【新時代のミドルマネジメントとは?】マネジメントとは「結節点」/組織の3要素/100人の壁を越えられない理由/フラット型組織の限界/アダプティブ組織を目指せ/ジョブ型は万能ではない【白木俊行】
Summary
TLDRこのスクリプトは、現代のミドルマネジメントの役割とその重要性を探求しています。組織の変化と外部環境の変化に合わせて、ミドルマネージャーは組織内部と外部の間に調整役として機能し、コミュニケーションを通じて複雑さを減らします。また、組織の変革とマネジメントの変化についても触れており、アダプティブ組織の登場と、それに伴う新しいマネジメント要件が求められていることを強調しています。さらに、マネジメントの魅力的な側面を光らせ、管理職をやめた方がいいという考え方に対しても述べています。全体として、マネジメントの役割を再評価し、新しい時代に適応する組織構造とマネジメント手法の重要性を語っています。
Takeaways
- 📈 新時代のミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の動向を認識し、それに応じて組織を柔軟に調整・統合する能力が求められます。
- 💬 コミュニケーションの重要性が強調されており、ミドルマネージャーは組織内外の情報を効果的に伝える役割を果たす必要があります。
- 🔄 組織の変化と共にマネジメントの役割も変わり、マネージャーは組織の結節点となり、複雑性を減らすためにコミュニケーションの質を向上させる必要があります。
- 🌐 外部環境の変化に応じて、組織はアジャイルで柔軟なアダプティブ組織へと変わり始めています。
- 🚀 ミドルマネージャーは、組織の変革をリードし、新しいマネジメント論を確立する役割を担う必要があります。
- 🤝 組織内での協力関係の構築が重要で、マネージャーは異分野間の連携を促進する役割が求められます。
- 📊 組織の規模拡大に伴い、コミュニケーションの複雑性は指数関数的に増加し、マネジメントはその管理を求められます。
- 🛠️ マネジメントの定義は、組織の結節点としての機能を重視し、コミュニケーションの質と量を調整することで組織の効率性を向上させることにあります。
- 🌟 ミドルマネジメントの魅力的な側面があまりに宣伝されておらず、目指す人々が少なくなっている現状を改善する必要があります。
- 🎯 経営者化されたマネジメントでは、マネージャーは事業部単位での経営視点を持ち、自社のポジショニングや理念を定着させる能力が求められます。
- 🏗️ 組織構造の変革は、マネジメントの役割を強化し、組織の柔軟性と応変性を高めるために重要な役割を果たします。
Q & A
ミドルマネジメントの役割とは何ですか?
-ミドルマネジメントの役割は、外部環境の変化と内部組織を統合し、コミュニケーションを通じて調整を行って変化を捉えながら、組織をうまく動かし続けることです。
組織の成立要件は何ですか?
-組織の成立要件は、2人以上の集まり、共通の目的、およびそれらを結ぶコミュニケーションの3つから成り立ちます。
外部環境と内部組織の間にどのような関係がありますか?
-外部環境と内部組織の間には、ミドルマネジメントが調整役として機能し、変化を捉えながら両者をうまく統合しなければならない関係があります。
マネジメントの変化が求められる理由は何ですか?
-マネジメントの変化が求められる理由は、時代の変化に合わせて組織の形態を柔軟に変え、より効率的かつ効果的に外部環境の変化に対応できるようにするためです。
アダプティブ組織とは何ですか?
-アダプティブ組織とは、小さな組織体同士が時間軸を考慮して意図的に分けられ、組織図が変動する柔軟性と応力のある組織形態です。
アダプティブ組織の代表例として挙げられる会社はありますか?
-アダプティブ組織の代表例として、リクルートやリンクアドモチベーションなどが挙げられます。これらの会社は組織形態を定期的に変動させ、柔軟に対応しています。
アダプティブ組織が求めるスキルセットとは何ですか?
-アダプティブ組織が求めるスキルセットは、ポータブルな能力です。つまり、組織内を移動しやすく、異なる部門やプロジェクトで活かすることができるスキルです。
アダプティブ組織は年功序列的なものと相容れるでしょうか?
-アダプティブ組織は年功序列的なものとは異なるとされていますが、一定の安定秩序がないと成り立ちません。組織内での経験値やカルチャーへの理解が重要とされています。
アダプティブ組織で求められるマネジメントの姿勢とは何ですか?
-アダプティブ組織で求められるマネジメントの姿勢は、柔軟性と応力を持って変化に迅速に対応し、組織全体の視点を持ちながら、事業部単位での経営者的な考え方を持つことです。
組織の変化に伴い、マネジメントが直面する課題とは何ですか?
-組織の変化に伴い、マネジメントが直面する課題は、外部環境の変化に応じながらも内部の組織構造を維持し、組織の柔軟性と安定性を両立することです。
アダプティブ組織の構築において、コミュニケーションの重要性は何ですか?
-アダプティブ組織の構築において、コミュニケーションは組織体同士の連携を確保し、組織全体の意図を理解しやすくするための重要な役割を果たします。
Outlines
😀 ミドルマネジメントの役割と組織変革
現代のミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の統合を調整し、コミュニケーションを通じて組織の変化を捉える能力が求められます。マネージャーは、組織の動向と環境の変化を見極めながら、コミュニケーションチャネルを管理し、複雑性を減らす役割を果たします。
😉 組織論とミドルマネジメントの本質
組織とは、2人以上の人々が共通の目的と意思決定に基づいて行動する集まりであり、コミュニケーションがその成立を決定的に重要です。ミドルマネジメントは、組織の成立要件を理解し、組織論の観点から組織を捉え、マネジメントの在り方を定義する必要があります。
😌 マネジメントの役割とコミュニケーションの重要性
ミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部組織の動向を認識し、コミュニケーションを通じて調整と統合を行います。マネジメントの核心は、コミュニケーションの複雑性を減少させることで、組織の結節点となる役割を果たすことです。
😍 組織構造の変化とマネジメントの適応
組織構造は、外部環境の変化に応じて柔軟に変わらなければなりません。ピラミッド型からネットワーク型、そしてアダプティブ組織へと進化し、組織図の変更と機能編成の柔軟性が求められます。マネジメントは、これに応じて組織の変革を牽引し、コミュニケーションの質と効果を向上させる必要があります。
😳 アダプティブ組織の登場とマネジメントの進化
アダプティブ組織は、小さな組織体同士が時間軸の中で繰り返し変革し、柔軟性とスケールの両方を兼ね備える組織形態です。マネジメントは、このような組織に対応するため、プロジェクト型組織のように外部環境の変化に応じて迅速に適応し、コミュニケーションのロスを最小限に抑える必要があります。
😇 マネジメントの未来像と求められるスキル
マネジメントは、経営者化され、組織全体の視点から考えることが求められます。ミドルマネジメントは、外部環境の変化と内部の動向を把握し、組織の変革に繰り返し応じる能力を持ち、コミュニケーションのハブとして機能する必要があります。また、アダプティブ組織に対応するため、ジョブ型や役割型の人事制度が適応され、組織全体の統合性と柔軟性が求められます。
Mindmap
Keywords
💡ミドルマネジメント
💡組織変革
💡コミュニケーションチャネル
💡アダプティブ組織
💡フラット組織
💡プロジェクト型組織
💡外部環境
💡内部統合
💡モチベーションエンジニアリング
💡組織の柔軟性
💡経営者化
Highlights
ミドルマネジメントの役割は、外部環境の変化と内部組織の動向を捉えながら、コミュニケーションを通じて調整を行うことです。
マネジメントの変化は、外部環境の変化に応じて行われる必要があります。
組織の定義は、2人以上の意識的に調整された活動や省力のシステムを指します。
組織の成立要件は、共通の目的、共同意思、そしてコミュニケーションです。
ミドルマネジメントは、組織の変化と外部環境の変化を適切に調整し、コミュニケーションを通じて組織を統合する役割を果たします。
組織の規模が大きくなると、コミュニケーションの複雑性も増しますが、マネジメントはこれをシンプルに保つ必要があります。
マネジメントの定義は「結節点」とされ、これは組織を効率的に疎通させるために重要な役割を果たします。
現代のビジネス環境では、デジタル化の進展に伴い、組織の変革が求められています。
アダプティブ組織は、柔軟性とスケールの両方を持つことができる組織構造です。
アダプティブ組織の例として、リクルートやリンクアドモチベーションが挙げられています。
組織の変革は、外部環境への対応能力を高めるために行われます。
アダプティブ組織は、プロジェクト型組織のように機能し、柔軟な組織構造を持ちます。
マネジメントの役割は、組織の持続的な安定と変革に貢献することです。
組織の変革は、マネジメントの適切な役割果たしと共通言語の構築によって可能になります。
アダプティブ組織は、組織図の変更とともに、コミュニケーションのロスを少なく保つ必要があります。
日本の大企業でもアダプティブ組織に向けた取り組みが行われており、成功例が増えているようです。
アダプティブ組織は、ジョブ型雇用ではなく、役割型の人事制度により適応しやすいとされています。
ミドルマネジメントは、経営者化された視点で働くことが求められており、組織全体の経営視点を持ちながら働く必要があります。
Transcripts
近時代のミドルマネジメントとは何なのか
とはい外部環境に適用するというのと内部
の組織を統合していくでその変化をうまく
とらまえながらコミュニケーションで調整
をしていくっていうのがミドル
マネジメントの役割だ外部の環境と内部の
組織が動いたらマネジメントも動かなきゃ
いけないマネジメントをする時って
コミュニケーションを取る人数で考え
ちゃうんですよねあのコミュニケーション
チャネルっていうコミュニケーションの線
この間をつぐ線の本数が何本か見なさいっ
ていうのを言っているっていうのが実は
素晴らしい頸がでしてうん1番本質的には
このコミュニケーションをターミナルとし
て束ねて複雑性を減らすっていうことなん
です
ねはい皆さんこんにちはピボットの佐々
です今回のピボットラーニングでは新時代
のミドルマネジメントをテーマにお話を
伺いますゲストにお迎えしたのはリンクア
モチベーションインキュベーション推進室
市長の平木俊幸さんです平さんよろしくお
願いしますはいよろしくお願いします平木
さんには以前あの組織変革をテーマにご
出演いただいてはいはいありがとうござい
はいすごい色々反響がありましたけれども
はいこそれだけのテーマじゃなく実は3部
作あるという風に伺ってまして今回はその
2部作として前組織を学びましたで組織の
中でやっぱ大事なのはマネージャーはい
特にまトップマネージャーも大事ですけど
このミドルマネージャー悩んでる方
いっぱいいらっしゃると思うんですけど
ここが大事ってことでこの新時代のミドル
マネジメントとは何なのかとどういうこと
が求められるのかといはいそ伺い思います
このミドルマネジメント系の相談とか話て
やっぱ多いですか多いですねあの確か全回
の収録の際も佐々木さんからあの
マネージメント論作った方がいいですよ
みたいなアドバイスもいだいたので元々
あったものちょっと編集して今日はお持ち
したんですけれどもはいあのやっぱり私も
成長企業様担当させていただいていろんな
企業さんのお話聞いていくとえほぼ
100%出るのマネジメントの話ですねは
はいもう今までいろんな
様のお話聞いたんですけどもううちは
マネージャーが潤沢ですて言った会社さん
が一社もないんですよあはあ絶対不足し
てるんですよねなので多分もうそれぐらい
マネージャーの育成というのは難しくて
一方でキムなのかなっていうのは思って
ますはあ先日パーセル総合研究所の小林
さんにもあの罰ゲーム化する管理職テーマ
で私伺ったんですけどそこはやっぱ大企業
もそうだしスタートアップもそうだしま
どこでも共通する悩みってことですよはい
共通課題だと思いますはいそこはそこの
課題と解決策まで教えてくださるってこと
なんで是非まず新時代のミノルマネジメン
トってお話伺いたいと思いますはいまず大
前提としてお話したいことあそうですね
えっと元々なぜこのお話させていただこう
と思ったかっていうのがま2つありまして
1個が先ほど言った話に近いんですけれど
もやその普遍的なそのメカニズムから
落とし込んだマネジメント論っていうのは
あんまりないなっていうの思ったんですよ
ねあはいもうマネージャーは例えば
メンバーの話を聞くべきだとかあの
メンバーの言うことを聞いてはいけないと
かま結構こう偏ったためになる実践論って
いうのはあるんですがそもそも
マネジメントとは何なのかとかまその前段
にある組織って一体何なのかみたいな
ところからちゃんと落とし込んでいるもの
があんまりないですよね例えばドラッカー
とかどうなんですかどしとトップ
マネジメントとかですかねあと抽象的です
よねドラッカーってはいそうですねあの
ドラッカーさんもすごくあのためになり
ますし私たちも学んでいるんですけれども
今の時代にフィットさせて一て実践論し
なきゃいけないなっていうのが思ってる
ところですねであのよく言うんですけど
例えばピボットさんに伺って警官部の方方
にあの佐々木さんが考えるマネージャーの
定義って何ですかで別の幹部の方あなたが
考えるマネージャーの定義何ですかていう
のこう聞いて回ると全員のマネージャーの
定義が揃うことってほぼないんですようん
うん皆さんあの例えばパフォーマンス
上げることですとかモチベーション高める
ことですとかビジョンを提示することです
みたいなこいろんな
マネージャーの像があるんですよねうん
うんなんでなのかなっていうのを考えると
やっぱり定義がないんだなと思ったんです
ねはあ確かにないですねはいでそれは多分
そもそもマネジメントって何なのかって
いうメカニズム解析みたいなところから
ちゃんと入って落とし込んでいかないと
あのまず前提として実践的なマネジメント
にならないなっていう風に思ったのでま
それを整理したいなって思ったのが1個
ですねはいでまもう1個は今かなり先ほど
の管理職罰ゲームのお話もありましたけど
マネジメントが変化してるっていうの思っ
てましてで時代がぱ変化しているのにそこ
に合わせたマネジメント論っていうのが
ないので昔ながらのマネジメントロを
アップデートせずにそのまま使っちゃうと
ちょっと時代遅れになっちゃうっていうの
があるので時代の変化に合わせてという
意味も含めて今回はあの新時代の
マネジメントローンていうのでえちょっと
整理してみたいと思ったというところです
常に時代に合わせて変わってきてると思う
んですけどいつ頃から特に変化率が大きく
なったんですかおそらく21世紀になって
からだと思いますああそうえ後ほども
触れるんですけれども特にあのビジネスが
やっぱデジタル化されていくことに伴って
いろんな変化が生まれてきていると思い
ますのでまそこが大きいかなと思ってます
で今日はあのそのメカニズムを話したいの
であの私たちリンクアドモチベーションが
大切にしてる考え方でモチベーション
エンジニアリンググって呼んでいるものが
あるんですけれどもリンカのモチベーショ
ンってどうしてもこの右側の実行性
いろんな企業様の変革を担当しているので
あのベタベタに入り込んで実践連を元に
いろんな知見を作り上げてるっイメージを
持たれる方が多いんですけど実はこの左側
の再現性というのも非常に大事にしてまし
てほあのまモチベーションというちょっと
捉えどころのないよくわからないものを
エンジニアリング科学的に解析しようと
いうのでえいろんな社会科学であったり
経営科学のバックグラウンドに基づき
ながら標準性も担保するってのもやって
ますのでちょっと今日はですねあの
いろんなうん実例もあるんですけれどもお
話できないっていう部分もあるのでどちら
かというとこの再現性よりの方からあの
理論的にマネジメントというものをはいを
え解析していって本質に迫っていけたら
いいかなっていうのが思ってるああいい
ですね再現性ある方がねいろんな方に応用
しやすいんできっと参考になるかなと思い
ますということでまずパート1ではこの
ミノルマネジメントの本質組織崩壊と複雑
性縮減システムちょっとよくわかんない入
め難しいですけど何かっていうとあの
先ほど言っていたマネジメント語る上では
そのそもそもマネージャーが束ねる組織と
いうものについて触れないとマネジメント
というものわかんないんですよねなので
あの組織とは一体何なのかうんいわゆる
組織論の領域からちゃんとマネジメントを
定義していかないといけないなというのを
思ってますうんでまいろんな方がいろんな
マネジメント論をおっしゃってるんです
けれども1番参考になるかなと思ってるの
が私たちリ感のモチベーションのあの学術
的な背景にも大きくなっている学者さんの
理論なんですけれどもアメリカの経営学者
のチェスターバーナードさんという方の
組織論をちょっと今回は紐解きながらです
ねまとめていきたいと思ってますほあの
あんまり知られてないんですけどそう私も
初めて聞きましたあ方はですね確か
1886年から1961年まであのご存命
の方でも亡くなられてるんですけれども
主に1920年代から40年代ぐらいに
かけてアメリカがあの金融教行とかに入っ
ていてもすごい同ラキにベル電話システム
だったと思うんですけど今のAT&Tの
全身の会社のグループ会社の社長も務め
られながら経営学者も検務してたっていう
結構変わったあの経歴の方でがあの初めて
組織をシステム的に捉えてまとめられてで
この方の組織論というのに実は先ほど出た
ドラッカーさんも大きく影響を受けてい
るっていう風に言われてましてあの非常に
古い100年ぐらい前の理論ではあるん
ですけれども現代にもかなり適用できる
ところが多いなと思ったのでちょっと今日
はこのバーナードさんのお話をですね
紐解きながらはいあの解析をしていきたい
なと思ますあなんかもう教養講座みたいに
なってきましたそうですねあの本当は今日
も持ってきたんですけどこの経営者の役割
っていう本がありましてこれあのリンクア
モチベーションでは全員筆読書になってる
んですがそうあのあんまり学術に染まって
ない方私みたいな人間からすると
めちゃくちゃ難しいんですねでも私も
なんか読むのにすごい時間かかったんです
けどま何回か読み解いた上でものすごく
分かりやすくまとめると3つぐらい
ポイントがあるかなと思っていますので
その3つのポイントに絞ってあのあんまり
こう理論解説のこではないと思いますので
さっとここは駆け抜けた上であの
マネジメントについうん語っていきたいな
と思ってますはいお願いしますで1点目の
ポイントがですねそもそも組織は何かって
いう話なんですがこれはあの有名なので
聞いたことあられる方もいらっしゃるかも
しれないんですが組織の成立要件と呼ば
れるものですでこのバーナードさんは組織
というのは一体何かって言と先ほどの
ページにも出ていましたがあの2人以上の
うん意識的に調整された活動や省力の
システムっていうすごく難しい言い方をし
てるんですけどポイントはあの調整をする
ていうのと2人以上が集まるていうのと
システムうんってこの3つから出来上がっ
てましてでそれが何かというとこの3つの
要素があると組織というものは成立するて
いう風に言われてますあの組織にまず共通
の目的があるこれはま今風に換えると
パーパスとかゴールみたいなものが
ちゃんと明確化されてるで2点目が共同
意思これあの私たちがけてる
モチベーションとかあのやる気みたいな外
ですねで最後がその両者をつなぐ
コミュニケーションていうものが発生する
と組織になるよとあのバーナードさんも
家事が起きた時っていうの例えてるです
けど火事が起きたに安全をもたらそうと
いうのが共通の目的でで火を消すぞって
みんなが頑張るのがモチベーションでで
そのために色々こう連携をしながらあの
バケツに水を組んでかけるとかいうのが
このコミュニケーションだていうの言って
ましてで特にこの共通の目的と共同意思と
いうものの間をつぐコミュニケーションと
いうのがもう決定的に大事だっていう風に
言ってるっていうのが1個目のポイントに
なります共同っていう風に書いてますけど
それってモチベーションも個人だけじゃ
なくみんなで頑張るぞっていう
モチベーションまさにそうですはいあの
例えば10人の組織であれば10人みんな
のモチベーションっていう考え方ですね
わかりましたで2つ目のポイントがじゃあ
それをもう少し俯瞰をして企業と
マネジメントという観点で眺めるとこう
いう図になりまっていうのがこれはあの
バーナードさんは書いてないんですけど私
なりにまとめてみたっいう感じですあ
バナドさんもし生きてたらみたいなはい
はいすごく威をするとですねこの外部環境
に適用するというのと内部の組織を統合し
ていくでその変化をうまくとらまえながら
コミュニケーションで調整をしていくって
いうのがミドルマネジメントの役割だと
いうことをバーナードさんおっしゃって
ましてさっきのページで言うたあの外部
環境へ適用するこれがあの共通の目的うん
を叶えていくっていうやり方でで内部組織
を統合していくこれがあの共同意思を育ん
でいくっていう感じですねでその間を
コミュニケーションで埋めていくという
ことなんですけれどもあのこれ
めちゃくちゃ大事なポイントがですね
あんまり知られてないんですけれどもあの
歯車の絵で表したんですけれども外部の
環境と内部の組織が動いたらマネジメント
も動かなきゃいけないていうのが実は
めちゃくちゃ大きなポイントなんですよね
ほほほはいであのマネジメントっていうの
はなんとなくこう決められた環境化で性的
スタティックなコミュニケーション取るん
じゃなくて常に中の組織がどう動いてるの
かで外部の環境はどう変化してるのか見
ながらコミュニケーションを取ってうまく
両者を調整して統合していくっていうのが
大なんだていうのがあの言われている2つ
目のポイントになりますはあこれで言うと
なんか日本の組織ってこの調整の
コミュニケーションとこが内部組織の中
だけになってるケースとが多ですねはい
あのそうなんですまさにそうなんですあの
外の環境変化っていうのをあんまり見てい
ないっていうのが大きなポイントになり
ますはあこれってミドルマネージメントが
1番大事なですかトップもこういう外を
感じながらうちと繋いだりするじゃない
ですかトップだけがなんか外に出まくって
大ぶ環境意識してる会社多いですよねはい
はいそれじゃダめてことですよねはいあの
まさに素晴らしいあの突っ込みでしてあの
本当は経営者だけがやればいいんですけれ
もそれだと難しいですよっていうのも
バーナさん実は言ってましてへそれがあの
3つ目のポイントになるんですが
コミュニケーションとマネジメントという
テーマになりますうんでこれあの具体的に
分かりやすいスタートアップの例で言うと
よく言われるの100人の壁うんはいと
いうテーマがありますけれども大体この
100人前後で1回組織がクラッシュ
するっていうのがスタートアップあるある
なんですがなんで100人の壁を超えられ
ないのかというのが実はうんこの
コミュニケーションとマネジメントいう
バーナさんが言ってるポイントをすごく
的確に表してるのでちょっとこれもあの例
を交えながらお話しさせていただきたいと
思いますうんうんあの例えばこんな感じで
イメージしていただきたいんですけどあの
5人で創業した会社が10人に人が増えて
そっから一気に事業もアクセル踏んで
100人まで拡大していくっていう
イメージをしていただくと大体の場合
マネジメントをする時って
コミュニケーションを取る人数で考え
ちゃうんですよねそうですねなんであの5
人から10人にたら人数2倍になるから
うわまちょっと2倍大変になりそうかなと
で10人から100人になるとま10倍
大変になりそうかなていう風に思うんです
がこれがあの失敗の1番の原因でしてうん
でバーナードさんは何と言ってるかという
とですねうんあのコミュニケーションチャ
ネルっていうコミュニケーションの線で
コミュニケーション捉えなさいていうこの
間をつぐ線の本数が何本か見なさいって
いうのを言っているっていうのが実は
素晴らしい頸がでしてうん例えばあの昔の
数学的に言うとあのコンビネーションなん
ですよねこれCの52とかCの12とかC
の102っていうので計算をしていくと5
人の場合は10本なんですけど10人に
なると45本に一気になるんですよね実は
2倍複雑になってると思いきは5倍複雑に
なっててでここまでギリギリいけるんです
けど10100人10人が100人になる
とこれは計算するとですね4950本に
なっちゃうのでまあの4950本の
コミュニケの線を経営者1人が繋ぐって
いうのはもう無理なんですよねうんでこれ
によってここを甘く見てほとんどの場合
あのマネジメントが原因で組織崩壊するっ
ていうのが起きていることになりますはあ
非常に分かりやすいですねはいでこれを
防ぐというのが実は根源的なマネジメント
の機能になりましてうんますごく分かり
やすく単純化してしまうと10人ずつの
10チームを作るといやり方をするとこの
コミュニケーションっいうものがだいぶ
シンプルになるんですねあの100人が
10チームあってこの1から10って書い
てあるのがま1つの組織だという風に捉え
ていただいてこの10人のチームに
それぞれリーダーがいるとすると10
チームのリーダーが集まるまリーダー会
みたいなものこの11番だとすると10人
の塊りが11個あるので右側に書いたん
ですが45く10+1で495本になるん
ですねコミュニケーションの本数がで
さっきあの4950本あったのでまだ多い
んですけど1/10になるんですねでこれ
によってギリギリコミュニケーションの
複雑性を現して組織としてうまく疎を測る
ことができるっていうのがあのバーナード
さんが言っているあのマネジメントの役割
でしてはい非常に論理的ですねはいで実は
ここを分かっていらっしゃるあの企業経営
者の方あるいはマネージャーの方が実は
ほとんどいないっていううんあ
マネジメントの役割って何ですかっていう
と大体皆さんの表面的なモチベーションの
管理とか業績の管理っておっしゃるんです
けど1番本質的にはこの
コミュニケーションをターミナルとして
束ねて複雑性を減らすっていうことなん
ですねうんなのであの私たちはこれを建設
するターミナルポイントていう意味合いで
結節点という言い方をしていますで一言で
まとめるとマネージメントの定義はって
いう最初のお話で言うと結節点ですって
いうのを全マネージャーが揃って言える
企業っていうのはめちゃくちゃ本質を
分かっているっていうことになるんですよ
ねはは私これ同じ話をあのリンクの
モチベーションの先輩である今起業され
てるあのナレージワークのアロさんから
はいあそうですか聞きましたなで
スタートアップ作る時もやっぱりその
ミドルマネージメントがいかに大事かって
こと意識して作ったのでそれが意識してる
かどうかで全然違いますよねはい全然違い
ますこれがなんとなくあのメンバーが多い
から管理しなきゃいけなくてマネージャー
を置こうってなると役割の付与の仕方が
わかんないんですよねただあの自分との間
に立つ決点としてコミュニケーションを
シンプルにしてもらおうっていうもで役割
設計をするだけでもだいぶ変変わってくる
とはあいうことですねこれ大企業の場合は
もうすでにそのミドルマネジメントっての
がもう組織としてあるじゃないですかだ
からこういう問題ってあんま起きてない
ような気もするんですけどそんなことも
ないんですか起きにくいと思います起き
にくいですただこれはあの後ほど触れる
その外部環境の変化というものが起きてる
のでその変化に適用するということをこの
結節点がちゃんとできてる場合は大丈夫な
んですけれども大の場合はしっかり組織
構造が出来上がっちゃってるので外部環境
の変化に対して適用しにくいんですよね
うんかなので逆にあのさっき佐々木さんが
おっしゃった中の方に寄りすぎて外を見
ないマネジメントをしちゃうのであの
トータルで見るとマネジメントがうまく
いってないっていうことが起きやすくなり
ますそっか結節線はあればいいだけじゃ
なくしてちゃんと外に目を向けてぐるぐる
ぐるぐるうまく回る血点じゃないといけ
ないということですはいそうまさにあの2
つ目の図で書いたこの外と中を繋がないと
いけないんですよねはいそういうことです
ねはいそれがすごく大きなポイントになり
ますよく分かりましたそのマネージメント
の役割が定義した上ででは次にパート2と
して現代の潮流と未来組織ということで新
時代に求められる組織ははい教えて
いただきましたはいありがとうございます
こっからあの具体的な話にちょっとずつ
入っていくんですけれどもじゃあその
マネジメントはどう変わるべきなのかと
いうとあの先ほど触れたようにや外部環境
めちゃくちゃ変わってるんですよねうん
もうあの数年前からビジネス界でもあの
ブーカって言葉が言われ始めてもう一般化
するぐらい当たり前になっちゃって
るっていうこれが意味するところはもう
外部環境が変化するっていうのが当たり前
になってしまっているということだと思う
んですよねただこれがマネージメントに
どう影響を与えるんですかっていう風に
一般的な話だと一足飛びに行っちゃうん
ですけれどもさっきのあのバーナードさん
の話に基づくと外部環境と内部組織の間を
調整するのがマネジメントなので内部組織
はどう変わってるんですすかていう論点が
実は抜け落ちてるんですよねうんうんなん
でこの中の組織がどう変わってるんです
かっていうことを考察しない限りあのこれ
からのマネジメントていう姿は炙り出され
ていかないかなと思っているのでちょっと
そこについても触れさせていただきたいと
思っていますうん
はいで般的にはあの組織というのはもう
古来エジプト時代ですかねエジプトの
ピラミッド建設約5000年ぐらい前が
あのプロジェクト型組織の起源だという風
に言われてますけどそこからもう
ヒエラルキー型のピラミッド組織を作
るっていうのがもう基本的な組織構造には
なっているんですけれども先ほど言った
ようのそのブカの流れによってなかなか
これが変化に適用しにくいっていうことが
起き始めてますはいでま全ての会社では
ないですがあの非常に歴史ある日本の大
企業の組織というのが変化適用に苦戦して
いるっていうのをトップ自らおっしゃっ
てる例とかもあの最近は増えてきていると
思いますでそこに対応するべですねえっと
ソニーさんとかトヨタさんとかがあの
カンパニー化っていうのでもうちょっと
こうピラミッドを細分化をしていって変化
に適用しやすくなるようにっていう工夫は
されているんですけれどもこれやっぱその
俊敏性アジャイルさがどうしても不足して
しまうということでじゃあもうフラットに
したらいいじゃないかっていうのであの
ネットワーク型組織と呼ばれるものが最近
出現しつつあるんですがこれ一見すると
素晴らしいんですよねもうあの
マネージャーなんかいらないだろうともう
自由に個人が発表すればいいんだよって
いう言うんですがさっきのバーナードさん
の話が分かってるとこれ絶対成立しないっ
ていうのがもう一目瞭然なんですよねなぜ
かも複雑すぎて連携ができないので実際
ネットワーク型組織を採択されてる企業
さんもほとんどが300人未満ぐらいなん
ですよね規模さでやっぱ大きくできないと
いうのがありますで1番有名なのが
2002年にGoogleさんがもう
マネージャーはいらないっていうのであの
組織をフラット化しますっていう風に言っ
たんですけど6年後の2008年に
やっぱりマネージャー大事でしたっていう
のでマネージャーをもう1回置き直して
いうことをやられたのがもうあのすごく
分かりやすい例だと思うんですがこれは
ですねとにかく複雑になっちゃうのでこの
場合のシンプルさが不足しているという
ことがありましてこのピラミッド型組織な
のかネットワーク型組織なのかという2項
対立でいろんな組織モデルの議論がえ最近
されるんですけれどもこの会社主導型の
組織か個人主導型の組織かっていう話をし
ているとななかなか未来の組織の像って
いうのは見えてこないなという風に思い
まして今仮説として提示させていただい
てるのは次のアダプティブ組織というもの
なんですがこれはさっき言った
コミュニケーションターミナルの建設点が
あの小さなヒエラルキーの組織をいくつか
作ってでしかもそこに時間軸が入って
バンバン組織図が変わっていくような組織
形態ですねでこういう形態を取られる器用
様が最近増え始めてきていてこの会社さん
こういう携帯を取られてる会社さんは規模
の限界を飛び越えてあのスケールされたり
ですとかあるいは外部環境にもしっかり
適用するっていうことができているなと
いうのが見ていて思ったところなんですよ
ねほおこれアダプティブ組織の代表例って
例えば今どういう会社ですか例えばで言う
とリクルートさんとかまさにそうだと思い
ますねリクさんとかってもうあの3年に1
回ぐらいもう組織形態をもうガラガラポン
で組み替えたりされますしあんまり世の中
には出ていないので特徴的な事例があの皆
さんには知られていないんですけど例えば
あの弊社リンクのモチベーションとかも
すごく買えますほ毎年多分組織図変わって
ますはあで組織の組み方も機能編成にし
たり事業別編成にしたりまちょっと顧客軸
の編成にしてみたりとかですねいろんな
編成軸も変えながらバンバン変えていくっ
ていうのをやっているともう中で変化が
起きるのが当たり前になるのであの外部
環境にもあの感能度が高くなっ適用し
やすくなるんですよねはあミドル
マネジメントって決戦がしっかりしてたら
そういう形でどんどん変えても組織は安定
するんですか安定の定義に乗りますよね
えっとですねうん安定します安定しますが
えっとこの赤で色を塗ってるのが建設点の
マネジメントみたいなイメージなんです
けどこのマネジメント同士が連動しないと
無理なんですね
はあいわゆるあのプロジェクト型組織って
いう風に言われるものは結構この
ネットワーク型の組織に近くてですね
プロジェクト単位で完結しちゃってるので
プロジェクト感の連携がなかなかできない
んですねただこのアダプティブなうん組織
っていうのは小さな組織体同士がどう連携
するのかっていうの最初から意図して分け
ているんであのガチャガチャ変えるたびに
連携の仕方を組み替えるのでそこがすごく
面倒くさいんですけれどもは例えば管理
会計の工夫だったりですとかあるいは
そもそもの人間関係をしっかり構築して
おいてコミュニケーションのロスを少なく
したりですとかうんうんまリクロさんとか
特徴的なのは共通言語を作っているのでは
あの意味凝集性の高い言語体系を車内で
独自に作ってパパパって
コミュニケーションが取りやすくなって
いって判断をしやすくするっていう工夫を
されている会社さんは安定してるなます
これなんかちょっとネットワーク組織の
とこで言うとまホロクラシーて払いました
よねあれってアダプティブなんですか
ネットワークなんですかホラクラシーは
あのネットワークですあのマネージメント
を置かないていうのとあんまりこう全体と
してのうんなんて言うんですかねしっかり
とした統合軸を持たないっていうのが特徴
的なのではいあのうまくやられてる会社
さんも一定数ありますけれどもやっぱり
規模は小さいっていうのは特徴としあり
ますねうーんしたら大きくはできないって
ことですねはいした規模と柔軟性
アダプティブてィをもう両方アジャイルで
あるってのがアダプティブ組織だと思うん
ですけどリクルートので出ましたねリンカ
のモチベーションの例も出ましたねそこは
イメージできるんですけどはいこのさっき
ちょっと出てたトヨタとかソニーとかま
それに匹敵する大きい大企業日本大企業
これも可能なんすかこういうのってはい
あのあんまり知られてないんですけれど
もう色々中の方のお話聞いてると実は
ソニーさんもかなりこのアダプティブ組織
に近づかれていていう印象を思っています
うんあの実は日本企業で1番最初にこの
アダプティブ組織に近いカンパニー性と
いうものを導入したのがあソニーさんなん
ですよね1994年だったと思うんです
けれども元々あの1997年にドキ法が
改正されて持株会社っていうのが解禁され
てそっから法人を分けてこういう
アダプティブな組織を作るっていうのは一
時期流行ったんですけどあんまりやっぱ
うまくいかなくてでソニーさんも多分錯誤
を非常に繰り返されたんだと思うんです
けどかなり今組織体制も柔軟に変えられて
いますしあのバンバンバンバン組織図も
入れ替わっていっているっていうお話を
聞くのであの大きな会社さんでもここに
成功されるところが出始めてるかなって気
はしますはあそれ意味で言うとソニーって
やっぱりハードウェア中心の会社から
どっちコンテンツカンパニーにいっぱい
なってたじゃないですかそしてコンテンツ
やってる人からするとハリウッドモデルっ
てよく言われますけどプロジェクトができ
てまそこに監督とかプロデューサーって
いうまさかハブはいがいながらはい組んで
は終わったら解散するみたいな馴染みが
あるんですけどアダプティブ組織と
ハリウッドガ組織はまたちょっと違うん
ですかそうですねハリウッド型組織は
やっぱそのハリウッドのそのスタジオが1
個の組織として完結しているので連動を
あんまり意識しないんですよねうん確かに
そうですねで間をつなぐ例えば管理会計の
仕組みだとか全体として何を目指すかって
いう理念の設定だとかをあんまりしないと
いうのが特徴としてあるので結構分散し
ちゃうんですよね確かどっちか
ネットワーク組にそうなんですでこれの
問題っては何かっていうとやっぱ個別最適
になっちゃうのであの自部門の利益とか
あのインセンティブを最大化しようって
いう力学を働くんですけど全体として統合
しようていう力学働きにくくなるので
例えばですけどそのすごい強力なスタジオ
がボコっと抜けちゃった瞬間ものすごい
会社としてはリスクになるとかいうことが
あり得るのでちょっと似てひなるものなの
かなっていう風に思ってますはあそでも
このチームの能力重視ってことでやっぱ
チームがになるってことなんですねはい
そうですねこれもあの背景としては多分2
つあるのかなっていう風に思ってまして1
個は先ほど触れたそのガバナンスの問題で
これまで日本企業ってなかなかこう組織を
分割するっていうのが難しかったんです
けどそれは30年ぐらい前からできるよう
になってきてで1997年から2000年
初頭ぐらいにかけてこの走りみたいなのが
流行ったんですけどあんまりうまくいか
なかったんですよねでそれはあの諸説ある
んですけれども私なりに考えてるのは2点
目のポイントはあのスキルセットがまだ
備わってなかったんじゃないかなと思って
まして結構このピラミッド型組織の場合
っって何々部門の課長さんというその
テクニカルな業務にあの適合したスキルを
すごく育まれてる方が多いので別の部門に
移動しちゃうとなかなかそれが
ポータビリティのあるスキルとして活かせ
ないっていうのがあったんじゃないかなっ
ていうのを思ってますただこの20年
ぐらいでかなり日本企業もそのポータブル
な能力開発というものが進んできたので中
も動かしやすくなってきて徐々に徐々に
このアダプティブな組織っていうのが出現
しつつあるのかなっていう風に考えてます
はあこれアダプティブ組織っていわゆる年
序列的組織でも可能なんですかこれなんか
ジョブ型雇用になった方がやりやすそうだ
なっていう気がするんですけどそこはどう
なんでしょうかえっとその愛のなのかなと
いう風に思ってましてま一定の安定秩序が
ないとダメなのであの連行を否定する方も
いるんですけど私は一部分的にはこれは
非常に優れた仕組みなのかなっていうの
思ってるんですねあの年齢で見るかどうか
いうのあるんですけはいもやっぱその会社
に長くいらっしゃる方の方がその会社なり
のカルチャーとかルールを熟地しているの
で成果を出しやすいっていうところもある
と思うのでまその意味でのあの
ケイパビリティていう風に言ってるんです
がその会社の中でパフォーマンスを出せる
チームとしての能力があるかっていう意味
では一定多分年的な組織というものもあの
有効には働くと思いますしでジョブの方が
動かしやすいんですけどジョブの場合は
もうもっと難しいんですね毎回毎回全部の
ジョブディスクリプション書き換えなきゃ
いけなくなっちゃうんでもう運用のコスト
高すぎてあのこれはアダプティブ組織に実
は向かないという風に思ってるのでま両方
の合のこで人事制度的に言うと例えば食農
型職務型役割型っていう風に言われるん
ですけど役割型の投球設計にした方がこう
いうアダプティブな場合は結構フィットし
やすいのかなという風に思ってますはあ
納得感ありますね確かにある程度その会社
にいたりして文化とか知ってないとミドル
マネージャーの結節点としても
コミュニケーションのハブになかなかなり
にくいですよねはいそっかだからそれは
日本企業でも十分目指しやす
のがアダプティブ組織っていうことですね
はいもうまさにそうなんです先ほど触れた
その人間関係っていうのがそれをポイント
なんですけれども実際にあの大手メーカー
さんで聞いたお話で言うともう鳴り物入り
で入ってきたあのスーパーエンジニアの方
があの古参の営業の方に話しかけたら
話しかけ方が気に食わないからもうあいつ
協力すんなみたいなので協力関係断絶し
ちゃうってすごい感情的にもったいない
ことがあの素晴らしい日本の大企業でも
やっぱ起きちゃってるっていうことがある
のでまその意味でこん連携ができるかどう
かっていう意味ではあの長くい
るっていうことは1個大事なファクターに
はなるかなっていう思ってますほおなんか
日本の新時代のモデルとしてすごく
イメージがそう思います入ってきました
はいということでちょっとまとめていくと
こういうことですねはいそうです外部環境
はま価で変化してますねとで内部の組織も
要は何かっていうこう動きますねとで両側
動くようになってきてしかも結構難しく
なってきてるんですよねでこの時に
マネジメント何が求められるのかっていう
のをあの定義することがすごく大事かなと
思ってますはあその意味だと管理職ごめさ
ミドルマネジメントが忙しすぎると外も
あんまり見れなかったりして中内にこもっ
ちゃったりするしそっか外にも気を配り
ながら内部の中でもどんどん変わっていく
みたいなあイメージ分けますねこう見ると
なんかミドルマネージメントがすごい
かっこいい仕事に見えてきますねそうなん
ですまさにそうでしてあの
パーソルサンクス
んが言っているようティブが行う仕事に
どんどんどんどん近くなっていくので本来
はかっこよくて面白い仕事なんだと思うん
ですよねうんただ大変な側面ばっかりが
やっぱフューチャーされすぎてその
素晴らしさみたいなものがあんまり光が
当たっていないので目指す人が少ないて
いうのもちょっと個人的には変えたいなと
思ってるところがあるのでなんかその意味
でもマネジメントってかっこいいって
まさにそのなんかムーブメントは作れると
すごくいいなと思いますそれでも管理職
っていう役はやっぱやめた方がいいかも
しれませんそうですね管理する人っていう
のがなんかょ嫌な響きですもんねそうです
ねもう死後にしていった方がいいですね
マネジメントていうことで分かりました
マネジメントに求められる要件が経営者化
しているほおというこれまではこの下段の
現場のマネージメントの力しかあんまり
求められなかったんですねちゃんと自社の
置かれているポジショニングがどう変わっ
ているのかっていうことをキャッチしたり
ですとか本当に自社のフィロソフィー理念
というのはこのままでいいのかっていうの
を見直して刑事に問い直したりですとか上
の2つのPが
あの求められるようになってきたっていう
のがすごく大きな変化だと思います大きな
会社になるとですねあの会社単位じゃなく
て事業部単位でこの4つのピっていうのが
動いていくイメージになるので事業部門を
ちゃんと1つの会社として見立ててこの
経営視点を持てるかどうかっていうのは
すごく大事なポイントになってくると思い
ますし経営者として嬉しいんじゃないかな
と思うん
Browse More Related Video
【超一流のマネジメント】「頭のいい人が話す前に考えていること」著者が語る沈黙の重要性/人の心を掴むポイントは双方向性/出世したければ上司をマーケティングせよ【MANAGEMENT SKILL SET】
【初稿】#231 マネジメントが上手くなる習慣
管理職は『罰ゲーム』ではない/管理職(マネージャー)の選び方・役割分かってますか?/これを見ればマネジメントの楽しさがわかる!
【二稿】#222 組織のお悩み相談室
【Z世代育成はスラムダンクに学べ】組織効力感を高める方法/成長の踊り場の乗り越え方/「生存者バイアス」を捨てよ/1on1面談のコツ/強要ではなく挑戦を促す【Momentor代表 坂井風太】
【新人が育たない組織】関係性を築くエンジニアの育成方法
5.0 / 5 (0 votes)