3 ways to plan for the (very) long term | Ari Wallach

Summary

El orador introduce el concepto de 'futuring', que se refiere a pensar en el futuro a largo plazo, pero nota que la perspectiva temporal se ha vuelto cada vez más corta. Aborda los problemas a gran escala de la civilización y cómo la mentalidad de corto plazo impide resolverlos. Propone tres formas de pensar: el pensamiento transgeneracional, el pensamiento futuro y el pensamiento teleológico, para superar el corto plazo y abordar desafíos a largo plazo. Inspira a los asistentes a considerar su 'longpath' y a actuar para un futuro más allá de sus propias vidas.

Takeaways

• 🌐 La 'futuring' es una práctica para pensar en el futuro a largo plazo y no se trata de una actividad puntual, sino de un enfoque continuo.
• ⏳ La 'short-termism' (mirar solo a corto plazo) está invadiendo nuestra sociedad y está impidiendo abordar problemas a escala civilizacional.
• 🚧 Las soluciones técnicas a problemas complejos, como el uso de bolsas de arena ante una tormenta, pueden ser eficaces a corto plazo pero no son sostenibles a largo plazo.
• 🏛 La historia nos muestra que hemos sido capaces de abordar grandes problemas con proyectos a largo plazo, como el Canal de Panamá y el Plan Marshall.
• 🌱 La 'thinking transgenerational' nos pide considerar más allá de nuestra propia vida y pensar en cómo nuestras acciones afectan a las generaciones futuras.
• 🔮 La 'thinking futures' nos recuerda que hay múltiples formas de ver el futuro y no debemos limitarnos únicamente a la tecnología para resolver nuestros problemas.
• 🎯 La 'thinking telos' nos insta a considerar el propósito final de nuestras acciones y a pensar en el impacto a largo plazo más allá de nuestros propios intereses.
• 👨‍👩‍👧‍👦 Las decisiones a corto plazo pueden tener consecuencias negativas para las futuras generaciones, como la falta de inversión en educación y equipamiento de seguridad.
• 🌉 La falta de pensamiento a largo plazo lleva a decisiones precipitadas y poco reflexivas que pueden tener efectos devastadores, como la reacción ante la inmigración y la criminalización de las drogas.
• 🏡 Las empresas familiares suelen tener una perspectiva a largo plazo y son capaces de superar la 'short-termism' al pensar en las generaciones futuras.
• 🌟 La práctica de la 'longpath' puede ayudarnos a superar la 'short-termism' y a tomar decisiones que nos muestren un futuro diferente al que vivimos hoy.

Q & A

¿Qué es 'futuring' y por qué es importante según el discurso?

El 'futuring' es un término acuñado por el orador para describir la práctica de pensar y planificar a largo plazo, específicamente 10 a 20 años en el futuro. Es importante porque nos ayuda a abordar y solucionar problemas a escala de civilización que no pueden ser resueltos utilizando los modelos mentales de pensamiento corto plazo que actualmente tenemos.

¿Cuál es el problema que el orador identifica con la 'pensamiento corto plazo'?

El 'pensamiento corto plazo' impide abordar y solucionar problemas a largo plazo, como la erosión de la calidad de vida, la educación y la infraestructura, porque se centra en resultados inmediatos y no considera las consecuencias a largo plazo.

¿Por qué el orador dice que no se pueden solucionar los problemas de escala civilizacional utilizando los modelos mentales actuales?

Porque los modelos mentales actuales promueven un enfoque corto plazo que se centra en resultados inmediatos y no en la sostenibilidad o en el impacto a largo plazo, lo cual es necesario para abordar problemas de escala civilizacional.

¿Qué ejemplos da el orador de cómo el 'pensamiento corto plazo' afecta la toma de decisiones?

El orador menciona que el 'pensamiento corto plazo' impide a los CEO invertir en equipos de seguridad caros, lleva a maestros a no invertir tiempo en estudiantes individuales y a Congresistas a no invertir en leyes de infraestructura real, lo que lleva a consecuencias desastrosas como el derrame de Deepwater Horizon, el abandono escolar y el colapso del puente I-35W.

¿Qué es 'longpath' y cómo se relaciona con el discurso del orador?

El 'longpath' es una práctica desarrollada por el orador para cambiar los modelos mentales y mapas mentales sobre cómo pensamos en el corto plazo. Se trata de un proceso continuo de revisitar diferentes formas de pensar para cada decisión importante que se está trabajando, en lugar de un ejercicio de planificación a largo plazo de una sola vez.

¿Cuáles son las tres formas de pensar que el orador sugiere para abordar decisiones importantes?

Las tres formas de pensar son: el pensamiento transgeneracional, el pensamiento futuro y el pensamiento teleológico (telos thinking).

¿Qué significa el pensamiento transgeneracional y cómo se relaciona con la ética?

El pensamiento transgeneracional es una forma de expandir cómo pensamos sobre los problemas y nuestro papel en la resolución de estos, considerando más allá de una sola vida, desde el nacimiento hasta la muerte, sino también las generaciones futuras. Esto se relaciona con la ética al considerar las consecuencias de nuestras acciones en las futuras generaciones.

¿Cómo el orador sugiere cambiar nuestra visión del futuro para abordar problemas más efectivamente?

El orador sugiere que debemos dejar de ver el futuro solo a través de la lente tecnológica y abrirnos a otras formas de pensar, como la ética y la moralidad, para abordar problemas más efectivamente.

¿Qué es el pensamiento teleológico y cómo se relaciona con la idea del 'longpath'?

El pensamiento teleológico se refiere a la idea de un fin último o propósito final. Se relaciona con el 'longpath' al preguntar '¿a qué fin?' y considerar el impacto a largo plazo de nuestras acciones, más allá de lo inmediato o corto plazo.

¿Por qué el orador dice que los negocios familiares suelen ser más capaces de romper con el pensamiento corto plazo?

Los negocios familiares suelen ser más capaces de romper con el pensamiento corto plazo porque su enfoque es transgeneracional y tienen un propósito final (telos), lo que les permite pensar en el futuro a largo plazo y no solo en los resultados inmediatos.

¿Cómo el orador nos anima a todos a hacer una diferencia en el mundo?

El orador nos anima a todos a hacer una diferencia en el mundo al adoptar un enfoque de 'longpath', cuestionándonos qué es nuestro propósito final y cómo nuestras acciones tienen un impacto a largo plazo, más allá de nuestra propia vida.

Outlines

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🕒 La Crisis del Corto Plazo

El orador comienza explicando el concepto de 'futuring', que es hablar sobre el futuro a largo plazo. Sin embargo, ha observado que el horizonte de tiempo se ha vuelto cada vez más corto. Menciona un encuentro con un CEO que solo quería hablar del próximo semestre en lugar de años. Expone cómo el 'corto plazo' nos impide enfrentar problemas a gran escala, como el derrame de Deepwater Horizon, la alta tasa de deserción escolar en Estados Unidos y la falta de inversión en infraestructura, que llevó al colapso del puente I-35W. También critica la reacción hiper-reactiva en la que caemos cuando pensamos solo en el corto plazo, como la respuesta a los refugiados o la política de drogas. Aboga por la necesidad de cambiar nuestros modelos mentales para abordar estos problemas.

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🌱 Pensamiento Transgeneracional

El segundo párrafo se centra en el pensamiento transgeneracional, que se refiere a la ética que considera más allá de una sola vida. Critica a los filósofos por centrarse en la vida individual y propone que debemos ampliar nuestra perspectiva para abordar problemas mayores. Da un ejemplo personal de cómo, al salir a cenar con su familia, elige interactuar con sus hijos en lugar de distraerlos con el móvil, lo que enseña valores que se transmitirán a futuras generaciones. También habla sobre el pensamiento futuro, señalando que usualmente lo vemos a través de la tecnología, pero insta a abrirnos a otras perspectivas más allá de la tecnología para abordar los problemas globales.

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🚀 Metas y Propósitos

El tercer párrafo trata sobre el pensamiento de la telos, que se refiere al propósito final. Pregunta cuándo fue la última vez que uno se preguntó '¿a qué fin?' y sugiere que debemos pensar en periodos más largos, de 30, 40 o 50 años. Cita a Odiseo y su regreso a Ithaca como un ejemplo de una metas claras a largo plazo. Argumenta que hemos perdido nuestra 'Ithaca' y nos quedamos en un ciclo continuo sin un propósito claro. Aboga por la importancia de definir un propósito a largo plazo, como lo hacen las empresas familiares que piensan en generaciones futuras. Finalmente, insta a la audiencia a reflexionar sobre su propio 'longpath' y a pensar más allá de su propia vida para hacer cosas más grandes de lo posible.

Keywords

💡futuring

Es un término acuñado por el orador para describir el acto de pensar y planear para el futuro lejano, usualmente más allá de los 10 o 20 años. En el vídeo, se utiliza para enfatizar la importancia de la planificación a largo plazo frente a la 'short-termism' que critica. El orador menciona que ha estado 'futuring' por aproximadamente 20 años, lo que indica que ha estado promoviendo esta perspectiva durante mucho tiempo.

💡short-termism

Este concepto se refiere a la tendencia de pensar y actuar solo en el corto plazo, lo que lleva a decisiones que pueden ser perjudiciales a largo plazo. El orador lo critica por ser una barrera para la solución de problemas a gran escala, como el cambio climático o la educación. Un ejemplo dado es la decisión de no invertir en equipos de seguridad debido a su impacto negativo en las utilidades.

💡transgenerational thinking

Este término se refiere a la práctica de considerar las consecuencias de nuestras acciones más allá de nuestra propia vida, pensando en las generaciones futuras. En el vídeo, el orador lo menciona como una de las prácticas clave para superar el 'short-termism'. Un ejemplo personal es cuando él considera cómo interactuar con sus hijos en lugar de distraerlos con un iPhone para pensar en sus acciones futuras.

💡futures thinking

Este concepto implica considerar mújiples posibilidades para el futuro en lugar de un futuro predeterminado. El orador lo presenta como una forma de pensamiento que nos permite abordar los problemas de manera más creativa y holística. Critica la visión tecnocéntrica dominante del futuro y aboga por una perspectiva más amplia.

💡telos thinking

Derivado del griego 'telos', que significa 'propósito final', este concepto se refiere a la práctica de pensar en el propósito o la meta final de nuestras acciones. El orador lo utiliza para enfatizar la importancia de tener una visión a largo plazo y una meta clara en mente al tomar decisiones. Como ejemplo, menciona a Odiseo y su regreso a Ithaca como su 'telos'.

💡sandbag strategies

Las 'estrategias de saco de arena' son soluciones a corto plazo que se implementan para manejar crisis inminentes sin abordar las causas subyacentes. El orador las menciona para ilustrar cómo las soluciones técnicas a corto plazo pueden ser eficaces pero insuficientes para resolver problemas a largo plazo.

💡longpath

Es una práctica que el orador ha desarrollado para promover el pensamiento y la planificación a largo plazo. Se trata de un enfoque que se debe revisar y aplicar en cada decisión importante, en lugar de ser una actividad puntual. El orador lo presenta como una herramienta para cambiar las mentalidades y mapas mentales que nos limitan a pensamientos cortos.

💡Ithaca

En el vídeo, 'Ithaca' simboliza la meta final o el 'telos' que guía nuestras acciones. Se refiere al lugar al que Odiseo quería regresar en 'La Odisea' de Homero. El orador utiliza este término para destacar la importancia de tener una visión clara y a largo plazo de lo que queremos lograr.

💡Deepwater Horizon

El desastre de Deepwater Horizon es mencionado como un ejemplo de las consecuencias del 'short-termism', donde la decisión de no invertir en equipos de seguridad para proteger las utilidades resultó en un desastre ambiental. Este término se utiliza para ilustrar las consecuencias negativas a largo plazo de las decisiones a corto plazo.

💡McMansions

Las 'McMansions' son casas grandes y de diseño estándar que se construyen sin pensar en la sostenibilidad a largo plazo o en las necesidades de las comunidades. El orador las menciona como un ejemplo de cómo el enfoque a corto plazo puede llevar a decisiones que no son sostenibles y que ignoran las necesidades futuras.

Highlights

The speaker introduces 'futuring' as a term for thinking about the future.

The speaker has been futuring for 20 years and has noticed a decrease in the time horizon for thinking about the future.

A CEO's focus on the next six months exemplifies the trend towards short-term thinking.

The speaker discusses civilizational-scale problems that cannot be solved with current mental models.

The concept of 'short-termism' is identified as a pervasive issue.

Short-termism is shown to prevent investment in safety, education, and infrastructure.

Examples of past long-term achievements are given, such as the Panama Canal and eradication of polio.

The speaker criticizes the current hyper-reactionary approach to problems.

The idea of 'sandbag strategies' as temporary fixes for problems is introduced.

The speaker argues that we need to shift our mental models to think beyond short-termism.

The concept of 'longpath' is introduced as a practice to shift thinking towards the long term.

Transgenerational thinking is presented as a way to expand our perspective on problem-solving.

The speaker shares a personal anecdote to illustrate the practice of transgenerational thinking.

Futures thinking is discussed as a way to move beyond a technology-centric view of the future.

The importance of moral evolution alongside technological evolution is emphasized.

Telos thinking is introduced, asking the question 'to what end?' for long-term planning.

The speaker encourages thinking beyond one's own lifespan for a greater impact.

The future is described as a verb requiring action, not a noun that happens to us.

The speaker concludes by asking the audience to consider their own longpath and to think beyond short-termism.

Transcripts

So I've been "futuring," which is a term I made up --

(Laughter)

about three seconds ago.

I've been futuring for about 20 years,

and when I first started, I would sit down with people,

and say, "Hey, let's talk 10, 20 years out."

And they'd say, "Great."

And I've been seeing that time horizon

get shorter and shorter

and shorter,

so much so that I met with a CEO two months ago

and I said -- we started our initial conversation.

He goes, "I love what you do. I want to talk about the next six months."

(Laughter)

We have a lot of problems that we are facing.

These are civilizational-scale problems.

The issue though is,

we can't solve them

using the mental models that we use right now

to try and solve these problems.

Yes, a lot of great technical work is being done,

but there is a problem that we need to solve for a priori, before,

if we want to really move the needle on those big problems.

"Short-termism."

Right? There's no marches. There's no bracelets.

There's no petitions that you can sign to be against short-termism.

I tried to put one up, and no one signed.

It was weird.

(Laughter)

But it prevents us from doing so much.

Short-termism, for many reasons,

has pervaded every nook and cranny of our reality.

I just want you to take a second

and just think about an issue that you're thinking, working on.

It could be personal, it could be at work

or it could be move-the-needle world stuff,

and think about how far out you tend to think

about the solution set for that.

Because short-termism prevents the CEO

from buying really expensive safety equipment.

It'll hurt the bottom line.

So we get the Deepwater Horizon.

Short-termism prevents teachers

from spending quality one-on-one time with their students.

So right now in America,

a high school student drops out every 26 seconds.

Short-termism prevents Congress --

sorry if there's anyone in here from Congress --

(Laughter)

or not really that sorry --

(Laughter)

from putting money into a real infrastructure bill.

So what we get is the I-35W bridge collapse

over the Mississippi a few years ago,

13 killed.

It wasn't always like this. We did the Panama Canal.

We pretty much have eradicated global polio.

We did the transcontinental railroad, the Marshall Plan.

And it's not just big, physical infrastructure problems and issues.

Women's suffrage, the right to vote.

But in our short-termist time,

where everything seems to happen right now

and we can only think out past the next tweet or timeline post,

we get hyper-reactionary.

So what do we do?

We take people who are fleeing their war-torn country,

and we go after them.

We take low-level drug offenders, and we put them away for life.

And then we build McMansions without even thinking

about how people are going to get between them and their job.

It's a quick buck.

Now, the reality is, for a lot of these problems,

there are some technical fixes,

a lot of them.

I call these technical fixes sandbag strategies.

So you know there's a storm coming,

the levee is broken, no one's put any money into it,

you surround your home with sandbags.

And guess what? It works.

Storm goes away, the water level goes down,

you get rid of the sandbags,

and you do this storm after storm after storm.

And here's the insidious thing.

A sandbag strategy

can get you reelected.

A sandbag strategy

can help you make your quarterly numbers.

Now, if we want to move forward

into a different future than the one we have right now,

because I don't think we've hit --

2016 is not peak civilization.

(Laughter)

There's some more we can do.

But my argument is that unless we shift our mental models and our mental maps

on how we think about the short,

it's not going to happen.

So what I've developed is something called "longpath,"

and it's a practice.

And longpath isn't a kind of one-and-done exercise.

I'm sure everyone here at some point has done an off-site

with a lot of Post-It notes and whiteboards,

and you do --

no offense to the consultants in here who do that --

and you do a long-term plan,

and then two weeks later, everyone forgets about it.

Right? Or a week later. If you're lucky, three months.

It's a practice because it's not necessarily a thing that you do.

It's a process where you have to revisit different ways of thinking

for every major decision that you're working on.

So I want to go through those three ways of thinking.

So the first: transgenerational thinking.

I love the philosophers:

Plato, Socrates, Habermas, Heidegger.

I was raised on them.

But they all did one thing

that didn't actually seem like a big deal

until I really started kind of looking into this.

And they all took,

as a unit of measure for their entire reality

of what it meant to be virtuous and good,

the single lifespan,

from birth to death.

But here's a problem with these issues:

they stack up on top of us,

because the only way we know how to do something good in the world

is if we do it between our birth and our death.

That's what we're programmed to do.

If you go to the self-help section in any bookstore,

it's all about you.

Which is great,

unless you're dealing with some of these major issues.

And so with transgenerational thinking,

which is really kind of transgenerational ethics,

you're able to expand how you think about these problems,

what is your role in helping to solve them.

Now, this isn't something that just has to be done at the Security Council chamber.

It's something that you can do in a very kind of personal way.

So every once in a while, if I'm lucky, my wife and I like to go out to dinner,

and we have three children under the age of seven.

So you can imagine it's a very peaceful, quiet meal.

(Laughter)

So we sit down and literally all I want to do is just eat and chill,

and my kids have a completely and totally different idea

of what we're going to be doing.

And so my first idea

is my sandbag strategy, right?

It's to go into my pocket and take out the iPhone

and give them "Frozen"

or some other bestselling game thing.

And then I stop

and I have to kind of put on this transgenerational thinking cap.

I don't do this in the restaurant, because it would be bizarre,

but I have to --

I did it once, and that's how I learned it was bizarre.

(Laughter)

And you have to kind of think, "OK, I can do this."

But what is this teaching them?

So what does it mean if I actually bring some paper

or engage with them in conversation?

It's hard. It's not easy, and I'm making this very personal.

It's actually more traumatic

than some of the big issues that I work on in the world --

entertaining my kids at dinner.

But what it does is it connects them here in the present with me,

but it also --

and this is the crux of transgenerational thinking ethics --

it sets them up to how they're going to interact with their kids

and their kids and their kids.

Second, futures thinking.

When we think about the future,

10, 15 years out,

give me a vision of what the future is.

You don't have to give it to me, but think in your head.

And what you're probably going to see

is the dominant cultural lens

that dominates our thinking about the future right now:

technology.

So when we think about the problems,

we always put it through a technological lens,

a tech-centric, a techno-utopia, and there's nothing wrong with that,

but it's something that we have to really think deeply about

if we're going to move on these major issues,

because it wasn't always like this. Right?

The ancients had their way of thinking

about what the future was.

The Church definitely had their idea of what the future could be,

and you could actually pay your way into that future. Right?

And luckily for humanity,

we got the scientific revolution.

From there, we got the technology,

but what has happened --

And by the way, this is not a critique.

I love technology.

Everything in my house talks back to me,

from my children to my speakers to everything.

(Laughter)

But we've abdicated the future from the high priests in Rome

to the high priests of Silicon Valley.

So when we think, well, how are we going to deal with climate

or with poverty or homelessness,

our first reaction is to think about it through a technology lens.

And look, I'm not advocating that we go to this guy.

I love Joel, don't get me wrong,

but I'm not saying we go to Joel.

What I'm saying is we have to rethink

our base assumption about only looking at the future in one way,

only looking at it through the dominant lens.

Because our problems are so big and so vast

that we need to open ourselves up.

So that's why I do everything in my power not to talk about the future.

I talk about futures.

It opens the conversation again.

So when you're sitting and thinking

about how do we move forward on this major issue --

it could be at home,

it could be at work,

it could be again on the global stage --

don't cut yourself off from thinking about something beyond technology as a fix

because we're more concerned about technological evolution right now

than we are about moral evolution.

And unless we fix for that,

we're not going to be able to get out of short-termism

and get to where we want to be.

The final, telos thinking. This comes from the Greek root.

Ultimate aim and ultimate purpose.

And it's really asking one question:

to what end?

When was the last time you asked yourself: To what end?

And when you asked yourself that, how far out did you go?

Because long isn't long enough anymore.

Three, five years doesn't cut it.

It's 30, 40, 50, 100 years.

In Homer's epic, "The Odyssey,"

Odysseus had the answer to his "what end."

It was Ithaca.

It was this bold vision of what he wanted --

to return to Penelope.

And I can tell you, because of the work that I'm doing,

but also you know it intuitively -- we have lost our Ithaca.

We have lost our "to what end," so we stay on this hamster wheel.

And yes, we're trying to solve these problems,

but what comes after we solve the problem?

And unless you define what comes after, people aren't going to move.

The businesses -- this isn't just about business --

but the businesses that do consistently, who break out of short-termism

not surprisingly are family-run businesses.

They're transgenerational. They're telos. They think about the futures.

And this is an ad for Patek Philippe. They're 175 years old,

and what's amazing is that they literally embody

this kind of longpathian sense in their brand,

because, by the way, you never actually own a Patek Philippe,

and I definitely won't --

(Laughter)

unless somebody wants to just throw 25,000 dollars on the stage.

You merely look after it for the next generation.

So it's important that we remember,

the future, we treat it like a noun.

It's not. It's a verb.

It requires action.

It requires us to push into it.

It's not this thing that washes over us.

It's something that we actually have total control over.

But in a short-term society, we end up feeling like we don't.

We feel like we're trapped.

We can push through that.

Now I'm getting more comfortable

in the fact that at some point

in the inevitable future,

I will die.

But because of these new ways of thinking and doing,

both in the outside world and also with my family at home,

and what I'm leaving my kids, I get more comfortable in that fact.

And it's something that a lot of us are really uncomfortable with,

but I'm telling you,

think it through.

Apply this type of thinking and you can push yourself past

what's inevitably very, very uncomfortable.

And it all begins really with yourself asking this question:

What is your longpath?

But I ask you, when you ask yourself that

now or tonight or behind a steering wheel

or in the boardroom or the situation room:

push past the longpath,

quick, oh, what's my longpath the next three years or five years?

Try and push past your own life if you can

because it makes you do things a little bit bigger

than you thought were possible.

Yes, we have huge, huge problems out there.

With this process, with this thinking,

I think we can make a difference.

I think you can make a difference,

and I believe in you guys.

Thank you.

(Applause)