【新時代のミドルマネジメントとは？】マネジメントとは「結節点」／組織の３要素／100人の壁を越えられない理由／フラット型組織の限界／アダプティブ組織を目指せ／ジョブ型は万能ではない【白木俊行】
Summary
TLDRこのスクリプトは、現代のミドルマネジメントの役割とその重要性を探求しています。組織の変化と外部環境の変化に合わせて、ミドルマネージャーは組織内部と外部の間に調整役として機能し、コミュニケーションを通じて複雑さを減らします。また、組織の変革とマネジメントの変化についても触れており、アダプティブ組織の登場と、それに伴う新しいマネジメント要件が求められていることを強調しています。さらに、マネジメントの魅力的な側面を光らせ、管理職をやめた方がいいという考え方に対しても述べています。全体として、マネジメントの役割を再評価し、新しい時代に適応する組織構造とマネジメント手法の重要性を語っています。
Takeaways
- 📈 新時代のミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の動向を認識し、それに応じて組織を柔軟に調整・統合する能力が求められます。
- 💬 コミュニケーションの重要性が強調されており、ミドルマネージャーは組織内外の情報を効果的に伝える役割を果たす必要があります。
- 🔄 組織の変化と共にマネジメントの役割も変わり、マネージャーは組織の結節点となり、複雑性を減らすためにコミュニケーションの質を向上させる必要があります。
- 🌐 外部環境の変化に応じて、組織はアジャイルで柔軟なアダプティブ組織へと変わり始めています。
- 🚀 ミドルマネージャーは、組織の変革をリードし、新しいマネジメント論を確立する役割を担う必要があります。
- 🤝 組織内での協力関係の構築が重要で、マネージャーは異分野間の連携を促進する役割が求められます。
- 📊 組織の規模拡大に伴い、コミュニケーションの複雑性は指数関数的に増加し、マネジメントはその管理を求められます。
- 🛠️ マネジメントの定義は、組織の結節点としての機能を重視し、コミュニケーションの質と量を調整することで組織の効率性を向上させることにあります。
- 🌟 ミドルマネジメントの魅力的な側面があまりに宣伝されておらず、目指す人々が少なくなっている現状を改善する必要があります。
- 🎯 経営者化されたマネジメントでは、マネージャーは事業部単位での経営視点を持ち、自社のポジショニングや理念を定着させる能力が求められます。
- 🏗️ 組織構造の変革は、マネジメントの役割を強化し、組織の柔軟性と応変性を高めるために重要な役割を果たします。
Q & A
ミドルマネジメントの役割とは何ですか？
-ミドルマネジメントの役割は、外部環境の変化と内部組織を統合し、コミュニケーションを通じて調整を行って変化を捉えながら、組織をうまく動かし続けることです。
組織の成立要件は何ですか？
-組織の成立要件は、2人以上の集まり、共通の目的、およびそれらを結ぶコミュニケーションの3つから成り立ちます。
外部環境と内部組織の間にどのような関係がありますか？
-外部環境と内部組織の間には、ミドルマネジメントが調整役として機能し、変化を捉えながら両者をうまく統合しなければならない関係があります。
マネジメントの変化が求められる理由は何ですか？
-マネジメントの変化が求められる理由は、時代の変化に合わせて組織の形態を柔軟に変え、より効率的かつ効果的に外部環境の変化に対応できるようにするためです。
アダプティブ組織とは何ですか？
-アダプティブ組織とは、小さな組織体同士が時間軸を考慮して意図的に分けられ、組織図が変動する柔軟性と応力のある組織形態です。
アダプティブ組織の代表例として挙げられる会社はありますか？
-アダプティブ組織の代表例として、リクルートやリンクアドモチベーションなどが挙げられます。これらの会社は組織形態を定期的に変動させ、柔軟に対応しています。
アダプティブ組織が求めるスキルセットとは何ですか？
-アダプティブ組織が求めるスキルセットは、ポータブルな能力です。つまり、組織内を移動しやすく、異なる部門やプロジェクトで活かすることができるスキルです。
アダプティブ組織は年功序列的なものと相容れるでしょうか？
-アダプティブ組織は年功序列的なものとは異なるとされていますが、一定の安定秩序がないと成り立ちません。組織内での経験値やカルチャーへの理解が重要とされています。
アダプティブ組織で求められるマネジメントの姿勢とは何ですか？
-アダプティブ組織で求められるマネジメントの姿勢は、柔軟性と応力を持って変化に迅速に対応し、組織全体の視点を持ちながら、事業部単位での経営者的な考え方を持つことです。
組織の変化に伴い、マネジメントが直面する課題とは何ですか？
-組織の変化に伴い、マネジメントが直面する課題は、外部環境の変化に応じながらも内部の組織構造を維持し、組織の柔軟性と安定性を両立することです。
アダプティブ組織の構築において、コミュニケーションの重要性は何ですか？
-アダプティブ組織の構築において、コミュニケーションは組織体同士の連携を確保し、組織全体の意図を理解しやすくするための重要な役割を果たします。
Outlines
😀 ミドルマネジメントの役割と組織変革
現代のミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の統合を調整し、コミュニケーションを通じて組織の変化を捉える能力が求められます。マネージャーは、組織の動向と環境の変化を見極めながら、コミュニケーションチャネルを管理し、複雑性を減らす役割を果たします。
😉 組織論とミドルマネジメントの本質
組織とは、2人以上の人々が共通の目的と意思決定に基づいて行動する集まりであり、コミュニケーションがその成立を決定的に重要です。ミドルマネジメントは、組織の成立要件を理解し、組織論の観点から組織を捉え、マネジメントの在り方を定義する必要があります。
😌 マネジメントの役割とコミュニケーションの重要性
ミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の動向を認識し、コミュニケーションを通じて調整と統合を行います。マネジメントの核心は、コミュニケーションの複雑性を減少させることで、組織の結節点となる役割を果たすことです。
😍 組織構造の変化とマネジメントの適応
組織構造は、外部環境の変化に応じて柔軟に変わらなければなりません。ピラミッド型からネットワーク型、そしてアダプティブ組織へと進化し、組織図の変更と機能編成の柔軟性が求められます。マネジメントは、これに応じて組織の変革を牽引し、コミュニケーションの質と効果を向上させる必要があります。
😳 アダプティブ組織の登場とマネジメントの進化
アダプティブ組織は、小さな組織体同士が時間軸の中で繰り返し変革し、柔軟性とスケールの両方を兼ね備える組織形態です。マネジメントは、このような組織に対応するため、プロジェクト型組織のように外部環境の変化に応じて迅速に適応し、コミュニケーションのロスを最小限に抑える必要があります。
😇 マネジメントの未来像と求められるスキル
マネジメントは、経営者化され、組織全体の視点から考えることが求められます。ミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部の動向を把握し、組織の変革に繰り返し応じる能力を持ち、コミュニケーションのハブとして機能する必要があります。また、アダプティブ組織に対応するため、ジョブ型や役割型の人事制度が適応され、組織全体の統合性と柔軟性が求められます。
Mindmap
Keywords
💡ミドルマネジメント
💡組織変革
💡コミュニケーションチャネル
💡アダプティブ組織
💡フラット組織
💡プロジェクト型組織
💡外部環境
💡内部統合
💡モチベーションエンジニアリング
💡組織の柔軟性
💡経営者化
Highlights
ミドルマネジメントの役割は、外部環境の変化と内部組織の動向を捉えながら、コミュニケーションを通じて調整を行うことです。
マネジメントの変化は、外部環境の変化に応じて行われる必要があります。
組織の定義は、2人以上の意識的に調整された活動や省力のシステムを指します。
組織の成立要件は、共通の目的、共同意思、そしてコミュニケーションです。
ミドルマネジメントは、組織の変化と外部環境の変化を適切に調整し、コミュニケーションを通じて組織を統合する役割を果たします。
組織の規模が大きくなると、コミュニケーションの複雑性も増しますが、マネジメントはこれをシンプルに保つ必要があります。
マネジメントの定義は「結節点」とされ、これは組織を効率的に疎通させるために重要な役割を果たします。
現代のビジネス環境では、デジタル化の進展に伴い、組織の変革が求められています。
アダプティブ組織は、柔軟性とスケールの両方を持つことができる組織構造です。
アダプティブ組織の例として、リクルートやリンクアドモチベーションが挙げられています。
組織の変革は、外部環境への対応能力を高めるために行われます。
アダプティブ組織は、プロジェクト型組織のように機能し、柔軟な組織構造を持ちます。
マネジメントの役割は、組織の持続的な安定と変革に貢献することです。
組織の変革は、マネジメントの適切な役割果たしと共通言語の構築によって可能になります。
アダプティブ組織は、組織図の変更とともに、コミュニケーションのロスを少なく保つ必要があります。
日本の大企業でもアダプティブ組織に向けた取り組みが行われており、成功例が増えているようです。
アダプティブ組織は、ジョブ型雇用ではなく、役割型の人事制度により適応しやすいとされています。
ミドルマネジメントは、経営者化された視点で働くことが求められており、組織全体の経営視点を持ちながら働く必要があります。
Transcripts
00:00近時代のミドルマネジメントとは何なのか
00:01とはい外部環境に適用するというのと内部
00:06の組織を統合していくでその変化をうまく
00:11とらまえながらコミュニケーションで調整
00:13をしていくっていうのがミドル
00:14マネジメントの役割だ外部の環境と内部の
00:18組織が動いたらマネジメントも動かなきゃ
00:20いけないマネジメントをする時って
00:23コミュニケーションを取る人数で考え
00:26ちゃうんですよねあのコミュニケーション
00:28チャネルっていうコミュニケーションの線
00:30この間をつぐ線の本数が何本か見なさいっ
00:34ていうのを言っているっていうのが実は
00:36素晴らしい頸がでしてうん1番本質的には
00:40このコミュニケーションをターミナルとし
00:43て束ねて複雑性を減らすっていうことなん
00:46です
00:49ねはい皆さんこんにちはピボットの佐々
00:51です今回のピボットラーニングでは新時代
00:54のミドルマネジメントをテーマにお話を
00:56伺いますゲストにお迎えしたのはリンクア
00:58モチベーションインキュベーション推進室
01:00市長の平木俊幸さんです平さんよろしくお
01:02願いしますはいよろしくお願いします平木
01:04さんには以前あの組織変革をテーマにご
01:06出演いただいてはいはいありがとうござい
01:08はいすごい色々反響がありましたけれども
01:10はいこそれだけのテーマじゃなく実は3部
01:13作あるという風に伺ってまして今回はその
01:162部作として前組織を学びましたで組織の
01:18中でやっぱ大事なのはマネージャーはい
01:20特にまトップマネージャーも大事ですけど
01:22このミドルマネージャー悩んでる方
01:24いっぱいいらっしゃると思うんですけど
01:25ここが大事ってことでこの新時代のミドル
01:27マネジメントとは何なのかとどういうこと
01:29が求められるのかといはいそ伺い思います
01:32このミドルマネジメント系の相談とか話て
01:35やっぱ多いですか多いですねあの確か全回
01:38の収録の際も佐々木さんからあの
01:40マネージメント論作った方がいいですよ
01:42みたいなアドバイスもいだいたので元々
01:45あったものちょっと編集して今日はお持ち
01:46したんですけれどもはいあのやっぱり私も
01:50成長企業様担当させていただいていろんな
01:52企業さんのお話聞いていくとえほぼ
01:55100%出るのマネジメントの話ですねは
01:58はいもう今までいろんな
02:00様のお話聞いたんですけどもううちは
02:01マネージャーが潤沢ですて言った会社さん
02:04が一社もないんですよあはあ絶対不足し
02:07てるんですよねなので多分もうそれぐらい
02:10マネージャーの育成というのは難しくて
02:14一方でキムなのかなっていうのは思って
02:16ますはあ先日パーセル総合研究所の小林
02:18さんにもあの罰ゲーム化する管理職テーマ
02:20で私伺ったんですけどそこはやっぱ大企業
02:23もそうだしスタートアップもそうだしま
02:25どこでも共通する悩みってことですよはい
02:27共通課題だと思いますはいそこはそこの
02:30課題と解決策まで教えてくださるってこと
02:32なんで是非まず新時代のミノルマネジメン
02:34トってお話伺いたいと思いますはいまず大
02:37前提としてお話したいことあそうですね
02:39えっと元々なぜこのお話させていただこう
02:42と思ったかっていうのがま2つありまして
02:441個が先ほど言った話に近いんですけれど
02:46もやその普遍的なそのメカニズムから
02:50落とし込んだマネジメント論っていうのは
02:51あんまりないなっていうの思ったんですよ
02:53ねあはいもうマネージャーは例えば
02:56メンバーの話を聞くべきだとかあの
02:59メンバーの言うことを聞いてはいけないと
03:01かま結構こう偏ったためになる実践論って
03:04いうのはあるんですがそもそも
03:06マネジメントとは何なのかとかまその前段
03:09にある組織って一体何なのかみたいな
03:11ところからちゃんと落とし込んでいるもの
03:12があんまりないですよね例えばドラッカー
03:15とかどうなんですかどしとトップ
03:17マネジメントとかですかねあと抽象的です
03:19よねドラッカーってはいそうですねあの
03:21ドラッカーさんもすごくあのためになり
03:23ますし私たちも学んでいるんですけれども
03:26今の時代にフィットさせて一て実践論し
03:29なきゃいけないなっていうのが思ってる
03:31ところですねであのよく言うんですけど
03:35例えばピボットさんに伺って警官部の方方
03:38にあの佐々木さんが考えるマネージャーの
03:40定義って何ですかで別の幹部の方あなたが
03:42考えるマネージャーの定義何ですかていう
03:44のこう聞いて回ると全員のマネージャーの
03:46定義が揃うことってほぼないんですようん
03:49うん皆さんあの例えばパフォーマンス
03:50上げることですとかモチベーション高める
03:52ことですとかビジョンを提示することです
03:54みたいなこいろんな
03:56マネージャーの像があるんですよねうん
03:59うんなんでなのかなっていうのを考えると
04:01やっぱり定義がないんだなと思ったんです
04:03ねはあ確かにないですねはいでそれは多分
04:06そもそもマネジメントって何なのかって
04:08いうメカニズム解析みたいなところから
04:10ちゃんと入って落とし込んでいかないと
04:13あのまず前提として実践的なマネジメント
04:16にならないなっていう風に思ったのでま
04:18それを整理したいなって思ったのが1個
04:20ですねはいでまもう1個は今かなり先ほど
04:24の管理職罰ゲームのお話もありましたけど
04:28マネジメントが変化してるっていうの思っ
04:31てましてで時代がぱ変化しているのにそこ
04:34に合わせたマネジメント論っていうのが
04:35ないので昔ながらのマネジメントロを
04:39アップデートせずにそのまま使っちゃうと
04:41ちょっと時代遅れになっちゃうっていうの
04:43があるので時代の変化に合わせてという
04:45意味も含めて今回はあの新時代の
04:47マネジメントローンていうのでえちょっと
04:49整理してみたいと思ったというところです
04:51常に時代に合わせて変わってきてると思う
04:53んですけどいつ頃から特に変化率が大きく
04:55なったんですかおそらく21世紀になって
04:57からだと思いますああそうえ後ほども
05:00触れるんですけれども特にあのビジネスが
05:02やっぱデジタル化されていくことに伴って
05:05いろんな変化が生まれてきていると思い
05:07ますのでまそこが大きいかなと思ってます
05:10で今日はあのそのメカニズムを話したいの
05:12であの私たちリンクアドモチベーションが
05:14大切にしてる考え方でモチベーション
05:16エンジニアリンググって呼んでいるものが
05:18あるんですけれどもリンカのモチベーショ
05:20ンってどうしてもこの右側の実行性
05:22いろんな企業様の変革を担当しているので
05:25あのベタベタに入り込んで実践連を元に
05:28いろんな知見を作り上げてるっイメージを
05:30持たれる方が多いんですけど実はこの左側
05:32の再現性というのも非常に大事にしてまし
05:34てほあのまモチベーションというちょっと
05:36捉えどころのないよくわからないものを
05:39エンジニアリング科学的に解析しようと
05:41いうのでえいろんな社会科学であったり
05:44経営科学のバックグラウンドに基づき
05:46ながら標準性も担保するってのもやって
05:48ますのでちょっと今日はですねあの
05:50いろんなうん実例もあるんですけれどもお
05:52話できないっていう部分もあるのでどちら
05:54かというとこの再現性よりの方からあの
05:57理論的にマネジメントというものをはいを
05:59え解析していって本質に迫っていけたら
06:01いいかなっていうのが思ってるああいい
06:03ですね再現性ある方がねいろんな方に応用
06:04しやすいんできっと参考になるかなと思い
06:06ますということでまずパート1ではこの
06:08ミノルマネジメントの本質組織崩壊と複雑
06:12性縮減システムちょっとよくわかんない入
06:15め難しいですけど何かっていうとあの
06:18先ほど言っていたマネジメント語る上では
06:20そのそもそもマネージャーが束ねる組織と
06:23いうものについて触れないとマネジメント
06:25というものわかんないんですよねなので
06:27あの組織とは一体何なのかうんいわゆる
06:29組織論の領域からちゃんとマネジメントを
06:32定義していかないといけないなというのを
06:34思ってますうんでまいろんな方がいろんな
06:36マネジメント論をおっしゃってるんです
06:38けれども1番参考になるかなと思ってるの
06:40が私たちリ感のモチベーションのあの学術
06:43的な背景にも大きくなっている学者さんの
06:46理論なんですけれどもアメリカの経営学者
06:48のチェスターバーナードさんという方の
06:50組織論をちょっと今回は紐解きながらです
06:52ねまとめていきたいと思ってますほあの
06:56あんまり知られてないんですけどそう私も
06:58初めて聞きましたあ方はですね確か
07:021886年から1961年まであのご存命
07:05の方でも亡くなられてるんですけれども
07:08主に1920年代から40年代ぐらいに
07:11かけてアメリカがあの金融教行とかに入っ
07:15ていてもすごい同ラキにベル電話システム
07:18だったと思うんですけど今のAT&Tの
07:20全身の会社のグループ会社の社長も務め
07:22られながら経営学者も検務してたっていう
07:25結構変わったあの経歴の方でがあの初めて
07:31組織をシステム的に捉えてまとめられてで
07:34この方の組織論というのに実は先ほど出た
07:36ドラッカーさんも大きく影響を受けてい
07:38るっていう風に言われてましてあの非常に
07:41古い100年ぐらい前の理論ではあるん
07:43ですけれども現代にもかなり適用できる
07:45ところが多いなと思ったのでちょっと今日
07:47はこのバーナードさんのお話をですね
07:50紐解きながらはいあの解析をしていきたい
07:52なと思ますあなんかもう教養講座みたいに
07:54なってきましたそうですねあの本当は今日
07:57も持ってきたんですけどこの経営者の役割
07:59っていう本がありましてこれあのリンクア
08:02モチベーションでは全員筆読書になってる
08:04んですがそうあのあんまり学術に染まって
08:08ない方私みたいな人間からすると
08:10めちゃくちゃ難しいんですねでも私も
08:12なんか読むのにすごい時間かかったんです
08:14けどま何回か読み解いた上でものすごく
08:18分かりやすくまとめると3つぐらい
08:19ポイントがあるかなと思っていますので
08:21その3つのポイントに絞ってあのあんまり
08:24こう理論解説のこではないと思いますので
08:26さっとここは駆け抜けた上であの
08:28マネジメントについうん語っていきたいな
08:30と思ってますはいお願いしますで1点目の
08:32ポイントがですねそもそも組織は何かって
08:34いう話なんですがこれはあの有名なので
08:36聞いたことあられる方もいらっしゃるかも
08:38しれないんですが組織の成立要件と呼ば
08:40れるものですでこのバーナードさんは組織
08:43というのは一体何かって言と先ほどの
08:45ページにも出ていましたがあの2人以上の
08:48うん意識的に調整された活動や省力の
08:51システムっていうすごく難しい言い方をし
08:53てるんですけどポイントはあの調整をする
08:56ていうのと2人以上が集まるていうのと
08:58システムうんってこの3つから出来上がっ
09:01てましてでそれが何かというとこの3つの
09:04要素があると組織というものは成立するて
09:06いう風に言われてますあの組織にまず共通
09:08の目的があるこれはま今風に換えると
09:11パーパスとかゴールみたいなものが
09:13ちゃんと明確化されてるで2点目が共同
09:15意思これあの私たちがけてる
09:17モチベーションとかあのやる気みたいな外
09:20ですねで最後がその両者をつなぐ
09:22コミュニケーションていうものが発生する
09:24と組織になるよとあのバーナードさんも
09:27家事が起きた時っていうの例えてるです
09:29けど火事が起きたに安全をもたらそうと
09:32いうのが共通の目的でで火を消すぞって
09:34みんなが頑張るのがモチベーションでで
09:37そのために色々こう連携をしながらあの
09:39バケツに水を組んでかけるとかいうのが
09:41このコミュニケーションだていうの言って
09:43ましてで特にこの共通の目的と共同意思と
09:46いうものの間をつぐコミュニケーションと
09:49いうのがもう決定的に大事だっていう風に
09:51言ってるっていうのが1個目のポイントに
09:53なります共同っていう風に書いてますけど
09:55それってモチベーションも個人だけじゃ
09:57なくみんなで頑張るぞっていう
09:58モチベーションまさにそうですはいあの
10:00例えば10人の組織であれば10人みんな
10:03のモチベーションっていう考え方ですね
10:05わかりましたで2つ目のポイントがじゃあ
10:08それをもう少し俯瞰をして企業と
10:11マネジメントという観点で眺めるとこう
10:14いう図になりまっていうのがこれはあの
10:17バーナードさんは書いてないんですけど私
10:18なりにまとめてみたっいう感じですあ
10:20バナドさんもし生きてたらみたいなはい
10:22はいすごく威をするとですねこの外部環境
10:24に適用するというのと内部の組織を統合し
10:28ていくでその変化をうまくとらまえながら
10:33コミュニケーションで調整をしていくって
10:35いうのがミドルマネジメントの役割だと
10:37いうことをバーナードさんおっしゃって
10:39ましてさっきのページで言うたあの外部
10:41環境へ適用するこれがあの共通の目的うん
10:44を叶えていくっていうやり方でで内部組織
10:47を統合していくこれがあの共同意思を育ん
10:50でいくっていう感じですねでその間を
10:52コミュニケーションで埋めていくという
10:55ことなんですけれどもあのこれ
10:57めちゃくちゃ大事なポイントがですね
10:59あんまり知られてないんですけれどもあの
11:00歯車の絵で表したんですけれども外部の
11:04環境と内部の組織が動いたらマネジメント
11:07も動かなきゃいけないていうのが実は
11:09めちゃくちゃ大きなポイントなんですよね
11:11ほほほはいであのマネジメントっていうの
11:13はなんとなくこう決められた環境化で性的
11:17スタティックなコミュニケーション取るん
11:19じゃなくて常に中の組織がどう動いてるの
11:21かで外部の環境はどう変化してるのか見
11:24ながらコミュニケーションを取ってうまく
11:26両者を調整して統合していくっていうのが
11:29大なんだていうのがあの言われている2つ
11:31目のポイントになりますはあこれで言うと
11:33なんか日本の組織ってこの調整の
11:35コミュニケーションとこが内部組織の中
11:37だけになってるケースとが多ですねはい
11:39あのそうなんですまさにそうなんですあの
11:41外の環境変化っていうのをあんまり見てい
11:43ないっていうのが大きなポイントになり
11:45ますはあこれってミドルマネージメントが
11:471番大事なですかトップもこういう外を
11:49感じながらうちと繋いだりするじゃない
11:52ですかトップだけがなんか外に出まくって
11:54大ぶ環境意識してる会社多いですよねはい
11:56はいそれじゃダめてことですよねはいあの
11:58まさに素晴らしいあの突っ込みでしてあの
12:00本当は経営者だけがやればいいんですけれ
12:02もそれだと難しいですよっていうのも
12:05バーナさん実は言ってましてへそれがあの
12:073つ目のポイントになるんですが
12:09コミュニケーションとマネジメントという
12:11テーマになりますうんでこれあの具体的に
12:14分かりやすいスタートアップの例で言うと
12:16よく言われるの100人の壁うんはいと
12:18いうテーマがありますけれども大体この
12:20100人前後で1回組織がクラッシュ
12:23するっていうのがスタートアップあるある
12:25なんですがなんで100人の壁を超えられ
12:27ないのかというのが実はうんこの
12:29コミュニケーションとマネジメントいう
12:31バーナさんが言ってるポイントをすごく
12:33的確に表してるのでちょっとこれもあの例
12:35を交えながらお話しさせていただきたいと
12:37思いますうんうんあの例えばこんな感じで
12:40イメージしていただきたいんですけどあの
12:415人で創業した会社が10人に人が増えて
12:45そっから一気に事業もアクセル踏んで
12:47100人まで拡大していくっていう
12:49イメージをしていただくと大体の場合
12:51マネジメントをする時って
12:53コミュニケーションを取る人数で考え
12:56ちゃうんですよねそうですねなんであの5
12:58人から10人にたら人数2倍になるから
13:00うわまちょっと2倍大変になりそうかなと
13:03で10人から100人になるとま10倍
13:05大変になりそうかなていう風に思うんです
13:07がこれがあの失敗の1番の原因でしてうん
13:12でバーナードさんは何と言ってるかという
13:13とですねうんあのコミュニケーションチャ
13:16ネルっていうコミュニケーションの線で
13:19コミュニケーション捉えなさいていうこの
13:21間をつぐ線の本数が何本か見なさいって
13:24いうのを言っているっていうのが実は
13:26素晴らしい頸がでしてうん例えばあの昔の
13:32数学的に言うとあのコンビネーションなん
13:34ですよねこれCの52とかCの12とかC
13:37の102っていうので計算をしていくと5
13:39人の場合は10本なんですけど10人に
13:42なると45本に一気になるんですよね実は
13:452倍複雑になってると思いきは5倍複雑に
13:48なっててでここまでギリギリいけるんです
13:50けど10100人10人が100人になる
13:53とこれは計算するとですね4950本に
13:56なっちゃうのでまあの4950本の
13:58コミュニケの線を経営者1人が繋ぐって
14:01いうのはもう無理なんですよねうんでこれ
14:04によってここを甘く見てほとんどの場合
14:07あのマネジメントが原因で組織崩壊するっ
14:09ていうのが起きていることになりますはあ
14:12非常に分かりやすいですねはいでこれを
14:15防ぐというのが実は根源的なマネジメント
14:18の機能になりましてうんますごく分かり
14:21やすく単純化してしまうと10人ずつの
14:2510チームを作るといやり方をするとこの
14:28コミュニケーションっいうものがだいぶ
14:29シンプルになるんですねあの100人が
14:3110チームあってこの1から10って書い
14:33てあるのがま1つの組織だという風に捉え
14:35ていただいてこの10人のチームに
14:38それぞれリーダーがいるとすると10
14:41チームのリーダーが集まるまリーダー会
14:43みたいなものこの11番だとすると10人
14:46の塊りが11個あるので右側に書いたん
14:49ですが45く10+1で495本になるん
14:53ですねコミュニケーションの本数がで
14:54さっきあの4950本あったのでまだ多い
14:57んですけど1/10になるんですねでこれ
15:00によってギリギリコミュニケーションの
15:02複雑性を現して組織としてうまく疎を測る
15:06ことができるっていうのがあのバーナード
15:08さんが言っているあのマネジメントの役割
15:11でしてはい非常に論理的ですねはいで実は
15:14ここを分かっていらっしゃるあの企業経営
15:17者の方あるいはマネージャーの方が実は
15:19ほとんどいないっていううんあ
15:20マネジメントの役割って何ですかっていう
15:22と大体皆さんの表面的なモチベーションの
15:25管理とか業績の管理っておっしゃるんです
15:27けど1番本質的にはこの
15:30コミュニケーションをターミナルとして
15:33束ねて複雑性を減らすっていうことなん
15:36ですねうんなのであの私たちはこれを建設
15:39するターミナルポイントていう意味合いで
15:41結節点という言い方をしていますで一言で
15:45まとめるとマネージメントの定義はって
15:47いう最初のお話で言うと結節点ですって
15:49いうのを全マネージャーが揃って言える
15:52企業っていうのはめちゃくちゃ本質を
15:54分かっているっていうことになるんですよ
15:56ねはは私これ同じ話をあのリンクの
15:59モチベーションの先輩である今起業され
16:00てるあのナレージワークのアロさんから
16:02はいあそうですか聞きましたなで
16:04スタートアップ作る時もやっぱりその
16:06ミドルマネージメントがいかに大事かって
16:07こと意識して作ったのでそれが意識してる
16:10かどうかで全然違いますよねはい全然違い
16:12ますこれがなんとなくあのメンバーが多い
16:15から管理しなきゃいけなくてマネージャー
16:16を置こうってなると役割の付与の仕方が
16:19わかんないんですよねただあの自分との間
16:22に立つ決点としてコミュニケーションを
16:24シンプルにしてもらおうっていうもで役割
16:27設計をするだけでもだいぶ変変わってくる
16:29とはあいうことですねこれ大企業の場合は
16:32もうすでにそのミドルマネジメントっての
16:34がもう組織としてあるじゃないですかだ
16:36からこういう問題ってあんま起きてない
16:37ような気もするんですけどそんなことも
16:39ないんですか起きにくいと思います起き
16:41にくいですただこれはあの後ほど触れる
16:43その外部環境の変化というものが起きてる
16:45のでその変化に適用するということをこの
16:48結節点がちゃんとできてる場合は大丈夫な
16:50んですけれども大の場合はしっかり組織
16:52構造が出来上がっちゃってるので外部環境
16:55の変化に対して適用しにくいんですよね
16:56うんかなので逆にあのさっき佐々木さんが
17:00おっしゃった中の方に寄りすぎて外を見
17:02ないマネジメントをしちゃうのであの
17:04トータルで見るとマネジメントがうまく
17:06いってないっていうことが起きやすくなり
17:07ますそっか結節線はあればいいだけじゃ
17:09なくしてちゃんと外に目を向けてぐるぐる
17:11ぐるぐるうまく回る血点じゃないといけ
17:12ないということですはいそうまさにあの2
17:14つ目の図で書いたこの外と中を繋がないと
17:16いけないんですよねはいそういうことです
17:17ねはいそれがすごく大きなポイントになり
17:19ますよく分かりましたそのマネージメント
17:21の役割が定義した上ででは次にパート2と
17:24して現代の潮流と未来組織ということで新
17:27時代に求められる組織ははい教えて
17:29いただきましたはいありがとうございます
17:30こっからあの具体的な話にちょっとずつ
17:31入っていくんですけれどもじゃあその
17:33マネジメントはどう変わるべきなのかと
17:36いうとあの先ほど触れたようにや外部環境
17:38めちゃくちゃ変わってるんですよねうん
17:40もうあの数年前からビジネス界でもあの
17:43ブーカって言葉が言われ始めてもう一般化
17:45するぐらい当たり前になっちゃって
17:47るっていうこれが意味するところはもう
17:49外部環境が変化するっていうのが当たり前
17:51になってしまっているということだと思う
17:53んですよねただこれがマネージメントに
17:56どう影響を与えるんですかっていう風に
17:59一般的な話だと一足飛びに行っちゃうん
18:01ですけれどもさっきのあのバーナードさん
18:02の話に基づくと外部環境と内部組織の間を
18:07調整するのがマネジメントなので内部組織
18:10はどう変わってるんですすかていう論点が
18:12実は抜け落ちてるんですよねうんうんなん
18:14でこの中の組織がどう変わってるんです
18:16かっていうことを考察しない限りあのこれ
18:19からのマネジメントていう姿は炙り出され
18:21ていかないかなと思っているのでちょっと
18:23そこについても触れさせていただきたいと
18:25思っていますうん
18:27はいで般的にはあの組織というのはもう
18:31古来エジプト時代ですかねエジプトの
18:34ピラミッド建設約5000年ぐらい前が
18:36あのプロジェクト型組織の起源だという風
18:38に言われてますけどそこからもう
18:40ヒエラルキー型のピラミッド組織を作
18:42るっていうのがもう基本的な組織構造には
18:45なっているんですけれども先ほど言った
18:46ようのそのブカの流れによってなかなか
18:48これが変化に適用しにくいっていうことが
18:51起き始めてますはいでま全ての会社では
18:54ないですがあの非常に歴史ある日本の大
18:57企業の組織というのが変化適用に苦戦して
19:00いるっていうのをトップ自らおっしゃっ
19:02てる例とかもあの最近は増えてきていると
19:04思いますでそこに対応するべですねえっと
19:07ソニーさんとかトヨタさんとかがあの
19:09カンパニー化っていうのでもうちょっと
19:11こうピラミッドを細分化をしていって変化
19:13に適用しやすくなるようにっていう工夫は
19:15されているんですけれどもこれやっぱその
19:18俊敏性アジャイルさがどうしても不足して
19:20しまうということでじゃあもうフラットに
19:23したらいいじゃないかっていうのであの
19:24ネットワーク型組織と呼ばれるものが最近
19:27出現しつつあるんですがこれ一見すると
19:30素晴らしいんですよねもうあの
19:31マネージャーなんかいらないだろうともう
19:33自由に個人が発表すればいいんだよって
19:35いう言うんですがさっきのバーナードさん
19:37の話が分かってるとこれ絶対成立しないっ
19:39ていうのがもう一目瞭然なんですよねなぜ
19:41かも複雑すぎて連携ができないので実際
19:45ネットワーク型組織を採択されてる企業
19:47さんもほとんどが300人未満ぐらいなん
19:49ですよね規模さでやっぱ大きくできないと
19:52いうのがありますで1番有名なのが
19:542002年にGoogleさんがもう
19:56マネージャーはいらないっていうのであの
19:58組織をフラット化しますっていう風に言っ
20:00たんですけど6年後の2008年に
20:02やっぱりマネージャー大事でしたっていう
20:04のでマネージャーをもう1回置き直して
20:05いうことをやられたのがもうあのすごく
20:08分かりやすい例だと思うんですがこれは
20:10ですねとにかく複雑になっちゃうのでこの
20:12場合のシンプルさが不足しているという
20:14ことがありましてこのピラミッド型組織な
20:16のかネットワーク型組織なのかという2項
20:19対立でいろんな組織モデルの議論がえ最近
20:22されるんですけれどもこの会社主導型の
20:25組織か個人主導型の組織かっていう話をし
20:27ているとななかなか未来の組織の像って
20:30いうのは見えてこないなという風に思い
20:31まして今仮説として提示させていただい
20:34てるのは次のアダプティブ組織というもの
20:37なんですがこれはさっき言った
20:39コミュニケーションターミナルの建設点が
20:42あの小さなヒエラルキーの組織をいくつか
20:44作ってでしかもそこに時間軸が入って
20:47バンバン組織図が変わっていくような組織
20:50形態ですねでこういう形態を取られる器用
20:52様が最近増え始めてきていてこの会社さん
20:56こういう携帯を取られてる会社さんは規模
20:58の限界を飛び越えてあのスケールされたり
21:01ですとかあるいは外部環境にもしっかり
21:03適用するっていうことができているなと
21:05いうのが見ていて思ったところなんですよ
21:07ねほおこれアダプティブ組織の代表例って
21:10例えば今どういう会社ですか例えばで言う
21:13とリクルートさんとかまさにそうだと思い
21:15ますねリクさんとかってもうあの3年に1
21:17回ぐらいもう組織形態をもうガラガラポン
21:21で組み替えたりされますしあんまり世の中
21:24には出ていないので特徴的な事例があの皆
21:28さんには知られていないんですけど例えば
21:30あの弊社リンクのモチベーションとかも
21:31すごく買えますほ毎年多分組織図変わって
21:34ますはあで組織の組み方も機能編成にし
21:38たり事業別編成にしたりまちょっと顧客軸
21:41の編成にしてみたりとかですねいろんな
21:43編成軸も変えながらバンバン変えていくっ
21:45ていうのをやっているともう中で変化が
21:48起きるのが当たり前になるのであの外部
21:50環境にもあの感能度が高くなっ適用し
21:52やすくなるんですよねはあミドル
21:55マネジメントって決戦がしっかりしてたら
21:57そういう形でどんどん変えても組織は安定
21:59するんですか安定の定義に乗りますよね
22:02えっとですねうん安定します安定しますが
22:06えっとこの赤で色を塗ってるのが建設点の
22:10マネジメントみたいなイメージなんです
22:11けどこのマネジメント同士が連動しないと
22:14無理なんですね
22:15はあいわゆるあのプロジェクト型組織って
22:18いう風に言われるものは結構この
22:20ネットワーク型の組織に近くてですね
22:22プロジェクト単位で完結しちゃってるので
22:25プロジェクト感の連携がなかなかできない
22:26んですねただこのアダプティブなうん組織
22:28っていうのは小さな組織体同士がどう連携
22:31するのかっていうの最初から意図して分け
22:33ているんであのガチャガチャ変えるたびに
22:35連携の仕方を組み替えるのでそこがすごく
22:38面倒くさいんですけれどもは例えば管理
22:41会計の工夫だったりですとかあるいは
22:43そもそもの人間関係をしっかり構築して
22:46おいてコミュニケーションのロスを少なく
22:48したりですとかうんうんまリクロさんとか
22:50特徴的なのは共通言語を作っているのでは
22:53あの意味凝集性の高い言語体系を車内で
22:56独自に作ってパパパって
22:58コミュニケーションが取りやすくなって
23:00いって判断をしやすくするっていう工夫を
23:02されている会社さんは安定してるなます
23:05これなんかちょっとネットワーク組織の
23:06とこで言うとまホロクラシーて払いました
23:08よねあれってアダプティブなんですか
23:10ネットワークなんですかホラクラシーは
23:11あのネットワークですあのマネージメント
23:13を置かないていうのとあんまりこう全体と
23:16してのうんなんて言うんですかねしっかり
23:19とした統合軸を持たないっていうのが特徴
23:21的なのではいあのうまくやられてる会社
23:25さんも一定数ありますけれどもやっぱり
23:27規模は小さいっていうのは特徴としあり
23:28ますねうーんしたら大きくはできないって
23:31ことですねはいした規模と柔軟性
23:33アダプティブてィをもう両方アジャイルで
23:35あるってのがアダプティブ組織だと思うん
23:37ですけどリクルートので出ましたねリンカ
23:39のモチベーションの例も出ましたねそこは
23:41イメージできるんですけどはいこのさっき
23:43ちょっと出てたトヨタとかソニーとかま
23:45それに匹敵する大きい大企業日本大企業
23:48これも可能なんすかこういうのってはい
23:50あのあんまり知られてないんですけれど
23:52もう色々中の方のお話聞いてると実は
23:55ソニーさんもかなりこのアダプティブ組織
23:57に近づかれていていう印象を思っています
24:01うんあの実は日本企業で1番最初にこの
24:03アダプティブ組織に近いカンパニー性と
24:07いうものを導入したのがあソニーさんなん
24:10ですよね1994年だったと思うんです
24:12けれども元々あの1997年にドキ法が
24:16改正されて持株会社っていうのが解禁され
24:19てそっから法人を分けてこういう
24:21アダプティブな組織を作るっていうのは一
24:23時期流行ったんですけどあんまりやっぱ
24:25うまくいかなくてでソニーさんも多分錯誤
24:28を非常に繰り返されたんだと思うんです
24:30けどかなり今組織体制も柔軟に変えられて
24:33いますしあのバンバンバンバン組織図も
24:36入れ替わっていっているっていうお話を
24:38聞くのであの大きな会社さんでもここに
24:41成功されるところが出始めてるかなって気
24:44はしますはあそれ意味で言うとソニーって
24:46やっぱりハードウェア中心の会社から
24:48どっちコンテンツカンパニーにいっぱい
24:49なってたじゃないですかそしてコンテンツ
24:51やってる人からするとハリウッドモデルっ
24:53てよく言われますけどプロジェクトができ
24:55てまそこに監督とかプロデューサーって
24:57いうまさかハブはいがいながらはい組んで
25:00は終わったら解散するみたいな馴染みが
25:02あるんですけどアダプティブ組織と
25:04ハリウッドガ組織はまたちょっと違うん
25:05ですかそうですねハリウッド型組織は
25:07やっぱそのハリウッドのそのスタジオが1
25:09個の組織として完結しているので連動を
25:12あんまり意識しないんですよねうん確かに
25:14そうですねで間をつなぐ例えば管理会計の
25:17仕組みだとか全体として何を目指すかって
25:20いう理念の設定だとかをあんまりしないと
25:23いうのが特徴としてあるので結構分散し
25:26ちゃうんですよね確かどっちか
25:27ネットワーク組にそうなんですでこれの
25:30問題っては何かっていうとやっぱ個別最適
25:32になっちゃうのであの自部門の利益とか
25:35あのインセンティブを最大化しようって
25:37いう力学を働くんですけど全体として統合
25:41しようていう力学働きにくくなるので
25:43例えばですけどそのすごい強力なスタジオ
25:46がボコっと抜けちゃった瞬間ものすごい
25:48会社としてはリスクになるとかいうことが
25:51あり得るのでちょっと似てひなるものなの
25:53かなっていう風に思ってますはあそでも
25:55このチームの能力重視ってことでやっぱ
25:57チームがになるってことなんですねはい
25:59そうですねこれもあの背景としては多分2
26:02つあるのかなっていう風に思ってまして1
26:03個は先ほど触れたそのガバナンスの問題で
26:06これまで日本企業ってなかなかこう組織を
26:09分割するっていうのが難しかったんです
26:11けどそれは30年ぐらい前からできるよう
26:13になってきてで1997年から2000年
26:17初頭ぐらいにかけてこの走りみたいなのが
26:19流行ったんですけどあんまりうまくいか
26:21なかったんですよねでそれはあの諸説ある
26:24んですけれども私なりに考えてるのは2点
26:26目のポイントはあのスキルセットがまだ
26:28備わってなかったんじゃないかなと思って
26:30まして結構このピラミッド型組織の場合
26:32っって何々部門の課長さんというその
26:35テクニカルな業務にあの適合したスキルを
26:38すごく育まれてる方が多いので別の部門に
26:42移動しちゃうとなかなかそれが
26:43ポータビリティのあるスキルとして活かせ
26:45ないっていうのがあったんじゃないかなっ
26:47ていうのを思ってますただこの20年
26:49ぐらいでかなり日本企業もそのポータブル
26:53な能力開発というものが進んできたので中
26:56も動かしやすくなってきて徐々に徐々に
26:58このアダプティブな組織っていうのが出現
27:01しつつあるのかなっていう風に考えてます
27:02はあこれアダプティブ組織っていわゆる年
27:05序列的組織でも可能なんですかこれなんか
27:07ジョブ型雇用になった方がやりやすそうだ
27:08なっていう気がするんですけどそこはどう
27:10なんでしょうかえっとその愛のなのかなと
27:12いう風に思ってましてま一定の安定秩序が
27:16ないとダメなのであの連行を否定する方も
27:20いるんですけど私は一部分的にはこれは
27:23非常に優れた仕組みなのかなっていうの
27:25思ってるんですねあの年齢で見るかどうか
27:27いうのあるんですけはいもやっぱその会社
27:29に長くいらっしゃる方の方がその会社なり
27:32のカルチャーとかルールを熟地しているの
27:34で成果を出しやすいっていうところもある
27:36と思うのでまその意味でのあの
27:38ケイパビリティていう風に言ってるんです
27:39がその会社の中でパフォーマンスを出せる
27:42チームとしての能力があるかっていう意味
27:44では一定多分年的な組織というものもあの
27:47有効には働くと思いますしでジョブの方が
27:50動かしやすいんですけどジョブの場合は
27:51もうもっと難しいんですね毎回毎回全部の
27:54ジョブディスクリプション書き換えなきゃ
27:55いけなくなっちゃうんでもう運用のコスト
27:58高すぎてあのこれはアダプティブ組織に実
28:01は向かないという風に思ってるのでま両方
28:03の合のこで人事制度的に言うと例えば食農
28:06型職務型役割型っていう風に言われるん
28:09ですけど役割型の投球設計にした方がこう
28:12いうアダプティブな場合は結構フィットし
28:14やすいのかなという風に思ってますはあ
28:16納得感ありますね確かにある程度その会社
28:18にいたりして文化とか知ってないとミドル
28:20マネージャーの結節点としても
28:22コミュニケーションのハブになかなかなり
28:23にくいですよねはいそっかだからそれは
28:26日本企業でも十分目指しやす
28:28のがアダプティブ組織っていうことですね
28:30はいもうまさにそうなんです先ほど触れた
28:32その人間関係っていうのがそれをポイント
28:34なんですけれども実際にあの大手メーカー
28:37さんで聞いたお話で言うともう鳴り物入り
28:39で入ってきたあのスーパーエンジニアの方
28:41があの古参の営業の方に話しかけたら
28:44話しかけ方が気に食わないからもうあいつ
28:47協力すんなみたいなので協力関係断絶し
28:49ちゃうってすごい感情的にもったいない
28:52ことがあの素晴らしい日本の大企業でも
28:55やっぱ起きちゃってるっていうことがある
28:56のでまその意味でこん連携ができるかどう
28:59かっていう意味ではあの長くい
29:00るっていうことは1個大事なファクターに
29:02はなるかなっていう思ってますほおなんか
29:03日本の新時代のモデルとしてすごく
29:05イメージがそう思います入ってきました
29:08はいということでちょっとまとめていくと
29:10こういうことですねはいそうです外部環境
29:13はま価で変化してますねとで内部の組織も
29:16要は何かっていうこう動きますねとで両側
29:18動くようになってきてしかも結構難しく
29:21なってきてるんですよねでこの時に
29:23マネジメント何が求められるのかっていう
29:25のをあの定義することがすごく大事かなと
29:27思ってますはあその意味だと管理職ごめさ
29:30ミドルマネジメントが忙しすぎると外も
29:32あんまり見れなかったりして中内にこもっ
29:34ちゃったりするしそっか外にも気を配り
29:37ながら内部の中でもどんどん変わっていく
29:39みたいなあイメージ分けますねこう見ると
29:41なんかミドルマネージメントがすごい
29:42かっこいい仕事に見えてきますねそうなん
29:44ですまさにそうでしてあの
29:53パーソルサンクス
29:56んが言っているようティブが行う仕事に
30:00どんどんどんどん近くなっていくので本来
30:03はかっこよくて面白い仕事なんだと思うん
30:05ですよねうんただ大変な側面ばっかりが
30:07やっぱフューチャーされすぎてその
30:09素晴らしさみたいなものがあんまり光が
30:11当たっていないので目指す人が少ないて
30:14いうのもちょっと個人的には変えたいなと
30:16思ってるところがあるのでなんかその意味
30:19でもマネジメントってかっこいいって
30:20まさにそのなんかムーブメントは作れると
30:22すごくいいなと思いますそれでも管理職
30:24っていう役はやっぱやめた方がいいかも
30:25しれませんそうですね管理する人っていう
30:27のがなんかょ嫌な響きですもんねそうです
30:29ねもう死後にしていった方がいいですね
30:31マネジメントていうことで分かりました
30:32マネジメントに求められる要件が経営者化
30:35しているほおというこれまではこの下段の
30:39現場のマネージメントの力しかあんまり
30:41求められなかったんですねちゃんと自社の
30:43置かれているポジショニングがどう変わっ
30:45ているのかっていうことをキャッチしたり
30:47ですとか本当に自社のフィロソフィー理念
30:50というのはこのままでいいのかっていうの
30:52を見直して刑事に問い直したりですとか上
30:56の2つのPが
30:58あの求められるようになってきたっていう
30:59のがすごく大きな変化だと思います大きな
31:02会社になるとですねあの会社単位じゃなく
31:04て事業部単位でこの4つのピっていうのが
31:06動いていくイメージになるので事業部門を
31:09ちゃんと1つの会社として見立ててこの
31:12経営視点を持てるかどうかっていうのは
31:14すごく大事なポイントになってくると思い
31:16ますし経営者として嬉しいんじゃないかな
31:17と思うん
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