Pierre Pezziardi about culture change, innovation and Lean IT

Summary

Dans cette interview, Piapa Ziardi, fondateur d'Elo Merci, une plateforme de crowdfunding, discute des principes du Lean Startup et de leur application dans les entreprises, en particulier les grandes corporations. Il met en lumière les défis liés à l'implémentation de la culture Lean et Agile, notamment la résistance au changement et l'importance de comprendre et d'écouter les clients. Piapa partage son expérience de création d'une plateforme de financement participatif avec une petite équipe, soulignant la nécessité d'innovation et de petites améliorations progressives pour transformer une entreprise. Il aborde également les erreurs courantes dans les tentatives de changement des grandes entreprises et prône des approches plus agiles et autonomes.

Takeaways

• 😀 Les outils de startup lean, tels que le produit viable minimum (MVP), sont souvent mal appliqués, car la véritable transformation nécessite un changement culturel profond.
• 😀 Le changement de culture dans une organisation prend du temps et nécessite une adaptation aux habitudes bien ancrées des employés, un processus qui peut être comparé au cycle des émotions liées au deuil.
• 😀 Les entreprises qui se revendiquent agiles ou lean sans avoir réellement modifié leur culture tombent dans le piège de l'hyperbole et n'obtiennent pas de véritables résultats.
• 😀 Une communication claire et directe avec les premiers utilisateurs est essentielle pour réussir à développer un produit qui réponde réellement aux besoins du marché.
• 😀 Le rôle du propriétaire de produit dans une startup ne se limite pas à gérer un produit ; il doit également être un représentant des ventes qui écoute les clients et comprend leurs problèmes.
• 😀 L'un des défis majeurs pour les startups et les entreprises utilisant les principes du lean est de trouver un équilibre entre les outils et la culture : les outils sans changement culturel sont inefficaces.
• 😀 Les grandes entreprises manquent souvent de processus d'innovation en interne et ignorent les petites initiatives venant des employés, créant un fossé entre la direction et ceux qui ont des idées innovantes.
• 😀 Les grandes entreprises ont tendance à ignorer les initiatives plus petites et plus rapides, préférant des projets massifs avec une gestion complexe qui échouent souvent en raison des résistances culturelles.
• 😀 Piapa suggère qu'une meilleure approche pour les grandes entreprises serait de permettre des startups internes avec des budgets fixes, des équipes autonomes, et une innovation plus rapide et plus ciblée.
• 😀 L'innovation dans les grandes entreprises devrait se concentrer sur des objectifs plus petits et plus atteignables, plutôt que de chercher à mettre en œuvre des changements globaux complexes qui échouent généralement.

Q & A

Quels sont les défis principaux rencontrés par les startups et l'IT lean lorsqu'elles tentent d'être appliquées dans les entreprises?

Les principaux défis résident dans la culture de l'entreprise. Il est difficile de changer des habitudes enracinées de longue date. Beaucoup d'entreprises utilisent les outils du lean ou de l'agilité sans adopter une véritable culture lean, ce qui empêche de réaliser des changements profonds et durables.

Pourquoi la culture représente-t-elle un obstacle dans l'application des principes lean?

La culture d'une entreprise évolue lentement. Les employés, surtout ceux avec des années d'expérience dans des processus traditionnels, ont du mal à accepter des changements radicaux. Cela crée une résistance au changement qui peut bloquer l'application efficace des principes lean.

Que faut-il pour vraiment adopter le lean startup au sein d'une organisation?

Il faut d'abord un changement de culture. Il ne suffit pas de mettre en place des outils comme le MVP (Produit Minimum Viable), il faut également comprendre les besoins réels des clients et écouter leurs retours pour améliorer en continu le produit.

Comment Elo Merci a-t-elle appliqué les principes du lean startup?

Elo Merci a démarré avec une équipe de quatre personnes, comprenant des programmeurs et un responsable de produit. L'idée était de construire un produit itératif en se concentrant sur les besoins des utilisateurs dès le début et de lancer un produit viable avec un budget et une équipe réduits.

Quel est le rôle essentiel d'un product owner dans une startup lean?

Le product owner doit être à la fois un représentant des ventes et un connaisseur des besoins des clients. Il doit comprendre les douleurs des clients et s'efforcer de les résoudre tout en guidant le développement du produit.

Qu'est-ce qui différencie un product owner efficace d'un simple gestionnaire de produit?

Un product owner efficace connaît vraiment ses clients, écoute leurs besoins et travaille directement avec eux pour créer une solution qui résout leurs problèmes. Il ne se contente pas de gérer un projet, mais s'engage activement dans la compréhension et la résolution des défis du client.

Qu'est-ce qu'un MVP dans le contexte de Lean Startup et pourquoi est-il crucial?

Un MVP (Produit Minimum Viable) est la version la plus simple et fonctionnelle d'un produit qui peut être utilisée pour tester les hypothèses de marché avec les utilisateurs réels. Il est crucial car il permet d'apprendre rapidement ce qui fonctionne ou non avant d'investir davantage de ressources dans un produit complet.

Quel est l'impact de la culture d'entreprise sur l'innovation dans les grandes corporations?

Les grandes corporations sont souvent freinées par la bureaucratie et une hiérarchie rigide. Elles ont du mal à adopter des initiatives innovantes car leurs structures internes ne sont pas conçues pour accueillir l'innovation rapide et décentralisée que favorisent les startups.

Comment une grande corporation peut-elle tirer parti de la méthode lean pour innover?

Les grandes corporations pourraient permettre à leurs employés de mener des 'corporate startups', des projets innovants avec des budgets fixes et une autonomie accrue. Cela permettrait de tester de nouvelles idées de manière agile, sans être soumis aux lourdes procédures internes.

Quelles erreurs courantes les grandes entreprises font-elles lorsqu'elles tentent de réformer leur fonction IT?

Les grandes entreprises ont tendance à faire des changements trop ambitieux, comme des déploiements à grande échelle ou des programmes de gestion du changement qui échouent souvent. Il est plus efficace d'opter pour des améliorations incrémentielles et de se concentrer sur des initiatives plus petites et réalisables.