代表 坂井風太】
Summary
TLDRこのスクリプトは、組織効力感と個人の自己効力感を強化する重要性を探求しています。チームワークと個人の成長に対する肯定的なメッセージを通じて、人々が組織内で成功体験を積み上げ、自信を築くプロセスを解説しています。また、組織社会科の概念やマネジメントスタイルの多様性、そして継続的な学習の必要性についても触れています。様々な世代の人々が組織内で自己実現できる環境を作り出す方法についても議論され、マネージャーの役割と育成の重要性が強調されています。
Takeaways
- 😀 スラムダンクは組織効力感の良い例で、湘北ならできるというメッセージをうまく作っている。
- 😀 小さな能力が大きな役割を果たすことを明示的に伝えることが重要。
- 😀 組織効力感とは、チームでなら成し遂げられるという感覚を持つこと。
- 😀 若手人材の育成や定着には自己効力感と組織効力感の両方が必要。
- 😀 自己効力感は、自分が挑戦して達成できるという自信を持つこと。
- 😀 成功体験を積むことで自己効力感を高めることが重要。
- 😀 社会的説得は、努力やプロセスを褒めることが大事。
- 😀 代理体験は、他人の成功を見て自分もできると感じること。
- 😀 組織効力感があると、企業や事業が踊り場を迎えても踏ん張れる。
- 😀 チームの強みの情報流通がうまい組織は良いチーム。
- 😀 貢献可能性の自覚を持つことで、チームの勝利につながる。
- 😀 ジョブクラフティングは、自分の仕事を楽しくする技術。
- 😀 組織社会科は、組織に馴染むまでのプロセス。
- 😀 オンボーディングは1年ぐらいやる方が良い。
- 😀 リアリティショックを防ぐために、経験学習や社会的説得が有効。
- 😀 経営陣の理解が必要で、ミドルマネジメント層の教育も重要。
- 😀 組織の共通言語化が必要。
- 😀 組織効力感を高めるために、集団的達成経験を共有することが大事。
- 😀 自己効力感や組織効力感を高めるためには、継続的な学びが必要。
- 😀 多様なマネジメントスタイルを取り入れることが効果的。
Q & A
組織効力感とは何ですか？
-組織効力感とは、個人が自分が属する組織と協力して目標を達成できると信じる心理的な状態です。このスクリプトでは、スラムダンクを例に、チームワークが勝利につながるという組織効力感が明示的に伝えられていると説明しています。
若手人材の育成と組織効力感にはどのような関係がありますか？
-若手人材の育成は組織効力感につながるとされています。スクリプトでは、組織効力感を持つチームや企業では若手が成長しやすく、定着しやすくなると述べられています。
自己効力感と組織効力感の違いは何ですか？
-自己効力感は個人が自分の能力で目標を達成できると信じる心理的な状態です。一方、組織効力感は、個人が自分が属する組織と協力して目標を達成できると信じる心理的な状態です。スクリプトでは、自己効力感は個人の成長に、組織効力感はチームや企業の強さに寄与すると説明しています。
スラムダンクにおける組織効力感の具体例は何ですか？
-スラムダンクでは、主人公の桜木花道がバスケットボールの初心者ながらも、リバウンドなどの特定分野でチームに貢献できると認識し、それがチームの勝利につながると信じることが組織効力感の具体例です。
組織効力感を高めるためにはどのようなアプローチがありますか？
-組織効力感を高めるためには、集団的達成経験を共有し、チームの強みを認識させること、貢献可能性の自覚を高めることが重要です。また、スクリプトでは、上司がまだ諦めていないという風景が若手人材の育成につながるとも言及されています。
心理的安全性とは何ですか？
-心理的安全性は、個人が組織内で自分の感情や意見を自由に表現できるようサポートされる環境があると感じる心理的な状態です。スクリプトでは、心理的安全性が自己効力感と組織効力感を高めるために重要な要素であると説明しています。
組織社会科とは何ですか？
-組織社会科とは、組織に受け入れられて馴染んでいくまでのプロセスを研究する学問分野です。スクリプトでは、特に中途採用された社員が組織社会科の理論を活用して組織に溶け込む方法について触れています。
リアリティショックとは何ですか？
-リアリティショックとは、個人が現実と自分の期待や信念が一致しない場合に経験する心理的な衝撃や不調を指します。スクリプトでは、リアリティショックが組織への適応に影響を与えることがあると説明しています。
ジョブクラフティングとは何ですか？
-ジョブクラフティングとは、個人が自分の仕事に対して楽しむ要素を見つける方法です。スクリプトでは、タスククラフティングや認知クラフティングなど、ジョブクラフティングの形態が自己効力感を高める上で有効であると述べています。
組織効力感を高めるためにはどのようなマネージメントスタイルが有効ですか？
-組織効力感を高めるためには、ネットワーク型マネージメントが有効です。スクリプトでは、単線型マネージメントをやめ、マネージャー一人で全てを管理するのではなく、ネットワークを通じて情報を流通させ、チームメンバーの強みを活かすスタイルが提唱されています。
Outlines
🏀 自己効力感と組織効力感の重要性
この段落では、自己効力感と組織効力感の概念が議論されています。スラムダンクを例に、小さな能力でもチームで努力すれば勝利が望ましいと伝える組織効力感の強さを強調します。また、自己効力感は個人の自信と達成経験を基にし、それが組織効力感につながると指摘されています。成功体験を積み重ねることの重要性と、メンターやマネージャーの役割が議論されています。
💡 若手人材の育成と組織効力感の関係性
第二段落では、若手人材の育成と組織効力感の関連性について語られています。組織効力感がチームの協力と強さを生み出し、それが若手の定着と成長につながると述べています。自己効力感が個人の達成に寄与する一方で、組織効力感が集団の力を強化することが示されています。また、会社が強くなるためには自己効力感だけでなく組織効力感も必要であると主張しています。
🚀 組織効力感の向上と集団的達成経験
第三段落では、組織効力感を高める方法として集団的達成経験の重要性が強調されています。自己効力感を高める方法として、達成経験や社会的な説得、代理体験が挙げられています。組織効力感はチームの強みを認識し、貢献可能性を自覚することと関連していると語られており、それが組織の持続可能性に影響を与えると述べています。
🤔 組織社会科と自己効力感の育成
第四段落では、組織社会科の概念が紹介され、自己効力感を育成する際のアプローチが議論されています。組織社会科は組織に馴染むまでのプロセスを体系化したものであり、中途採用社員のネットワーク形成が重要視されています。自己効力感を高めるためには、タスククラフティングや認知クラフティング、関係性クラフティングが提案されています。
🛠️ 組織の柔軟性とマネジメントの変革
第五段落では、組織の柔軟性とマネジメントの変革について語られています。組織は常に変わり続けるべきであり、マネージャーは単に命令を下すのではなく、組織の成長を促す役割を果たす必要があると述べています。また、マネジメントスタイルの多様性とそれに伴う柔軟性、心理的柔軟性の重要性が強調されています。
🎓 継続的な学習とマネジメントの進化
第六段落では、マネジメントスタイルの持続的な学習と進化が重要視されています。マネージャーは自分のスタイルが正しいと前提を捨て、新しい価値観や人を受け入れる必要があると語られています。組織は常に進化し、マネジメントもそれに応じて発展するべきだと主張しています。
📚 マネジメント教育の視点
第七段落では、理論と実践のバランスがマネジメント教育に欠かせないと語られています。漫画や小説を通じて具体的な例を学ぶことが、理論だけにとどまらない実践的なスキルを身につけるのだと述べています。さまざまなコンテンツを通じて学び、マネジメントスキルを向上させることが推奨されています。
Mindmap
Keywords
💡自己効力感
💡組織効力感
💡達成経験
💡社会的な説得
💡代理体験
💡心理的安全性
💡組織社会科
💡リアリティショック
💡ジョブクラフティング
💡経験学習
Highlights
一番組織効力感で分かりやすい例はスラムダンク。東北でできると表現する組織効果を作り出す方法が素晴らしい。
小さな能力でも大きな主役になる。チームが勝てるという組織効力感が明示的に伝えられている。
若手人材の育成と定着が重要で、継続するという意識が育成につながる。
自己効力感と組織効力感の重要性が語られた。自己効力感は個人の自信、組織効力感はチームでの達成感。
達成経験は自己効力感を高める。過去にできないと思っていたことが今できるようになったという経験を大切にする。
社会的な説得は単純に褒めるだけではなく、努力を再現させることが重要。
代理体験は周りの人たちができれば自分もできるという考え方。
逆代理体験は他人の成功体験を自分のものにしないこと。比較することで自己評価が下がる可能性がある。
組織効力感が重要で、個人の能力だけでなくチームでの協力が強調される。
組織交流館がなく、企業が踊り場を迎えることで数字が伸びなくなってしまう例。
自己効力感が高い人材が一人抜けると、それが潮目となり人が芋づる式に辞める現象。
組織効力感がチームの強みを伝え、貢献可能性の自覚を持たせることが大切。
ジョブクラフティングは自分の仕事をより楽しくする技術。タスククラフティング、認知クラフティング、関係性クラフティングがある。
オーセンティックリーダーシップは自助自爆に陥るのを防ぐ。言語化するだけでなく、適応しない状況も認識すること。
組織社会科は組織に受け入れられ、馴染むまでの取り組みを体系化したもの。特に中途社員はネットワークが重要。
リアリティショックはロールモデルストレスなどが存在。それらを理解し、対処法を見つけることが重要。
組織の変革は経営陣から始まるが、ミドルマネジメント層にも変革を起こすことが重要。
組織効力感を高める方法として、集団的達成経験やチームの情報流通量の向上が挙げられる。
自己効力感を高めるためには、達成経験を共有し、感謝を示すことが大切。
組織変革は継続的に行う必要がある。一度変革を適用するだけではなく、継続して学び続けることが求められる。
マネジメントスタイルは単一ではなく、多様性を持たせることが組織の強みになる。
組織変革は単純な問題ではなく、状況に応じて適切なアプローチを見つけることが重要。
Transcripts
00:00一番組織効力感で分かりやすい例はやっぱ
00:03スラムダンクだと思いますね東北ならでき
00:06るっていうのをすごいうまく作ってるなと
00:08思うんですよここ頑張れば
00:10チームが勝てますっていうのは明示的に
00:12伝えてるから小さな能力大きな主役なん
00:14ですよ組織効力感って
00:16チームなんとかですねこういう状況だけど
00:18この会社この仲間とならまだまだいける気
00:21がするっていうワンチームからですよね
00:23これを作るといけるんじゃないかっていう
00:26風になってくるんですよその意味でも若手
00:29人材の育成とか定着につながってくると
00:30思いますけどね
01:34ですねここをまず押さえるって事が大事だ
01:37と思いますでし続けるっていうのも正直
01:40大事だと思ってていろんな論文でまた
01:42新しく出てるんですよそれを取り入れ
01:44続けるとこだと思いますね
01:46だから世代とかそういうものが大事なん
01:48じゃなくて普遍的なものがあるって事です
01:50ね
01:51どんな世代に対しても成長シーンが上手な
01:53人上手ですし下手な人は下手ですし自分の
01:57育成キャパシティの狭さを世代の生徒がZ
02:00世代のせいとかにしてるだけ説をちょっと
02:02思ってますけどね
02:04普遍的な法則みたいなのをぜひ教えて
02:06ください
02:07普遍的なもので言うとまず一つでこの自己
02:10効力感に関する話ですねで心理的安全性
02:13っていうものが
02:15捉えにくいって思ってらっしゃる方いると
02:16思うんですけど多分自己効力感という風に
02:19考えていけば結構やりやすいと思います
02:21コンフォートゾーン出ろとか挑戦しろって
02:24いう話じゃなくて自分が踏み込んでいいん
02:27だ挑戦してもいいんだコンフォートゾーン
02:29出ていいんだっていう感情が自己効力感
02:31ですよねこれ自己肯定感って結構
02:34誤解されるんですけど朝鮮に対して自分が
02:37達成できるできるようになって自信を指し
02:40てますこれ作ることが大事で1つ目はまず
02:43達成経験ってやつですねこれはこれですね
02:46結構難しいのがいわゆる仕事の成功体験と
02:49はちょっと違うんですかこれ違いますこれ
02:52はですねいわゆる仕事の成功体験って客観
02:55的な指標とか事実であるじゃないですか
02:56なんとかさん業績目標120%達成しまし
02:59たよかったです」っていう話は客観なん
03:02ですよじゃなくてなんとかさん1年前これ
03:06達成できると思ってましたって聞いて
03:07あげると確かに1年前は無理って思ってた
03:11わっていう風になるわけですよねなので
03:12いつの間にかできるようになってるって事
03:14ですね逆上がりできなかったのができると
03:17かそういう話そうなんですよそっかこっち
03:19も大事で間違えてまずいなと思ってるのが
03:21メンターマネージャーの役割は
03:24成功体験を積ませることですで言い切る人
03:26いるじゃないですかそれちょっと
03:28捉えようによって危ないなと思ってて失敗
03:30体験がずっと繰り返すかもしれないんで
03:32成功体験はあるんですよ
03:341週間に1回なんかうまくやってること
03:36あるんですよそれを言ってあげるとですね
03:37あれ3ヶ月前よりこれ得意になってない
03:40ですかって言ってあげるのが
03:42達成経験ですよねそうすると今できないと
03:45思ってることっていつかできるようになる
03:47ようななんでかって言うとだって過去でき
03:49ないと思ってたことを今できるようになっ
03:50てればっていう風になるのが達成経験です
03:52ね社会的説得っていうのは単純に褒めなん
03:55ですけども結果が出たってことを褒めると
03:58いうよりは結果が出たとしても何とかさん
04:01の
04:02粛々とした努力この努力によってこれが
04:05できたよねっていうところで再現して
04:06ほしい部分をやっぱ褒めた方がいいですよ
04:08ねなのでこいつ読みできてるよねって言う
04:11と確かにってなりますよねプロセスを褒め
04:13るってやつですね
04:14代理体験はあの人ができてるんならできる
04:17んじゃないかってことでこれですねDNA
04:20が最近起業家増えてるじゃないですかこれ
04:22非常に近い概念だと思っててなんでかって
04:24言うとあの同期が
04:27起業できてるんなら自分もできるんじゃ
04:29ないかって話なんですよなので周りができ
04:31てんならできてんじゃないかってか大体験
04:33なんですけど
04:34これですね世の中で良くないなと思ってる
04:36のがたまに見るんですけど逆であり体験を
04:38やってる人がいるとどういうことですか
04:40どういうことかって言うとそういえば
04:42飲み会とかで
04:43武勇伝を語るんですね自分があなたと同じ
04:46年次の頃こうやってこうやって10倍
04:49ぐらい成果出したけどあなたどうですか
04:51みたいな
04:52葉っぱをかけるつもりでやっちゃうんです
04:54よねでもその後にでもなんとかさんの方が
04:58こういうとこすごいできると思うんだよね
04:59ならまだいいんですけどなんかその前半
05:02部分のマウントだけ取ってすごい人と
05:05見せるとあのすごい人のと自分は違うん
05:09だってなるんですよなので慣れないんじゃ
05:11ないかってなっちゃうイーロンマスク
05:13ばっか出てくる起業家なれない気になっ
05:14ちゃいますもんねそれと同じですよね
05:16モチベーションの差とかが激しすぎると
05:19追いつけないって違う存在として捉え
05:21ちゃうんですねこれが罠だなと思いますな
05:24ので心理的安全性っていうものと非常に
05:26近しい以外だと思うんですけど自然と
05:29踏み込んでいい挑戦していいっていうのを
05:31まず作る方が先かなというふうに思います
05:33でも私が個人的に着目してるのは組織効力
05:38感ですねでこれはですねもしかしたら一つ
05:41の仮説なんですけど最近優秀な人材若手が
05:45抜けてくって話あるじゃないですかそれと
05:46関連してるものだと思ってますていうのも
05:49自己効力感っていうのは自分ならば
05:52成し遂げられるなんですけど
05:54組織効力感っていうのは自分たちなら
05:57成し遂げられるなんてチームなんですね
06:02佐々木さんもいろいろ見てきて
06:03いらっしゃると思うんですがこうとして
06:06優秀な人を集めても会社って別に強くなる
06:10じゃないでしょでなおかついつの間にか
06:13みんないなくなってる会社っているじゃ
06:14ないですかそれともこれが起きてる可能性
06:16があって自分なら何でもできんだけども
06:18この会社でやる必要はないです」っていう
06:21風になるんですよ後者がないとこの組織
06:24効力感の方が
06:25重要かなと思っていてコンサルトがこっち
06:27ですね自己効力感が強い方ですよね
06:30傭兵集団とかプロ集団でチームじゃない
06:32ですもんねあんまりそうなんですよ
06:34ビジネスモデル上そうであればいいんです
06:36けどもそうじゃない場合は組織効力感まで
06:39スコープに入れないと空中分解するとで
06:42これも概念図ですけどもその
06:45組織効力感って何に影響してるかっていう
06:47とまあそのしぶとさとかと影響してるって
06:49言われてるものですけどもこの組織交流館
06:52がない場合ここなんですよその
06:54企業とか事業とか部署ってどっかで踊り場
06:57迎えるじゃないですか数字伸びなくなっ
06:58たってなった時にこういう状況だし無理な
07:01気がするこの場所にいていいのかで組織
07:04能力がなればこうなるんですねでなんか
07:06自己効力感が高い人材が一人抜けるとあの
07:10挑戦的な人が辞めたってことは潮目かって
07:12なって
07:14芋づる式に人が辞めるんですよなので
07:16なんか事業が
07:17潰れる前にまず組織が実は潰れてるわけ
07:20ですよねスタートアップでちょっとよく
07:21ありますもう人材が騎馬民族みたいになっ
07:24てたじゃないですかあの会社の人たち
07:26もっとあの会社だぞみたいなってあるじゃ
07:28ないですかこれ起きてるんじゃないかと
07:29思いますねでも組織効力感っていうのは
07:33チームなんとかですねなのでそれこそ
07:35チームサイバーエージェントさんとかそう
07:36と思うんですけどもこういう状況だけど
07:39この会社この仲間とならまだまだいける気
07:42がするっていうワンチームからですよね
07:44これを作るといけるんじゃないかっていう
07:47風になってくるんですよ上司が
07:49諦めてる会社なのか上司がまあ諦めてなく
07:53てまだいけるっしょって思ってる会社
07:54なんて全然違うのでその意味でも若手人材
07:57の育成とか定着につながってくると思うん
07:59ですけどねこの人諦めてないっていう人に
08:02ついてって良かったって経験ってあると
08:03思うんですよね今ちらっと話出ましたけど
08:05やっぱサイバーエージェントがこの組織
08:07効力感がある代表的な企業なんですかまあ
08:10そうだとは思います私も結構裁判の方と
08:13結構話すんですけどこういう図を見せると
08:15これあるわーっていう話は結構聞きますね
08:18高度成長期の時とかは
08:20経済全体が伸びてたっていうのは大きい
08:22ですけどあったんでしょうねおっしゃる
08:23通りだと思うんですよ私の父が高度経済
08:27成長期の人間でやっぱあの時代が一番
08:29良かったっていうわけですよなんでかって
08:30言うと
08:31頑張れば加えるからって言ってました
08:32しかもチームプレイねやってましそうなん
08:34ですよなので我々ならでき
08:36るっていうとこがすごい大事でちょっと
08:38余談ですけどやっぱりワールドカップとか
08:40WBCの
08:41瞬間って私すごい良かったと思ってる
08:43でしょあれってなんか日本ならいける
08:44みたいな感じになってたじゃないですか
08:46あれがやっぱ組織効力感でもしかして企業
08:48だけじゃないかもしれないですねこれは
08:50大事なのかもしれないと思ってます
08:52自己効力感とか組織効力感っていうのを
08:55作らないと
08:56挑戦しろって言われても挑戦できないです
08:58しこの会社に残ってこういうことやろう
09:01よって言われてもあなたとできる気はし
09:03ないですよみたいなどうせまあまあ
09:05まあまあで全部ごまかすんでしょみたいな
09:06と難しいですよね
09:08とかこの辺では全部大事だと思いますね
09:11なんか自己効力感を高めるために何すべき
09:15かっていうのはなんとなく分かるんですよ
09:16組織効力感どうやって高めるんですか組織
09:18効力感はいくつか作り方があるんですけど
09:21研究所はまず集団的
09:24達成経験ですねみんなでこの業績達成した
09:27とかそういう感じおっしゃる通りですね
09:30企業ってまあいろいろ本当は前進してる
09:32はずなんですよファクトフルネスって本
09:33流行ったじゃないですかあれの書いてある
09:35と悲観的な部分見ちゃうんですよねはい
09:37例えばうちの会社って1年前これできて
09:41なかったけどできるようになってるよねと
09:42か3年前って基本的には受託で1個も自社
09:46サービス当ててなかったけどこれ当て
09:48られるようになってるんですよっていう話
09:49をしておくと確かに悪いことばっかりじゃ
09:52なくてですね今ここできるようになってる
09:54なっていうところが出てくるんですよね
09:56あともう一つ
09:58研究的な話はないんですけどもやっぱやっ
09:59てて思うのが
10:01チームの強みの情報流通量だと思いますね
10:03他庫紹介が上手い組織はいいチームって話
10:06を聞いたことがあるんですけどまさに
10:09隣の隣のチームのあの人もなんとかさんの
10:11ここいいよって言われてたって言われると
10:13あそうなんだという風になってくるんです
10:15よねってことはこの会社って自分のいい
10:18部分を見てくれている人がいっぱいいるよ
10:21ねっていう風になってくるんですよねとか
10:23ですねもう一つはちょっとこれは
10:26貢献可能性の自覚って概念があるんです
10:28けど何かって言うと簡単な話で自分がここ
10:32頑張ればチームって勝てるんですねって
10:33言われてる状態ですねこれってスポーツだ
10:36と言われてると思うんですよ作戦って言わ
10:39れて今日この試合はなんとかさんが
10:41キーマンでここをこう攻めてくるのが大事
10:43だからあなたはここにパスしてこうって
10:45やると思うんですけどあれって別に会社員
10:48とかでやっちゃいけないって言われてない
10:50はず別やってないはずなんですよなんとか
10:52さんはここの部分がすごい得意だと思うん
10:55ですよとでなんとか言ってくれて本当
10:57よかったです何とかさんがここをやって
10:58くれるとこのビジョン達成につながるんで
11:01いてくださって本当よかったですとここで
11:03頑張ればいいのかっていうのを見てくれ
11:04てる人がいるわけですよねこれも一つ影響
11:06してるかなというところですね自己効力感
11:09どうやって高めていけばいいですかこ
11:10れって子供の教育とかと似てますねまあ似
11:13てると思いますね
11:14元々は自己効力感って子育てとかの概念と
11:17かも関わってるものそうだと思いますね
11:18できるようになっている部分をちゃんと
11:21言ってあげる3ヶ月前これできてなかった
11:23けど今できるようになってるじゃん」って
11:25言ってあげるとかが大事だと思いますね
11:26感謝してあげるということですね
11:30経験学習で
11:32経験学習の問いかけて結構自己効力感を
11:35高めやすい問いかけが入ってるんですよ
11:37なんでかっていうと経験学習であれなんと
11:40かさ3ヶ月前これできてなかったと思うん
11:42ですけど今できるようになってますよね
11:42なんでですかコツってどういうものがある
11:44んですかっていうだけであ
11:47達成経験できてますよねで社会的説得で
11:49言うとそのコツをまとめられてるのって何
11:52とかさんじゃないですか確かにそうだ
11:54みたいになってくるんですよねなので経験
11:56学習とかは普段使いしやすい自己効力感
11:59高め方だと思いますねけどその前にこの辺
12:03で潰れてるとかってあるんですよこの体系
12:05化とか構造化してるのはこれだけじゃ
12:06うまくいかなくて学習するもしないもう
12:09仕事を自分ごとができてるかどうかじゃ
12:11ないですかこことか全部なんか体系的に
12:14やらなきゃいけないなと思いますけどね
12:15ジョブクラフティングって何ですか
12:17ジョブクラフティングっていうのは自分で
12:18自分の仕事を
12:20楽しくする技術のことを指してますね
12:22ハンドクラフティングと同じですねその
12:25いくつか分け方あるんですけどタスク
12:28クラフティングってものだったり認知
12:29クラフティングってものだったり関係性
12:31クラフティングってなんですけどタスク
12:33クラフティング一番わかりやすいかもしれ
12:34ないですけど仕事しててここまでしかやっ
12:36ちゃいけないって思うことって結構ある
12:38じゃないですかそれ本当って言ってあげる
12:40ことですね
12:42縦割りのね大企業とかだと相手の芝生に
12:45入っちゃダメじゃないですかそうだと思い
12:46ますねそれをでも誰もやっちゃいけない
12:49なんて言ってないよねって言ってあげる
12:51こととかやっぱ本人のゴール設定あげ
12:55るってのもあって23年後どうなってい
12:57たいですかって言われても
12:59既存の延長上の目標なんですよけど例えば
13:01問いかけの工夫としても10年後のなんと
13:04かさんから見て23年後どうなってたら
13:07よくやったって言えそうって言われると
13:08ここまで調整してもいいかもってなるん
13:10ですよねあとよく使うのは多分憑依系の
13:14質問で自分が尊敬してる誰かを置くとその
13:17人だったらどういいそうって考えるのも
13:19タスククラフティング的なアプローチだと
13:22思います例えば
13:23難波会長だったら今自分がこれやってる
13:25ことどう思うかなって思ったらちっぽけな
13:28ことやってんじゃないよって起こるかも
13:29しれないですかそうすると目標とか高く
13:32なってくるんですよね目線上げていくん
13:34ですねそうですねオーセンティック
13:36リーダーシップだけやると自助自爆に
13:38落ちるんですよどういうことですか何で
13:40かって言うとじゃあ例えば私が私は堺諦め
13:43の悪い男っていうのポリシー化しすぎる
13:45じゃないですかそしたら明らかに
13:48負け戦かもしれない中でそのもうずっと
13:51突っ込んじゃうんですよなアンラーニング
13:53とかが必要なのはその自分が言語化した
13:56ポリシーが
13:58適用する状況と適応しない状況ありますよ
14:00ねとか自分が何にとらわれてるかは俯瞰し
14:03て受け流すっていう技術とセットじゃない
14:05と危ないと思ってますねなのでこの
14:08オーセンティックリーダーシップとか
14:09キャリアオーナーシップの教育って結構さ
14:11れてるんですけど言語化しましょうって
14:12言うじゃないですかでも言語化しましょう
14:15とセットでそれにとらわれないようにし
14:17ましょうって言わないとなんかただの頑固
14:19な人ができるので
14:21ちゃんと体系的に言った方がいいと思っ
14:23てるんですよね
14:25リアリティ評価ねさっきちょっと話はあり
14:26ましたよね組織社会科もこの潰さない仕組
14:29みってどうやって作っていくんですか
14:30リアリティショックの類型化とかは
14:32ちゃんとした方がいいと思っていますで
14:34いくつかあるんですよモニターストレスっ
14:36てものだったりロールモデルストレスだっ
14:38た
14:39りっていうのがあるんですけどそれを奨励
14:40メーカーしてるだけでだいぶ楽なんですね
14:42今超えるんじゃ悩んでるんですよって言わ
14:44れた時にあそれもしかしたらロールモデル
14:47ストレスってやつじゃないですかロール
14:49モデルストレスっていうのはこう自分が
14:51尊敬してる人とに比べすぎて本当はその人
14:54も欠点とかあるんですけど比べすぎて自分
14:55がダメだって思う現象でそれってみんな
14:58通ってくる道なんですよとかって言って
15:00あげるとあそうなんだっていう風になるの
15:03でなんとなくあの人メンタル不調だよねっ
15:06て思ってるか
15:08症例として決めつけたくないと思うんです
15:10けどロールモデルストレスぽいよねじゃあ
15:12対処法はこうだよね例えばそれって
15:15メンターとかマネージャー側が失敗体験
15:17話すとかいやいや私が完璧っておっしゃっ
15:21てますけど私から見るとなんとかさこう
15:23いう部分があって私になれないって
15:25おっしゃってますけど私もあなたになれ
15:27ないですよって言われるだけであっそっ
15:29かって気づいてくれたりするわけですよね
15:31将来名と対処法をわかるっていうのはこの
15:33周囲を潰さない仕組みとしてすごい大事だ
15:35と思いますね
15:37普遍性ありますもんねいややっぱりすごい
15:39見ててだいたい普遍性やっぱあると思って
15:42ますね
15:43組織社会科って何ですか組織社会科は組織
15:46に受け入れられて
15:48馴染んでいくまでのその取り組みというか
15:50そういうものですね例えば中途社員たら
15:53その結果を出さなければ
15:56信頼されないジレンマってあるんですよ
15:57それをその受け入れ側が思い込んで結果
16:01出さないと信用しないぞとか入ってきた側
16:04も結果出さないとって思い込みすぎちゃう
16:07んですけどそれジレンマの話で最初信頼し
16:09てあげるから結果が出てくるわけとかです
16:11よね
16:12組織社会科っていうのは組織になじんで
16:14活躍するまでの理論とかを体系化してる
16:16ものですね特に中途社員の場合は
16:19ネットワークが大事ってことですね
16:21孤独にならないようにねこの会社に何人
16:23自分の仕事とかを相談してくれる人がいる
16:26かどうかっていうのはすごい大きいんです
16:27よねだからオンボーディングとか特に
16:29ちゃんとしっかりした方がいいんですねで
16:31もオンボーディングがいいなって1ヶ月と
16:33か3ヶ月で終わらせちゃうんですけど
16:35あれって本当は1年ぐらいやった方がよく
16:37てもっとコミュニティでやった方が良くて
16:393ヶ月に1回中途同期とあってで学習すれ
16:43ばいいんですよこの会社ってどういう
16:46例えばリアリティショックが起きそうとか
16:47どうやってなじんでいきましたかっていう
16:50のノウハウシェアしたりすれば
16:52この会社の欠点とか構造的な欠点とかあと
16:55はどうすれば馴染むかってノウハウで蓄積
16:57されるし1年間コミュニティできるわけ
16:59じゃないですかだって1ヶ月やったんで
17:01あとよろしくお願いしますっていうのは
17:03結構無理があるし新卒社員の人とそれは
17:06違いますよねネットワーク基盤がそれもう
17:09ちょっと手厚くした方がいいんじゃないか
17:10なと思いますもうちょっと広い概念が組織
17:12社会科ですねよくわかりましたまず自分
17:15たちが今どういう状況にあるかを診断自己
17:18診断してその上でどこが弱いかとかをこの
17:22普遍的なアカデミズムの法則も入れながら
17:24自分たちに向いてるのはどれかって
17:26選択しながらそれでいいと思います会社を
17:28作っていくそれをやっていけばいいんです
17:30ねだと思いますしパッチワークはしない方
17:32がいいと思いますその
17:36理由だと思いますね一つの概念を持ってき
17:39ちゃうんですよNetflixが率直な
17:41フィードバックやってるらしいけどね
17:46殺伐化しましたみたいなそれはやっぱり
17:48表面模倣なので
17:50自分のOSオペレーティングシステムに
17:53合ってるかわかんないですしあとはそれっ
17:56て対となる配慮の文化とか前提だよねって
17:59いうところとかがありますよねあんま断片
18:02的に入れるっていうパッチワーク型の
18:04マネジメントっていうのは右往左往する
18:06だけだと思いますね
18:07話聞いていくとやっぱりすごい根本的な
18:09とこなんでこれって経営陣が取り組まない
18:11と帰れなくないですか
18:14私も結構いろんな会社さんを支援してるん
18:17ですけどこれ上に聞いてもらえないと
18:20変わらないかもしれないですっていうのは
18:22言われることはありますねそうですよねだ
18:25から隣の上司がお前挑戦しろって言ってし
18:27てみたらそれがなんか今の風土と違って
18:29なんでお前隣の芝生来てんだみたいな感じ
18:31でやられたらまたリアリティショックで
18:33落ち込んじゃったりするんで難しいですよ
18:35ねけどそうなんですよねなので組織として
18:38の共通言語化がいるって事ですね何から
18:41始めればいいんですか私もDNAで苦労し
18:43たのはこの
18:45概念とか
18:46研究所を読むっていうことをやろうとする
18:49と心挫けるかもしれないですそのエが体系
18:53化されたなんか本とかないんですかなんか
18:55ありそうでないですよね組織のその
18:57ちゃんとまとめた本ってなかったので私は
19:00それを資料に作ってたわけなんですけど
19:02なかなかないと思いますね学術書とかだけ
19:06読んで導入しようとすると現場の人が
19:08アレルギーを起こすと思いますそうです訳
19:10分かんないこと言ってるぞとかカタカナだ
19:12ぞとか言われて
19:14困るんですよそれがうまくいかないなと
19:16思っててちょっと前編でお話した通り今私
19:20がDNAでやってたのもそうなんですけど
19:23昨日法的に言って理論とつなげてあげた方
19:25がその現象あるよねってなった方が
19:29浸透しやすいと思いますそっかトップが
19:31なんか心理的安全性とか聞いてきてそれを
19:33演繹的にこれ入れようとかってなると大体
19:36失敗するあなたたちがやってることあって
19:39ますけど正直いっぱいあると思うんですよ
19:40なので
19:42理論を噛み砕いたものをまず導入して
19:44じゃあ自分たちの合ってるんだっていうの
19:46を思ってもらうとかだと思いますね
19:49難しいですねここは
19:52が組織についての知見これはもうファクト
19:54なんだってあるものを学ぶなんか教材
19:57欲しいですねそれを私作ってるわけなん
20:00ですけど
20:00そういうのがやっぱりいるんじゃないかな
20:03と思いますねでも私の教材も多分ずっと
20:06アップデートされ続けるものだと思って
20:08ますそれは新しい論文とかが出たら
20:10取り入れますし今私がやってるのってこれ
20:13を体系的に説明した後に後半で何やってる
20:17かっていうとはい教えてくださいなんとか
20:19さんのマネージメントのコツって何です
20:21かっていうのをずっと聞けてるんですよね
20:23間違ってるもん正直に出ることあんまない
20:26んですよねなのでそういうの拾い続け
20:28るっていうのを今もやってたんですね
20:31経営陣の立場とかで話聞いてきたんです
20:34けど
20:35その現場の人ってどういう風に対処したら
20:37いいんですか選べないわけじゃないですか
20:40Z世代を育てるような良いマネジメントを
20:42している会社とかを見抜いてそこに働く
20:44それくらいしか結論ないんですかねそうか
20:47もしれないのですね私のプログラムって実
20:50は経営層も入ってくださってるケースなん
20:52ですけどミドルマネジメント層に入れてる
20:54んですよ
20:56結局会社って小宇宙の集合体だと思ってて
20:59会社がムカ作っていってますけどだいたい
21:01自分のマネージャーがムカつくって言っ
21:03てるだけじゃないですかここの小中変えれ
21:06ばまだマシなんですよねそうか焼酎変える
21:07ことで大宇宙が変わるっていうその帰納
21:10法的な変革も十分あるってことですね一人
21:12の社員って全体見てるわけないんですよ
21:14なんでここ見て話なのでミドル
21:16マネージャーにこのプログラムとか導入
21:17するっていうのは結構今やってていいなと
21:19思ってますけどねトップはなんか変なこと
21:22しなければいいと思っててミドルが
21:23ちゃんと人を育てる焼酎をいくつかポン
21:25ポコってあればいいんじゃないかなと思い
21:27ますね
21:28じゃあミドルの人たちがこういう新しい
21:31マネジメントスキル得るためにはやるべき
21:33ことは経営陣と同じですか
21:35だからみんな日本人全体のこの組織
21:38リテラシーというのを高めなきゃいけない
21:39ですねそうと思いますね150点は取れ
21:42ないかもしれないですけど少なくとも
21:44転げの理論を入れていけば事故が起きる事
21:46ってのは相当減ると思いますねそれだけで
21:49もこういうはあるんじゃないかと思います
21:50でそれ以降は人の興味とか
21:54組織への興味とかって全然違うと思うん
21:55ですよそこ以降は別に自由にやってもらえ
21:58ばいいと思うんですけど最低限整えると
22:00やっぱいるんじゃないかなと思うんですね
22:01そういうことですねなんか言い残したこと
22:03ありますか人の才能とか可能性っていうの
22:06はやっぱあんま潰しちゃいけないと思って
22:07ます相当潰されてると思います今日本って
22:10そうなんじゃないですかやっぱり能力と
22:12いうものが変に捉えられてると思ってて
22:14能力というものが切り離されて
22:16存在してるものとされてるんですけど文脈
22:18じゃないですかここの仕事やらせたらいい
22:21しこの
22:22組織だったらうまくいくってことなので
22:23そういう
22:25文脈っていうところまで捉えて人を見て
22:27あげないと勝手になんか無能だとか
22:31能力が低いって身につけるのそれは非常に
22:32良くないと思いますね固定的にねそうと
22:34思いますやっぱり結局環境次第ですよ人に
22:37いつ伸びましたかって聞いたらあの
22:40メンターとあったからですとかそういう話
22:42だったりするじゃないですか人の影響って
22:44大きいですしその人マネージャーとか
22:46メンターが作り出す環境っていうのは
22:48すごい大事なものだと思ってますね
22:51転職増えた方がいいんですかねそういう
22:53単純な問題じゃなくて社内でもいろいろ
22:55移動すればいろんな上司に出会う確率
22:58高まったりするじゃないですかだからその
22:59マッチングがなんかあんまり日本全体で
23:01あんまうまくいってないのかな転職の
23:03仕方と受け入れ方法って本当に正しいのか
23:05と個人的に思っていてうちの会社の文化は
23:09こうなんであなたこう学んでくださいって
23:11中途社員の人に言っちゃったとしたら
23:12それって本当に意味ありますかって思って
23:14てそれで能力としてを増やすために中途者
23:18にとってるのかもしれないのになんか一方
23:21的に学んでくださいやみたいなのって本当
23:24にあるべき姿なのか
23:25怪しいと思ってますねそれこそアン
23:27ラーニングとかだと思いますけどもここ
23:29ですねとかリアリティショック対応です
23:31けども自分たちの当たり前とか今の自分の
23:35当たり前が当たり前じゃないんだで状況に
23:38応じて帰っていかなきゃいけないんだって
23:39いうそういわゆる心理的柔軟性っていうの
23:41が根本にないとなんか転職しても衝突して
23:44DX部がなんか色々やろうとしてるのに
23:46現場がやめてくださいとかで現場から見る
23:48とこういうのがあるのにDX部がなんか
23:51押し付けてきましたねなるのでその方が
23:53大事だったんですね転職とか移動という
23:55よりもそれを
23:57成立させるための理論とかを入れないと
23:58形式的なものになるかなと思いますね
24:02柔軟性っていいですね安全性より柔軟性な
24:04んだろうなそれはそうですね心理的安全性
24:07の変数として印紙って心理的リーダーとか
24:09マネージャーの心的柔軟性なのでそっちは
24:11大事かなと思いますけどねでもその心的
24:14純正どう磨けばいいんだって時にここが
24:16ないとダメですしあとはこの辺の理論とか
24:19入れてあなるほど自分はこうなってるけど
24:21ここ間違ってるかもなというところを
24:24踏まえていかないと自分が常に正しい
24:26テストがあると思いますけどねちゃんと
24:28変えようと思ったらどれぐらいで結構組織
24:29って変わっていきますか
24:31期間として結構間違っちゃうと思ってて今
24:33自分がやってるプログラムって3ヶ月とか
24:35でやってたりするんですけど1ヶ月ぐらい
24:37に報告来たりするんですよ受講者の人から
24:40あここ変わりましたやってみたらうまく
24:42言いましたってなるのでそれは変わるのか
24:45もしれないですけどどっちかって言っても
24:46変わり続ける方が大事だと思ってて
24:481回これやって分かりましたって話じゃ
24:50なくてずっとランニングしなきゃいけない
24:53と思ってるしずっと癖ができ続けてる人間
24:56なんだと思ってますねそんなことずっと
24:58できる人間って少ないじゃないですか人間
25:01って怠け者なんでそうすると本当に理想の
25:05組織をずっと続け作り続けられるところっ
25:07てやっぱほんと商船になるんですかねなる
25:09と思いますねなので私今回の話でZ世代に
25:13限った話じゃないと思ってて自分の
25:15マネジメントスタイルが正しいと前提を
25:17捨てて学習し続けるしかないと思ってるん
25:19ですよねはいなので一番やっぱ怖いのが
25:21うちの会社とか私はマネージメントますっ
25:25て言ってる人が一番怖いと思ってます
25:28常に新しい
25:29価値観とか新しい人とか入ってきてるわけ
25:32なので
25:33完成することないはずなんですよなんで
25:35完成しないっていう前提でこの学び続け
25:38るっていうのをやんないと多分Z世代が
25:41うんたらって言ってる人は
25:42α世代の育成は難しいって多分言うだけだ
25:44と思うんですよでこの人多分ゆとり世代
25:47難しいって言ってた人だと思うんですよな
25:49ので終わりないと思ってますね一人の
25:51マネージャーがいろんな引き出しを持つ
25:53ことも大事だと思うんですけどいろんな
25:55派閥がいるみたいなのもいいんですかね
25:56このマネジメントスタイルが得意な
25:58マネージャーBマネージャーマネージャー
26:01組織としてあんまりバラバラすると良く
26:02ないと思うんですけど現実多分そうなって
26:04くると思ってて多分私はここ得意なんです
26:06ね
26:07経験学習を回すのはなんか体系化とかする
26:09のが得意なのここはいけるんですけど多分
26:12私個人としてはリアリティショックを
26:14与えがちな人間だと思いますね
26:17油断してるとやっぱり何でできないの
26:18みたいな顔は浮かべちゃう人間だったん
26:20ですよけども会社の中でここが得意な人も
26:24いれば
26:25その人に合わせればものすごい目線上が
26:27るって人も会社にいるはずなんですよそれ
26:28は得意不得意が出ちゃうとは思いますね
26:30確かに1人の中でいっぱい持つのが難しい
26:32人はいろんな人いればいろんな
26:34マニュメントスタイルをチームの中に
26:36組織の中に入れとけばある程度自己防げる
26:39のかもしれないです単線
26:41型マネージメントとかはやめたほうがいい
26:43と思ってて
26:44ネットワーク型マネジメントだと思うん
26:45ですよ
26:46結局例えば佐々木さんが教えられること
26:48教えられないことってあると思ってて教え
26:50られないことは自分のプライドとかを捨て
26:53てあの人に聞いた方がいいよって言えば
26:55結構やりやすいはずなんですよねきっと
26:57マネージャーが1人で
26:59成果の管理人材の管理組織の成長の管理を
27:02するっていうのを
27:03背負いすぎるからそのマネージャー
27:05ストレス溜まっちゃいますしメンバーも
27:07この人に聞けば伸びるのに聞けない聞かせ
27:11てくれないってなるので
27:12ネットワークでやった方がいいと思います
27:13ねそうですよね最後にちょっと分かり
27:15やすくまとめになるようななんか例とか
27:17エピソードとかあれば伺いたいんですけど
27:19何何で学ぶのいいですか一番
27:22組織効力感で分かりやすい例はやっぱ
27:25ソフトバンクだと思いますねこれネタじゃ
27:27なくて
27:28スラムダンクって組織効力感っていう
27:31湘北ならできるっていうのをすごいうまく
27:33作ってるなと思うんですよでものすごい
27:35そのミクロのマネージメントって的な
27:38ところで言うとその
27:40桜木花道ってバスケの初心者じゃないです
27:41かはいあの初心者に対して
27:44貢献可能性の自覚っていう
27:46概念に取り入れてるなと思って僕見てるん
27:48ですねほうリバウンドとかそうなんですよ
27:50自覚って自分がここ頑張ればチームの勝利
27:54につながるんだなっていうことじゃない
27:55ですかってなった時に最初桜木花道に対し
27:58てリバウンドだけは全国区だぞって言って
28:02渡してるんですよねじゃあここで自分
28:04頑張ればいいんですねってのは分かり
28:06やすいんですよでかつその後の話なんです
28:09けどもその全国大会編のところで何やって
28:13たかっていうとその
28:14ジャンプシュートの練習してるじゃない
28:15ですかであれも
28:17桜木くんは
28:18ジャンプ場と打てると思われてないとって
28:20なった時に
28:21桜木がこのシュート決めることがその全国
28:25大会編の勝利につながるよって言って私な
28:28んですねでこれ貢献可能性の自覚の近い
28:30概念で小さな能力大きな主役なんですよ
28:33要するにここ
28:35頑張れば
28:36チームが勝てますっていうのは明示的に
28:37伝えてるからみんな動きやすいんですよね
28:39けどよく大企業塩漬け問題ってたまに聞く
28:43んですけどあれは逆なんですよね大きな
28:46能力小さな主役なんですよベテラン社員で
28:48いろいろな才能とか能力と経験持ってるの
28:51に誰もここで活躍したらいいんじゃない
28:53ですかってことを言わないと
28:55塩漬けになるんですよねなのでやっぱり
28:57すごいいい教科書だなと思うんですけど
29:00組織効力感湘北ならやれるとか
29:03貢献可能性の自覚ここの部分で頑張れば
29:06勝てるんだよって小さな能力大きなやっ
29:07てるのですごいいい漫画だとは思いますね
29:09安斉監督が優秀だってことなんですか
29:12安西先生がそうなんじゃないですかね
29:14これ安西監督優秀ですけどそれは赤城
29:17キャプテンもやっぱ優秀なんじゃないです
29:18か
29:19リバウンドだけは全国区だぞって多分赤城
29:23先輩が言ってた言葉なのでそっか高木さん
29:25が最高のミドルマネージャーで安西先生が
29:27経営者みたいだけど今日全然偉そうじゃ
29:30ないじゃないですか
29:32包容力があるからでもそうかもしれない
29:35どっちかというといろんな漫画とか
29:37いろんなキャラクターとかいろんな上司
29:39から
29:41浸水しない方がいいと思います親水せずに
29:43ここは抽出できるここは真似ないっていう
29:47インデックス型でメンターとかを設けた方
29:49がいいと思いますね全員私自身もそうと
29:52思います良くないとこいっぱいあると思う
29:54んでいいとこ悪いとか取捨選択して学ぶ方
29:56がいいと思いますね
29:59師匠を変えていくってのも大事なん
30:00でしょうね
30:02いいと思います
30:04スラムダンクをまず読んでそれを一つの例
30:06として考えて他の自分の好きなね
30:10漫画とかあればねそこから学んでいっても
30:11いいわけですこの今回ご説明した理論とか
30:14を1回頭に入れていただければその
30:18理論だけだとわかんないと思うんですけど
30:20漫画読んでてこれだみたいなところが
30:23具体例として多分
30:24拾えるようになると思いますね
30:26それがなんか大事なマネジメント教育な気
30:29がしますやっぱ理論だけでわかんないんで
30:31なるほど小説とかいうのもこれがついたい
30:34つい体験できれば実践的なのが得られるの
30:36でその方がいいと思いますねわかりました
30:38今後はそういった視点でもいろんな
30:40コンテンツを見ていきたいと思います
30:42ありがとうございましたありがとうござい
30:44ました
30:45[音楽]
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