【最も危険な上司はこの2種類】“かっこつけシャドーボクサー”と“承認欲求サンドバッグ”に気をつけろ／リクルートの「お前はどうしたい？」にまつわる誤解【MANAGEMENT SKILL SET】
Summary
TLDRこのスクリプトは、組織の成長と事業のバランス、マネージャーの役割、そして人材育成の重要性を探求します。マネージメントの原則や方法が単なる流行に流されず、事業成長と組織発展の矛盾を効果的に解消するための技術が求められると指摘。また、マネージャーだけでなく、全員が持つべきマネージメントスキルやフォロワーシップの重要性も強調されています。
Takeaways
- 😐 スクリプトからは、マネージャーの役割とその影響力、そしてマネージメントにおけるワークマネジメントとピープルマネジメントの重要性が強調されています。
- 🤔 マネージャーは、組織の成長と個人の成長の両方に対する責任を負い、バランスを取ることが必要です。
- 📈 組織の拡大に伴い、マネージャーは直接的なマネージメントから間接的なマネージメントへと切り替えることが求められます。
- 👥 人材育成はマネージャーの重要な任務の一つであり、マネージメント業務の難しさにランクインしています。
- 🛑 組織の成長と事業の成長との間には矛盾が存在し、マネージメントはこの矛盾を解消するための手段として機能すべきです。
- 🌐 マネージメント原則の言語化は、組織の進む方向性と共に影を落とす可能性があるため、注意が必要です。
- 🤷♂️ 自社の特別性や成功企業であるという自负心は、組織の衰退につながる危険性があることを認識する必要があります。
- 🔄 組織の健康を保つためには、マネージメントの柔軟性と適切なスキルセットのバランスが重要です。
- 👶 新しい社員もマネージメントスキルを習得し、組織の成長に貢献できる可能性があることを理解すること。
- 🌟 マネージャーは、自分の成功ストーリーを語ることで自己洗脳に陥ることなく、常に自己批判的視点を保つ必要がある。
- 🔄 組織の持続的な成長のためには、マネージャーが事業と組織の両方の成長に向けた時間を最大化することが求められます。
Q & A
組織崩壊を防ぐためにはどのようなマネジメントスキルが重要ですか？
-組織崩壊を防ぐためには、人材育成やピープルマネージメントのスキルが重要です。マネージャーだけでなく、全社員が自己効力感や組織効力感を高めることが求められます。
マネージャーとして、部下の育成が難しいと感じる原因は何だと考えられますか？
-部下の育成が難しいと感じる原因は、マネージャーの負荷が重いことや、人材育成の仕組みが不十分なことが挙げられます。また、マネージャーが事業や顧客価値に向かう時間が不足していることが影響を与える可能性があります。
ワークマネジメント延長モデルとは何ですか？
-ワークマネジメント延長モデルは、マネージメント手法やシステムを形式化し、KPI管理などの具体的な行動管理を行うモデルです。しかし、人材育成や組織発展に必要なピープルマネージメントが不足することが問題視されています。
組織成長と事業成長のバランスがとれていない場合に起こる可能性がある問題は何ですか？
-組織成長と事業成長のバランスがとれていない場合、組織の膨張や協力館の崩壊が起こる可能性があります。売上を全てに依存しすぎると、組織の持続的な成長に悪影響を及ぼすことが懸念されます。
マネージメント原則育成化プロジェクトとはどのようなものですか？
-マネージメント原則育成化プロジェクトは、企業内で共有されるマネージメントの原則や方針を言語化し、全社員が理解し実行できるようにする取り組みです。しかし、適切な実践が伴わない場合は、問題を引き起こす可能性があります。
コーチングや心的安全性などの概念が目的化されることに対するあなたの考えは？
-コーチングや心的安全性などの概念が目的化されることで、手段が目的となってしまい、整合性が失われる場合があることに危機感があります。これらの概念は、具体的なコミュニケーションや実践に組み込まれるべきです。
マネージャーが持つべきスキルにピープルマネージメントはどの程度重要ですか？
-マネージャーが持つべきスキルの中で、ピープルマネージメントは極めて重要です。人材育成から組織発展まで、マネージャーの役割は多岐にわたります。しかし、ワークマネージメントだけではこれらの役割を果たすことが困難です。
組織内での自己効力感や組織効力感の向上はどのように促進されるべきですか？
-自己効力感や組織効力感の向上は、マネージャーが社員に対してポジティブなフィードバックやサポートを提供し、社員が組織の目標や価値観に共感できる環境を作り出すことで促進されます。
マネージメントにおける「ダークトリアード」とは何を指すのですか？
-「ダークトリアード」とは、ナルシシズム（自己愛）、サイコパシ（他人への共感の欠如）、マキャベリニズム（他人を操ることでの自己利益の追求）の3つの心理的性格的な特徴を指します。これらは組織内でポジティブな側面もあれば、負の側面もあります。
マネージメントにおける「フォロワーシップ」とはどのような概念ですか？
-「フォロワーシップ」とは、リーダーシップに焦点を当てた従来の考え方から離れ、フォロワーの役割や能力を重視したマネージメント概念です。組織の成功には、リーダーだけでなく、フォロワーの協力も不可欠であるという考え方です。
Outlines
😐 組織成長とマネジメントのミス
第1段落では、組織の成長とマネジメントにおける矛盾について議論されています。話者は、人々が自分のことを見ず、周りのマネージャーを見ていたり、フィードバックを上手く与えることができないと指摘。また、事業と組織の成長を解消するべきなのに、なぜか「いい会社」を作ることがメインになってしまっているという本末転倒な状況についても言及しています。
🤔 スタートアップの組織崩壊とマネジメントの変化
第2段落では、スタートアップ企業における組織崩壊とマネジメントの変化について語られています。話者は、組織が大きくなると直接的マネージメントから間接的マネージメントへの切り替えが必要な時期について触れ、そのタイミングについて説明しています。また、組織がフラットであることと、その影響についても議論されています。
😔 メンタルヘルスと自己効力感の重要性
第3段落では、メンタルヘルスと自己効力感の重要性が強調されています。話者は、雨が降ることについて自己責任としてしまう人たちがいることと、それをコントロールできないものとして受け入れるべきだと主張しています。さらに、自己効力感を高めるためには、コントロールできるものとできないものを区別し、前者に集中することが肝心だと語っています。
😡 マネジメントにおける暗黒三角形の影響
第4段落では、マネジメントにおける暗黒三角形（ナルシシズム、サイコパシ、マキャベリニズム）の影響について解説しています。話者は、これらの心理的特徴が優秀な企業家にも見られるが、負の側面も存在する可能性があると警告しています。また、マネージャーが持つべき姿勢として、自分自身の欲求と社会的欲求のバランスをとることが重要だと述べています。
😟 マネージメントにおけるワークマネジメントの問題点
第5段落では、ワークマネジメントが組織発展と人材育成に与える影響について考察されています。話者は、ワークマネジメントが進んでしまって、人々がKPIに従って行動しない理由について考えることが必要だと指摘しています。また、マネージャーが組織課題に悩む時間が増え、事業成長と顧客価値に向けた時間が減少している現状についても言及しています。
😕 マネージメント原則の言語化とその危うさ
第6段落では、マネージメント原則を言語化し、プロジェクトとして扱うことの危うさについて警告されています。話者は、マネージメントの暗黙知を言語化することで、自社の怪しい癖を引きずることになる可能性があると述べています。さらに、言語化が進むと影を落とす可能性があると指摘しています。
🙄 組織成長とマネージメントのバランス
第7段落では、組織成長とマネージメントのバランスについて議論されています。話者は、事業と組織の成長の間で矛盾を解消することが重要であり、それを人事施策や組織施策で対応するべきだと主張しています。また、マネージャーがリーダーシップを発揮し、フォロワーシップを大切にすることも重要だと述べています。
😌 組織の健康さとマネージメントの役割
第8段落では、組織の健康さとマネージメントの役割について語られています。話者は、マネージャーが適切なマネージメントスキルを持ち、それを適切に発揮することが組織の健康に寄与すると指摘しています。さらに、マネージメント層がリーダーシップを発揮し、組織を築くことが重要だと強調しています。
😉 マネージメントスキルの重要性と今後の展望
第9段落では、マネージメントスキルの重要性と今後の展望について話されています。話者は、マネージメントスキルを実践的に伝え、組織崩壊を防ぐ方法について学ぶことが重要だと述べています。また、今後もマネージメントスキルを磨き、組織の健康を維持し続けることが求められると前向きに語っています。
Mindmap
Keywords
💡ナルシシズム
💡マネージャー
💡ピープルマネージメント
💡スタートアップ
💡マネージメント原則
💡ワークマネージメント
💡組織崩壊
💡マキャベリニズム
💡サイコパシ
💡ダークトリアード
Highlights
ナルシシズム、サイコパシ、マキャベリニズムの3要素が自己の欲求と行動に与える影響について解説。
組織の成長と事業の成長の矛盾と、それを解消するためのマネージメントの取り方。
マネージャーの役割が単なる目標達成に偏る傾向と、そのリスク。
人材育成の重要性と、マネージャーの負担が重い理由。
コーチングや心的安全性などの概念が目的化される問題点。
マネージメント原則の言語化が進歩か、それ自体が問題となる可能性。
組織内での自己効力感と組織効力感のバランスの重要性。
マネージメント業務の難しさと、それを軽減するための方法。
マネージャーが持つべきマネージメントスキルセットの在り方。
組織崩壊の予防とマネジメントの役割。
マネージャーの自己成長と、部下の育成との関係。
マネージメントにおける「光」と「闇」の両面を理解することの重要性。
組織の成功と失敗に寄与するマネージャーの責任と役割。
マネージメントにおける「特別性」の考え方とそのリスク。
マネージャーの視野拡大と、組織全体への視点の重要性。
マネージメントにおける「バランス」の取り方と、その重要性。
マネージメントスキルの伝達と、組織内での共有の方法。
マネージメントにおける「ダークサイド」とその理解の重要性。
マネージャーの育成と、若手社員へのマネージメントスキルの教育。
マネージメントにおける「自己語り」の危険性和その克服方法。
Transcripts
00:00暗黒三角形とおこれ三角ですもんね
00:02ナルシシズムサイコパシーマキャベリにや
00:05すやばそうやばいやつねこれ実は自分の
00:08こと見てなくて隣のマネージャーのこと見
00:10てみたいなでこんなに上手に
00:13フィードバックして後輩の面倒目のいい
00:16自分見てくださいよみたいなめちゃくちゃ
00:18いますねこの人は今日夜居酒行ったらこの
00:21人5人ぐらい見つかりますよはいうん雨は
00:24降っても自分のせあこれ自責ってレスに
00:26考えておかしくないですか雨降って分雨
00:28降んのって別に天候なんで
00:31最初になんかプライドをへしおるのが絶対
00:34と全然やられてたんですけど意味がわかん
00:36なかったです事業と組織の成長のうん矛盾
00:40を解消するのが本当は人事施策とか組織
00:42施策なのになぜかいい会社を作ることが
00:45メインになったりするって本末転倒なのか
00:47と思そう本そう利益を生み出し続ける事業
00:50を作らない限りは社員は守れないですよね
00:53ノートで私はこうやって成功したって書い
00:56たらあはまりさんあの時のやつですよて毎
01:00僕Xチェックして
01:01[音楽]
01:05さテーマにこのスタートアップの組織崩壊
01:10要員ということでまはさんもそうですしま
01:14私たちもスタートアップあとま大企業も
01:15多分チームっていうのは1つのちっちゃな
01:17スタートアップだと思うのでかなりこれは
01:20あの面白いというか興味深いテーマかなと
01:22思うんですけど大企で伸びてる部署もそう
01:24ですね同じかもしあなるほどなるほどうん
01:26新規事業の部署とかありますよねこの辺
01:28あの解説うんいただけますかこれはですね
01:31まず組織公会要員でタイミングの話をする
01:34んですけどタイミングうんまあ50名の壁
01:37とか100名の壁っていうその人数で
01:39あんま考える必要ないと思いますはいけど
01:41もどういうタイミングかっていうとこのが
01:43分かりやすいと思ってて直接的
01:45マネージメントから間接的マネージメント
01:47への切り替えタイミングなんですねうん
01:49うんうんうん要は直接的マネージメントっ
01:51ていうのはま軽装とかがババババって
01:54ミドルを置かずに見てる状態なんですけど
01:57関節的マネージメント体制っていうのは
01:58いわゆるミドルマネージ
02:00うんうん
02:02表そこの部分を送ってタイミングでが
02:05生じるんですよねなるほどうんでこの時に
02:09前提としてうちはフラットな組織だからな
02:11という面材布で放置して左側を続けるから
02:15まず失敗するパターンがあるフィボ多分左
02:17ですね今左ですおいいですねはいどっち
02:21ですあま今引はいあの数がいうんで焦って
02:252列目3列目置くことから始まりますいや
02:28そも不穏えあのホラ映画のホラーガはい
02:33だんだん血の匂いがまたしてきましたけど
02:35そうですよでこれは2列目3列目のメダル
02:38マネージメントを形式に立てた時に1つ目
02:40がベンチャーだからの面材布をやっちゃ
02:43うってケースですねうちはベンチャーなん
02:45だからハートシングスに耐えて当然だろ
02:47自分こってきた雨は降っても自分のせあ
02:50これ自席これでもレスで考えておかしく
02:53ないですか雨降って雨降んのって別に天候
02:55なん
02:57でまそうですよねいやは確かにそうですね
03:00これ私DNAでも言われてていやおかしい
03:02だろってずっと思ってたしメンタルヘルス
03:04にも全然影響出るものだと思ってたんです
03:05よなんでかていうとはい雨が降
03:08るっていうのは別にメカニズムの理解じゃ
03:10ないですかでも雨が降った時にどうする
03:12かってのは自分がどうするかって話じゃ
03:14ないですかそれ違いますよね確かになのに
03:17雨が降っても自分のせっておかしいし
03:19もっと言うと心理的柔軟性とかそういう
03:21概念っってコントロールできるものと
03:23コントロールできないものをまず見極めて
03:26コントロールできないものは一定受け入れ
03:28てそうですねできるに集中しましょうて
03:31いうのが全タイトじゃないですかそれを
03:33失わせて雨降っても自分のせ自分のせって
03:35いうからメンタルダウンするし確て話な
03:38これはなんか生存者バイスというか危ない
03:41言葉の1つだなと私そうか雨が降るのはま
03:43神の水の知るだけじゃあ傘を持っていこ
03:45うっていうのは自分でできることでこ傘に
03:47集中しなきゃいけないのに全部が自分の
03:50領域みたいそんわけないじゃんいや本当
03:53そうですね神みたいな気になってますはい
03:55でもそれはなんか神神ってま自我に食われ
03:58てるっていうかなんで神で笑ってんですか
04:01いや私もこれ言われた時に私ワンピースて
04:04画好ですなんかロギア系かなみたいな確雨
04:09あなたのせじゃない思っでもこれもってと
04:13コトキンのハードシングスとヒキンの
04:15ハードシング違うじゃないですか天才と
04:17人災違うのなんで天才がいっぱい起きる
04:20ようなスタートアップで人災まで起こして
04:22んだみたいなそれがなんか理解できなかっ
04:24た確かになでワークマネジメン延長モデ
04:26ルっては最近出てきましたねああ
04:29マネジメン入てますKPIマネジメントの
04:32システムを徹しますみたいな会議体設計
04:35目標設計みたいなで途中で言われるのが逆
04:39にマネージメント手法システム形式者た
04:40途端むしろ人が離脱し始めたんですけどっ
04:43て話を次に聞これそれでも冷静に考えれば
04:46そうすよねっていうのはちょっと後でご
04:47説明するんですけどなのでハードシングス
04:50に立ち向かううって美徳化されてますけど
04:52無駄なハードシングスはできるだけ回避
04:53するってこんでかっていうと何のために
04:55仕事してるかていうとハードシングス積む
04:57ためじゃないですよね授業と顧客の価値を
04:59供するためなので確かにななんでって思っ
05:01てましたでもこれよく言われませんかまあ
05:04イロンマスクとかもそうだしまハード
05:06シンクスまそういう本もありますけど
05:08やっぱこれがスタートアップだっていう
05:09なんかありませんかねそうですねだんか
05:11ハードな経験をするっていこと自体が
05:13なんか1つこう形容師というかこうッ
05:17イニシエーションみたいなねうん謎ですよ
05:19ねまそれもま論文1つ読んでと池田恵さん
05:23という方かながその若い頃の黒はなんです
05:27か勝手の娘は本か面白いですよ結論わかん
05:30ないじゃないですかっていうとこですけど
05:32それも私もそうだなと思いますけどねうん
05:34確かにその苦労があったから成長したのか
05:36分かんないですよねもってと苦労があ
05:39るっていう事象に対してどういう自分の中
05:43で技とか資源を身につけたかだと思うん
05:46ですよ例えば私もちょっと色々あったん
05:49ですけど家庭とかでその時に思ったのが
05:52もう仕方ないものは仕方ないんだなって
05:54受け止める姿勢が見についてでも自分が
05:57コントロールできることだけ一うん
06:02うんはあん突破できたよなは1つの自己
06:07効力感なんですね逆境に対する自己力感
06:09言われてるのでそれは事象自体が大事なん
06:12じゃなくて自称の解釈を促すことが大事で
06:15あるっていうことが動されてるから変だと
06:17思うんですよそれは雨が降っても自分の
06:18せいと同じで自称と自称に対する解釈って
06:21違うのに一食単してるから変なんだと思い
06:23ですけどねすごいクリアになりましたねす
06:25なりますでこれは危ないなと思いつつ
06:28ベンチャーだから財
06:30ですこれはでもベンチャー以外にも起き
06:33ますよね自分はこう育ってきた過去のやり
06:35方こうだった以上の論理がないんですよ
06:37うんうんなんでそれやってるんすかって
06:38聞これたら自分もそうやってきたからです
06:40ですよね確はい第1世まだ大丈夫ですま
06:43だって話ですけど自分はこう育ってきたの
06:45であなたにも公共しまて言って潰れる人も
06:48出るじゃないですかでも生き残る人も出る
06:49ので生き残った人がうん自分もこう育って
06:52きたのであなたにもこ高共育します1回
06:55精神的に追い詰めてこそが人間として強く
06:58なるきかだみたいなうんみたいな謎の理論
07:00ですよねやっぱりこのマネージメント
07:02スタイルが危ないものが孫の台まで継承さ
07:04れてきますし悪化は良化を駆逐するって話
07:07ですよねうんていうのが進むとでこれなん
07:09で起きるかって話をしたいんですけどもだ
07:12からこそ私も自分の今のものにもすがら
07:15ないようにしてるのははいちゃんと理論的
07:18に学ぶ人が少ないっていう話と誰でも語る
07:21ことができるからですうん観葉人口って何
07:23ですか関与人口っていうのは要は人材育成
07:25に携わっている人って多いじゃないですか
07:27あそうかま誰もが1度やったるですよま
07:31教育学校教育と一緒ですねみんなが経験
07:32あると申しですそれによって誰でも語る
07:35ことができちゃうてこのギャップですよね
07:36で体系的に説明できる人はいない現場主導
07:39やり方バラバラ当たりの部署マネージャー
07:42の背かだけが伸びる生き残る本当に怖いの
07:44は配属ガチャかって話です上司ガチじゃ
07:47ないかって話ですで生存者バスが最強化さ
07:49れていき生かせる人材の幅が狭まってくっ
07:52てことですこれはでもこの前大企業の方と
07:54話てもはいこれ大企業の話ですかって言わ
07:56れたんですけどそうかもしれないですね
07:58うんの世代はこう育ってきたを押し付けて
08:01それで生き残った人のみが会社に残って
08:03みたいな話ですよねでも生き残ってるか
08:06それが正しいってなっちゃいますよねなっ
08:07ちゃいますうんそうですそれはですね勝者
08:11こそが正義だっていう話ですよねでこれで
08:14私が
08:16ちょっと危ないなと思うのが定期的に話す
08:20流行るあなたはどうしたいお前はどうし
08:22たいと聞くのがいいって話です本当かって
08:25話ですよねうんうんうんこれはなんでかて
08:28いうとまデシとライアンっていう人の研究
08:30でもそうですしあとはちょっとこれすごい
08:33気になることだけ調べてもらえばいいん
08:35ですけどフレッドルーサンスのホープって
08:37ま前向き性に関する概念とかもそうなん
08:39ですけど確かに自分で決めるってことも
08:41大事なんですけどそれ以上に自分なら
08:44できる気がするって自己力感とか1人でも
08:47応援してくれる人がいるってま組織支援官
08:49とか重要感って私が名付けてもんですけど
08:51もその自立性とか自分で決定するってこと
08:55だけが押されてるからおかしいんですよ
08:58ああもできる気がしないしあな応援して
09:01くれてるんですかてなると逆感になる
09:03リスクありますよねいやあなたはどうした
09:05のって言われてもできる気がしないしこの
09:06人自分のこと認めてくれてんのかなあの人
09:09の期待裏裏切っちゃったみたいなのでこれ
09:11はまリクルートさんがなぜ成立するかって
09:13いうと他の返事が整ってるから話ですよね
09:16うんなんかそれをこう自分がどうしたいっ
09:18て言った時にそれを叶えられる土壌があ
09:20るっていうそうですあなた応援してくれて
09:22ますやり方ありますってとこというのが
09:24揃ってないとむしろ無力感ですよねうんで
09:27も決いいマネージャーですあリクルート者
09:30もやってますみたいなところがこれ怪しい
09:32なと思ってるそっかなんかリクルートを
09:33表面的に真似するだけじゃダメですね
09:35おっしゃるといですでもなんとか者がやっ
09:37てるってなるとなんかすごいいろんなもの
09:40が削られた上で正しいですってなっちゃう
09:42じゃないですかだから私もやっぱり世の中
09:44で正しいとされてたものがなんで発動し
09:47ないのかがずっと気になったんですよ
09:48なるほどだから前提条件調べたってあです
09:50で3つ目が私も実はこれ3つ目あります
09:53コンフォートゾーンから出の理論ですあ
09:55ああこれも出られそう感を作らずに
09:58コンフォートゾーンからから出ろ
09:59チャレンジしろて言われても逆に
10:02コンフォートゾーンから思い切って出
10:04られる人と出られない自分が分解されてく
10:06わけですよねこれ自己効力感の逆代理体験
10:09きますしなぜコンフォートゾーンから出る
10:11かって言うと自己効力感がすバッキバキに
10:14高いか出られそう感があるからですよね要
10:16は出られそう感がないのにコンフォート
10:18ゾーンから出ろて言うとコンフォート
10:20ゾーンから出ら人出られない人みたいに
10:22分岐しちゃうからこれって謎だなって思い
10:23ますうんか前職の時にそのおっしゃって
10:26いただいたの校舎でうコンフォトゾン
10:29抜け出しても受け止めるよっていうのを
10:31調子にやっぱ言われた時に初めて抜けられ
10:34たっていうよく私も研修して聞くのが自分
10:38がケツ持つんでって話あるじゃないですか
10:40あれはそういうことですよね安全基地整え
10:42た後で出させてあげるからあれは機能する
10:44んですけどそのはしごもなしにコンボ
10:48ゾーンから出ろよっっていうのは自己考慮
10:50感が高い人しかもう通用しないものです
10:53けどねていうところですで4つ目は私は
10:57やられていたはさんもやられてましたから
10:58ねあちょっとねとかありますあの時のメは
11:01何なんですかね最初になんかプライドを
11:04へしおれるのが絶対とできる限り生生な
11:06新卒を採用して最初の3ヶ月以内みたい
11:09なるほどそういうことか全然やられてたん
11:11ですけど意味がわかんなかったですでも
11:13当時の人に聞いてもなんでやったんすかっ
11:15て聞たら自分がやられたから以外ないんす
11:17ようこれもさっきの自称と解釈の話ですよ
11:21ねでもねこのプライドへしおるってことが
11:25大事なのかじゃなくてへし寄った先にああ
11:28あ自分が間違ってたんだなとかっていう
11:30その解釈力を最初に身につけてあげなきゃ
11:32いけないのになんじゃこれみたいなそうね
11:34うんこれもおかしな理論だなと思これなん
11:36でするんですかなんか一瞬正しいように
11:38見えるじゃないですかその生生な新人が
11:40入ってきてこうやって俺はすごいって言っ
11:42て人へしおることでなんか成長するみたい
11:45な神話もありますけどうんなんかへし折ら
11:49れたというかあの体験実体験でいくとあの
11:53勘違いしてた分がすごいあったんですよ
11:55自分はこれぐらいできるみたいなうんて
11:58いうなん思ってた分があってなのでこう
12:01からアドバイスもらってもう素直に
12:04受け止められないみたいなのが自分の中
12:06あったんですけどそのある日こう大失敗し
12:09たんですよねでそれであ自分が間違ってた
12:12のかもっていう気づきを得た時に初めて
12:14そのプライドみたいなのが折れたんですよ
12:17ねですってこう上司の言ってることとかが
12:21ま理解できるようになってきてみたいな
12:24そのやっぱ気づきのきっかけにはなりまし
12:26たそのうんこれはし話ですね何かって言う
12:31と今のは自尊心神話の話をしてるなと思っ
12:33てましたえっとですね自尊心を高めれば
12:36高めるほどいいみたいなものっていうのが
12:38ずっと言われて続けてきてるじゃないです
12:40かでもそれは怪しいってことがもう20年
12:42ぐらい前に言われてるわけなんですそう要
12:44は生果が出てない人に対してえっとですね
12:47自尊心っていうかあなたはできてる特別な
12:50人よて言うと逆に成果が悪くなったり人に
12:54対して平な態度を取っちゃうってのはこれ
12:56はぜ調べていたると面けどカリフォルニア
12:59州のセルフエスティームムーメントって
13:01セルフエスティームムーメント自尊が全て
13:04を解決するみたいな結果が怪しかったよ
13:07ねっていうの調査があるんですけどそり
13:10そうですよねあなたは特別であるみんな
13:13より優れてるって言われば言われるほど
13:15それどういう心が芽ますかて言うと私って
13:18人より優秀なんだよねなんでみんな私の
13:20こと分かってくれないのていう危うさをむ
13:23わけじゃないですか多分それを壊したい
13:25からやりたいんでしょうけどでもプライド
13:28ヘっていうところはこれやればやるほど
13:30依存性が強かと思いますね要は叱ってる側
13:33は要はドーパミンが出るって話ですよね
13:35叱るのが気持ち良くなっちゃうみたいな
13:37うんうんところかなと思いますなんでこれ
13:39に依存しちゃうし自分が傷つけられたもの
13:41をやりたいのかなと思ってました私はああ
13:44なんかすごいグロテスクですねそう考えれ
13:46グロテスクな感情ですよこのはうんもっと
13:48グロテスクな話が実は次のページきました
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17:46ですか矛盾してますね確かに
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17:50にマネージャーとしての
17:51プロフェッショナリズムはないんだ感じ
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19:09行動管理KPI管理系のマネジメントが
19:11ワークマネージメントで人材育成組織発の
19:13マネージメントがピープルマネージメント
19:15なんですけどワークマネージメントて片し
19:17やすいんですよ目標設定こうしましょうね
19:19会議体設計こうしましょうねとそうです
19:22KPI交しましょうねそのフォーマット
19:24こうですよってやるんですけどうちの会社
19:27あんま機能してます
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22:22に比例するかって話なんですよ営業人員を
22:251足したら1になるかっていうのそんな
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22:29拡大を説明しやすいからやるとで人材作用
22:32失敗してくとさっきのブランド化の話も
22:33近いですで組織基盤施策もワーク
22:35マネジメントだけを徹底するうんていう
22:38ところで成長ではなく膨張が始まってくで
22:41どこで危ないかって言と裏売上は全てを
22:44癒すかもしれないですけど癒しきれなく
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26:19は大事なはずなのになぜか右側だけとかが
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26:42作るためにも弊社が大事にしたい
26:44マネージメント原則を言語化使用
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26:48ないんですかこれはですねやり方次第です
26:51要はうんうん今あるマネージメントの暗黙
26:54地とかを社内のエースメンバーとか人事と
26:56かで一的に作るうんですねそうすると自社
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27:02なるほどねさっきみたいに良質転換論とか
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27:47オープンな話と理論とか称号してうん具体
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28:14論文っていうか初研究所があるんですよで
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28:18レトリカルヒストリーの光と闇なんですね
28:21これちょっと用語難しいかもしれないです
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28:37闇なんですよでもそれってさっきの竹下
28:39さんおっしゃってのがまさにそうだなと
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28:42るって話じゃないですか光のエネルギーて
28:44闇のエネルギーがあるですね言語化の作用
28:47っていうのは一気に進む推進力にもなる
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28:52なるほどていうことなのでこれはやっぱ
28:56左側のやり方ってすごい危ないしやり直し
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29:01よねちゃんと理論とかモ的に入れるとか
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29:09そのアウトサイダーの人全部鵜呑みにする
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29:17ないと左になるというとこでございます
29:20やっぱり1番怖いなと思ってること話そう
29:22と思うのはバランス良い方がいいと思い
29:24ますはいうん栄養素と同じでバランスよく
29:26導入した方がよくてが1番危ないわけです
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29:34ところとかうちのマネージメントシステム
29:36を導入できないやつはだめだみたいな怖い
29:38わけですよね怖いですねなので私が
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29:42ちょっとやっぱりいろんなものを入れてる
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29:52一進教はやっぱすごい怖いなってずっと
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29:58ないと長ですみたいなこと言てもよく
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30:05てますけどなんだろうなコーチングワワ
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30:12なとこあるんですよでポイント3が各理論
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30:23これも危ないですよねというところだっ
30:25たり新力安全性もま本誤解なきよに入れば
30:28大丈夫ですけど負の側面と光のあのせの
30:31側面があるってことをやらないとおかしく
30:33なってくんだろうなこれちょっとスクショ
30:35取ったがいいと思いですところですがでも
30:361番お伝えしたいのはここですやっぱり私
30:39も別にさっきのはさんの話と近いんです
30:42けど事業と組織の成長のうん矛盾を解消
30:46するのが本当は人事施策とか組織施策なの
30:49になぜかいい会社を作ることがメインに
30:51なったりするっていうのは本末点なのか
30:53思っそう本そう益を生み出し続ける授業
30:57ない限りは社員は守れないですよねにも
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31:06またなっちゃうと本当は組織に歪みが起き
31:08てるのに無視しちゃいますよねそっか
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31:30違うかなと思いますいややっぱここに立る
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31:36あった良かったなと思ったらここに軸を
31:38ぶらさずに住んだことですねはいうん一貫
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31:42ないと結局うまくいかないなってずっと
31:43思ってるんですようんうんでも1番伝した
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31:50すろを進めちゃってるわけですよねで
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31:58ことでは思ってて成功者スタンスの自己
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32:03ないか者スタンスなるほどていうのも皆
32:05さんも誰か思いたれるかもしれないです
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32:09メディアで自分がどう成功してきたかを
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32:17なんでなのかなって昔分かんなかったん
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32:54てるんでなるほどそこのテプレは大企業も
32:57メガベンチャーもスタートアップもやっぱ
32:59避けましょうよって思ってますね確かに
33:01自分も陥るかもしれないっていうのを常に
33:05めとくなんとかウェって言っちゃった
33:06みたいなとこあるかもしれないですね最近
33:09ややこしいなその崩壊したこともノートに
33:11書く人いるじゃないですかそれを含めて
33:13自分の
33:14物語はいもうどこまでも物語なんでしょう
33:17ねうんでまたやってるんです
33:19よなるほどまたやってですねまたやってる
33:222回目3回また害の書いてみたいなそう
33:25ですよねそれでまたイベントに登壇したり
33:27してます組織崩壊芸人として生きるみたい
33:29な崩壊いやま周りは溜まったもんじゃない
33:32ですねそうなんですよだからそれは
33:34やっぱりもったいないと思ってるんですよ
33:36だって別にみんなもそうなりたくてなった
33:38人っていないと思うそう授業成功させたい
33:41しこの事業顧客が喜ぶと思ってやってるの
33:43にどこかでワークマネジメント延長になっ
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33:48たり自分のやり方が絶対いただきに正しい
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33:52しちゃうとかっていうのがあるので
33:54もったいないと思いますけどね確かにと
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33:58はいちょっと最後3つ目としてなんか聞き
34:00たりないこととかはいまかさんがはいあれ
34:03ばぜひなんか事前にやったのかもしれない
34:06ですけどメモとかでそれはもう無視して
34:08いい思もう全然はいそうですね酒井さんに
34:11お伺いしたいのがそのマネジメントする側
34:13の話もあると思うんですけどされる側の
34:16スタンスああそういいすねいいですねに
34:18ついてちょっとお伺いしたくてすごいいい
34:20テーマですね素晴らしいテーマですよあ
34:22本当ですかそれはやっぱり最近の
34:24フォロワーシップ研究がフローシップ研
34:27てるんですけどそれはすごいいいなと思う
34:28のがリーダーシップ幻想って概念があるん
34:30ですねそれはやっぱりこのリーダーが全部
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34:43リーダーシップ幻想ってのあるんですけど
34:44まそれそうだなと思うんですようんうんで
34:47私が最近このプログラムとかを提供して
34:49思ってるのもマネージャーだけが
34:52マネージメントとかピープル
34:53マネージメントのスキルが分かって
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34:56うんああだからこそ私もとあるま5000
35:00人ぐらいかなの大企業さんでマネージャー
35:02に最初導入した後にはいうんうん新卒1年
35:05目の方とか見てるんですけど大丈夫ですね
35:08そこに入れてもあ要は確かに自己効力感
35:11ってこうやって自分で高めればいいんだな
35:12とか組織効力感ってうん高めることって別
35:15にマネージャーだけがやることじゃなくて
35:17自分もできることあるなとだって人の部分
35:20いいとこ見つけてあの人のおかげでこれが
35:22できたんでありがとうございますっていう
35:23ことって別に1年目の社員でもできるじゃ
35:25ないですかなのでフォロワーシップも
35:28やっぱり大事だとは思いますしもっと言う
35:31とその自分たちでピープルマネージメント
35:33のスキルを身につけるというのは新入社員
35:36とかイメンバーであっても全然できること
35:38かなと思いますだからそれこそ全員参加型
35:41のマネージメントっていうところていうの
35:43も組織はリーダーが作るものじゃなくて
35:45みんなで作るものじゃないですかそれの
35:47発想がないとやっぱりそれもまた席返し
35:50みたいになっちゃうんだろうなと思います
35:51そっかけどもそれを発動しにくい状況を
35:55作るのはやっぱりリーダーかもしれない
35:56ですああなるほどうんそれはさっきの
35:58ダークトライダーのところではい自分が
36:001番正しいと思ってるのなんでみたいな
36:02自分が1番年中長いし詳しいじゃんみたい
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36:08終わるんでうんそこはなんか最初としつつ
36:11もみんなができることってあるんじゃない
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36:15てんじゃないかなと思いですあこんなに1
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36:19その下のさっきの構造これこんな理解すん
36:22のみたいなことあったんですよねうんうん
36:23ああそれはマネージメント層の方とこう
36:27一緒にはけてないですよあ同じような
36:29プログラムとかをちょっと新卒社員とか
36:31若手エス賞にやってるんですけど全然
36:34飲み込んでくくれるしむしろちょっと驚き
36:37だったのがそっちのが飲み込み早いぐらい
36:39かなと思ってましたあのマサルだからそう
36:41だと思いますなのでアンラーニングていう
36:44ま学び直しコストがないんであ確かに自己
36:46効力感ってあじゃなみたいなうんいやでも
36:49すごいことだなと思ってそのやっぱり
36:51マネージメント層になるタイミングで
36:53初めてマネジメント意識するじゃないです
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36:57てあの学びのこう土台が作れて
37:01るっていうのがすごいことじゃないかなと
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37:05ないかなと思うんですけどそもそも
37:06マネージメント的な立ち回りをしている人
37:09が実体的にじゃあ握らせた方がいいじゃ
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37:14そうですよねその能力がある人をこう
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37:27はされる側だったじゃないですかでは
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40:22側面と明る側面ちゃんと見ましょうよって
40:24ところでなんとかしがやってたからやり
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40:30いうことでマネージメントスキルセット第
40:322回もう第2回からかなり内容濃かった
40:34ですけど組織崩壊防ぐマネジメントスキル
40:36ということでえモメンターの代表の酒井
40:39風太さんと一緒にお届けしましたどうも
40:40ありがとうございましたはいありがとう
40:41ございましたありがとうございまし
40:44[音楽]
40:55た
41:03DET
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