スクラム導入後にアジリティが減少してしまう理由：プロダクトオーナーの役割に対する誤解、その悪影響および対処法について

Summary

小さな企業でスクラムを導入し、プロダクトオーナーとの密な連携でチームの自律性を高めた経験を語ります。その後、大企業でのスクラムマスターとしての挑戦では、チームの生産性向上を目指し、誤ったアプローチを取ってしまいます。最終的に、本当のプロダクトオーナーとは何か、組織全体を見据えた優先順位付けがいかに重要かを学び、スクラムの本質とその効果的な実践方法について深く掘り下げます。

Takeaways

• 😀 スクラムは小さな企業では効果的だが、大企業ではチーム間の連携に課題が生じる。
• 😀 スクラムの成功には、プロダクトオーナーが重要なビジネス意思決定を行い、プロダクト全体を見渡す役割が必要。
• 😀 「チームアウトプットオーナー」なる役職は、本来のスクラムの考え方とは異なり、組織内での役割が制限される。
• 😀 スクラムでは、機能横断型チームの協力と役割分担が重要であり、プロセスへの当事者意識が必要。
• 😀 ベロシティや生産性に焦点を当てすぎると、チーム間の協力や顧客のニーズに対応することが難しくなる。
• 😀 顧客のニーズを理解するためには、開発者が顧客やエンドユーザーとの直接的な交流を持つことが重要。
• 😀 真のプロダクトオーナーは、プロダクトバックログを管理し、顧客の本当の課題を反映させる役割を担う。
• 😀 スクラムにおいて、タスクではなく顧客の課題に焦点を当て、チームの創造性と問題解決能力を活かすべき。
• 😀 チームバックログではなく、プロダクトバックログを全体で共有し、チームが協力して優先順位を決定することが求められる。
• 😀 組織におけるヒエラルキーがスクラムの柔軟な運用を妨げることがあり、役割分担のない自律的なチームが理想である。

Q & A

スクラムが小さな企業でうまくいった理由は何ですか？

小さな企業では、プロダクトオーナーが創業者であり、開発チームとの距離が近く、プロダクトバックログのアイテムに優先順位をつけ、リファインメントを共に行っていたため、スクラムが効果的に機能しました。

大企業でスクラムを導入した際の問題は何でしたか？

大企業では、プロダクトオーナーがチームの生産性向上だけを目指し、ビジネス上の重要な意思決定権限を持っていなかったため、スクラムの実施がうまくいきませんでした。

「チームアウトプットオーナー」とは何ですか？

「チームアウトプットオーナー」は、プロダクトバックログ全体の優先順位を考える権限を持たず、チームのデリバリーに集中するだけの役割です。これは本来のプロダクトオーナーの役割ではなく、スクラムの原則に反しています。

「スクラム・オブ・スクラム」とは何ですか？

「スクラム・オブ・スクラム」は、複数のチーム間で情報共有や調整を行うための方法ですが、大企業ではこれが進捗確認会議に成り下がり、スクラム本来の目的である顧客価値の早期学習には繋がりませんでした。

大企業のチームで生産性が向上したように見える理由は何ですか？

初期段階では、各チームが「生産的」に見え、アジリティが改善されたように感じられましたが、それは単なる幻想であり、実際にはチーム間での協力が不足していたため、全体的な価値提供には結びつきませんでした。

ベロシティが問題となる場合のリスクは何ですか？

ベロシティが高くても、チーム間で開発したコンポーネントがうまく連携しないと、インテグレーションが難しくなり、顧客からのフィードバックが遅れるため、最終的には顧客のニーズに応えることができなくなります。

大企業のチームが顧客と接触しない問題はどう解決すべきですか？

開発者が顧客やエンドユーザーと直接接触できるようにすることで、内部の担当者を通じてではなく、実際の顧客の声を直接聞き、価値あるフィードバックを得ることが重要です。

プロダクトバックログに記載すべき内容は何ですか？

プロダクトバックログには、タスクではなく課題を記載すべきです。これにより、開発チームはその解決策を考える高度な仕事をすることができます。

スクラムの最も重要な利点は何ですか？

スクラムの最も重要な利点は、プロセスや役割が不要になることです。これにより、チームは自律的に働き、プロダクトバックログのアイテムに対して最適な判断を行うことができるようになります。

チームの自律性を育むために必要な環境は何ですか？

チームの自律性を育むためには、役割分担をなくし、チームメンバーが自分たちで何をするのが最適かを決定できる環境を作ることが重要です。これにより、自然に責任を分かち合う文化が形成されます。