特典動画【1】主体性を発揮させるための「モノサシ」のつくり方
Summary
TLDRこの動画は、若者からの辞められる問題に苦戦するマネージャー向けに、心の負担を減らすための11のルールを解説しています。特に、主体性を発揮させるための物差しの作り方や、共感力アップのための方法、部下育成に生かす精神を紹介しています。バランス感覚の重要性や、基準を明確にすることが主体性を発揮させる上で役立つことも触れられています。
Takeaways
- 📚 書籍「マネージャーのための11のルール」は若い世代に言われたくないマネージャーの心理的負担を軽減するため出版された特典の1つです。
- 🎯 本動画は、主体性を発揮させるための物差しの作り方について解説し、読者に対して具体的なアドバイスを提供します。
- 🔍 書籍にはマネージャーに必要な様々なトピックが含まれており、バランス感覚の重要性や、状況に応じた柔軟な対応の必要性が強調されています。
- 💡 過去数十年間、マネージャーと部下のバランスは大きく変わっており、現在はより同等の関係が求められる状況になっています。
- 🚦 主体性と強制力、個人成長と組織の利益、スピードと仕事の質など、様々な要素のバランスを調整することがマネージャーの重要な役割です。
- 📈 基準を明確にすることが、部下の主体性を発揮させ、適切な行動を促すために不可欠です。曖昧な指示は認識のずれを招きます。
- 🔄 過剰な努力を求めるマネージャーは、部下が過度に働きすぎて困るのを防ぐために、適切な注意や指摘を行う必要があります。
- 🔢 適切な基準を設定することは、部下が自らの行動を調整し、マネージャーの期待に応えることができるようにするものです。
- 🌟 部下が主体的に行うことができるよう、マネージャーは具体的な目標やタスクを明確に提示し、支援することが求められます。
- 💬 部下が会議などで発言しなかった理由を理解し、適切なフィードバックを行うことで、マネージャーは部下の成長を促進することができます。
- 📈 この書籍を参考にすることで、組織マネジメントにおける目標達成に向けた戦略を考え、改善していくことができます。
Q & A
この動画の目的は何ですか?
-この動画の目的是、若者にやめられると困るマネージャーの心の負担を減らすための11のルールについての解説です。
特典として提供されるものは何ですか?
-特典として提供されるものは3つありました。1つ目は主体性を発揮させるための物差しの作り方、2つ目は共感力アップのための定長力よりも大事なこと、3つ目は11の精神を部下育成に生かす方法です。
主体性を発揮させるためにはどのような物差しが必要ですか?
-主体性を発揮させるためには、適切な基準を設定することが重要です。やりすぎややり足りないというバランスをとり、個人の成長や組織の利益を考慮しながら適切な物差しを与えることが求められます。
マネージャーが部下に対してどのように物差しを与えるべきか?
-マネージャーは部下に対して、具体的な基準を明確に与えるべきです。これにより、部下は自分の行動が期待される基準に合致しているかどうかを理解し、主体的に働けるようになります。
動画で言及された「バランス感覚」とは何を指すか?
-バランス感覚とは、マネージャーが個人の成長、組織の利益、スピード、仕事の質など様々な要素を考慮して、適切なバランスを保つ能力を指します。
「やりすぎ」と「やり足りない」のバランスをとる方法は何ですか?
-「やりすぎ」と「やり足りない」のバランスをとる方法は、具体的な基準を設定し、その基準に従ってフィードバックを行うことです。また、部下の能力や状況に応じて基準を調整し、適切な指導を行うことが重要です。
動画で提到的的「アンカリング効果」とは何ですか?
-「アンカリング効果」とは、人が他人の発言や数字に影響を受けて、それに基づいて行動する心理的現象を指します。これは、個人が自分の基準が不明確である場合に発生し、主体的な行動ができなくなる原因となります。
マネージャーが部下の主体性を促すためにすべきことは何ですか?
-マネージャーが部下の主体性を促すためには、適切な物差しを与え、具体的な目標や基準を明確に設定し、部下が自分の成長や貢献を意識できる環境を整えることが重要です。
動画で言及された「11の精神」とは何を指すか?
-動画で言及された「11の精神」とは、書籍「マネージャーのための11のルール」に载っている内容を部下育成に生かす方法を指します。具体的には、マネージャーがどのように部下を指導し、成長させることができるかを説明しています。
この動画で紹介されるルールはどのように組織マネジメントに役立つか?
-この動画で紹介されるルールは、マネージャーが部下の個々のニーズや能力に応じて適切な指導を行うことで、組織全体の生産性や目標達成率を向上させることができます。また、マネージャーと部下のコミュニケーションや信頼関係を強化し、より効果的なチームワークを築くことも可能です。
マネージャーが部下に対して設定した基準をどのように伝えるべきか?
-マネージャーは、部下に対して設定した基準を明確かつ具体的に伝えるべきです。これは、文書での伝達や定期的な1対1の面談を通じて行うことが効果的です。また、フィードバックを通じて部下が基準を理解し、それに従って行動していることを確認することが重要です。
Outlines
📚マネージャーの心の負担を減らす11のルール
この段落では、横山さんがマネージャーの負担を減らすための11のルールについて説明しています。特に、主体性を発揮させるための物差しの作り方や、共感力アップのための方法、11の精神を部下育成に生かす方法などが紹介されています。また、これらの内容は横山さんの書籍に基づいており、視聴者は書籍を購入することでこれらの特典を享受できます。
🔍主体性のバランスと物差しの重要性
この段落では、主体性が大事であると説明し、主体的すぎると困る場面と、適切なバランス感覚を持つことが大切であることを強調しています。具体的な例として、上司が部下に任せるべき基準と、その基準を明確にしなければならないことが挙げられています。また、主体的すぎややりすぎの人がどのように基準を超えてしまうか、そしてどのようにその基準を調整するかが詳細に説明されています。
🚀組織内での主体性の発揮とアンカリング効果
最後の段落では、組織内での主体性の発揮と、それがどのように影響を与えるかについて話されています。特に、新規開拓の目標設定や、部下が主体的に仕事に取り組むように促す方法が重点的に説明されています。また、アンカリング効果についても触れられており、人が他人の意見や数字に影響を受ける傾向があることが指摘されています。この段落は、組織マネジメントにおける主体性と基準の設定の重要性を訴えかけて閉じています。
Mindmap
Keywords
💡主体性
💡マネージャー
💡育成
💡心の負担
💡物差し
💡報告・連絡
💡新規開拓
💡基準
💡バランス感覚
💡職場環境
💡自己責任感
💡組織マネジメント
Highlights
紹介: 横山さんがア塞尔スassoc.のマネージャーの心の負担を減らす11のルールについて話す
書籍を購入された方向けの特典として、主体性を発揮させるための物差しの作り方について解説
マネージャーが若者に辞められると困るので、強く言えない問題に対処する書籍
マネージャーの主体性と組織のバランスの重要性
過去数十年間で変化し続けるマネージャーと部下のバランス
マネージャーと部下の相互作用における適切な物差しの重要性
報告や連絡の頻度に関するマネージャーと部下の認識の違い
適切な基準を設定することの重要性
新規開拓の目標設定と実際の業務とのギャップ
物差しの設定が主体性の発揮に与える影響
明確な基準を与えることで部下の主体性を促進する
部下が適切な物差しを持っていないと、周囲の影響を受けやすい
会議での主体的な発言の重要性と物差しの役割
組織内での主体性の発揮と組織の雰囲気の改善
マネージャーが設定する基準が部下の目標達成に与える影響
書籍の活用法:組織内での共有と勉強会の開催
各ケースバイケースでのバランス感覚の調整の重要性
Transcripts
皆さんこんにちはアセルスassocの
横山ですこちらの動画は若者にやめられる
と困るので強く言えませんマネージャーの
心の負担を減らす11のルールま東洋経済
さから2月21日に出版された私の書籍え
この書籍をご購入された方向けの特典です
特典は3つありまして1つ目が今回の主体
性を発揮させるための物差しの作り方主体
性を発揮させるための物差しの作り方に
ついてこの動画は解説していきますと2つ
目は共感力アップのために定長力よりも
大事なことまこれを2つ目の動画でお話を
してきますえそして3つ目は11への精神
を部下育成に生かす方法うんこのタイトル
だとちょっと分かりづらいかもしれないん
ですけどえ今回の書籍に載っているものを
載っている内容をちょっと膨らませてお話
をしていくということになっていますえ
こちらの動画はですねえ私の余罪管理大学
みたいなYouTubeチャンネルの動画
とは違ってほぼ脳編集でえ喋っていきます
のでえそこら辺はねえ是非ご了承ください
それではまず最初に主体性を発揮させる
ための物差しの作り方えこの動画ではその
話をしていきたいと思います皆さんもう
すでにこの書籍読まれましたでしょうかと
マネージャーのための11のルールが書か
れていでえこっちなのかこっちなのかで
もちろんバランスが大事だよねっていう話
え主体性が大事なのか強制が大事なのかと
か個人の成長が大事なのかそれとも組織の
利益が大事なのかとかえスピードが重要な
のかえそれともえっと仕事の質が大事なの
かとかまいろんなトピックがあったと思う
んですねまどっちも大事だっていうことは
当たり前なんですけど相手によってその
状況によってバランスが変わってくるよね
ということですねえ昔は1対9だったのが
今は5対5にしなくてはならないとかま今
は2対8かな8対2かなまこのように
バランス感覚これをね変えていくっていう
ことですねでは今回のテーマ主体性を発揮
させるまそのためにどのような物差しを
作っていくのかこの物差しの作り方につい
てお話をしていきたいと思いますちょっと
書籍の中身を軽く読んでみようと思うん
ですねえ上司の基準が100あったと
しようと何の話をするかって言うとえ主体
性を発揮させるためにはやりすぎじゃない
といけないという話を書きましたやらなさ
すぎの人とやりすぎの人がいますとえ
ちょうどいいところにいる人っていうのは
ま基本的にいないわけですよ最初のちは
バランス感覚が悪いですよねいきなり
うんと例えばシソで言うといきなりピタッ
とならないじゃないですか乗った瞬間に
ピタってならないですよねこっちになっ
たりこっちになったりしますよねですから
最初はバランス感覚悪いわけですだけど
なんとなくあまこれぐらいがちょうどいい
かなとなっていくということですですから
やりすぎかやらなさすぎかのどっちかと
いうことです例えばほれ草とかまこういう
の分かりやすいですよねもっと報告連絡
相談してくれよともっと主体的にやって
くんないかなってえ上司が部下に言う
ことっていっぱいありますよねこれを見て
いる皆さんもそういう覚えがあるんじゃ
ないでしょうか自分で言ったこともあれば
言われたこともあるとでも言われた方は
うんどっちかっていうとあんま心当たり
ないんですよね確かにあんまり主体的じゃ
ないですねなんていう人はいなくっていや
自分なりに主体的にやってるつもりです
けどみたいな感じになりますよねなのでま
認識のずれがあるということですなので
基準基準がないといけないで基準が曖昧
ですよねいやあなたはやってるつもりかも
しれないけどこっちから見たら全然なんだ
よってあるじゃないですかなのでこういう
場合はやらなさすぎということですいや
報告とか連絡とだとかま特に相談なんて
全然ないじゃんまこう言いたくなるわけ
ですねじゃどれぐらいやったらいいんです
すかって言われてもなかなか言語ができ
ない数値化できないじゃあ毎日やればいい
んですか1週間に1回やればいいんですか
とか言われてもいやそういうことじゃなく
てさて言いたくなるじゃないですかでこの
まある程度の基準ですねある程度の基準ま
数値化できるかどうかは別にしてまこの
あり方があるとして書籍にはこう書いて
あるわけですねえ上司の基準が100だっ
たとしようしかしやりすぎる人はその基準
をはかに超えて300ぐらいやってしまう
とだからまこちらの基準としてはこれ
ぐらいなのにそれを大幅に超えてくるので
いやもうそこまで報告連絡相談しろとは
言ってないとか営業で言うと新規開拓やれ
よって言ったらもうやりすぎちゃっていや
ちょっとそこまでやれとは言ってない
じゃんえ何1週間でこんな残業したの
いやいやそこまでやれとは言ってないんだ
けどなんかま微笑ましいけどねやり過ぎの
人はだけどいやそこまでやっちゃうとお客
さん迷惑だとかまほれ草もいやねあまりも
来ちゃうともうこっちの仕事手つかない
じゃんとやりすぎだってとなるわけですね
なのでえやり過ぎの人に対してはもうそこ
までしなくてもいいよっていう風にま注意
というか指摘しますよねそうするとその
300からま250とか200とかこう
減らしていくと思うんですね300から
いきなり30とか20とかに減らす人
なんていないと思うんですよやりすぎの人
だからなので300から2502に減らし
たとしますねえそれでもかなり本人として
は減らした感じけれどもこっちとしては
100が基準だからいやまだやりすぎだっ
てえ言っちゃうわけですよなので徐々に
減ってま150とか120ぐらいになると
ままだやりすぎなんだけどこれぐらいで
いいかなという風に思うこれがやりすぎの
人に対する指摘じゃあやらなさすぎの人ま
多分こっちの人の方が多いと思うんです
けど0に近わけですよですから上司の基準
が100ぐらいだったとすると0の人が
10とか20とかにしてももう全く足り
ないわけですよなのでほれ草をもっと主体
的に自発的にやってくれって言うと分かり
ましたといや自分なりにやってるつもり
ですけどじゃもうちょっと頑張ってやって
みますって言うでしょえこちらの基準が
100で相手が5とか10だったりすると
2倍3倍にしたって大したことないわけ
ですよ5が3倍になって1510が2倍に
なっても20ぐらいですよこっちの基準は
100なんだからいや全然足りないってっ
て言いたくなるわけですねえそうするとま
分かりましたどこまでやればいいかよく
わかんないですけどもっともっとじゃあ
もうガシになってやりますわとかねもう
じゃあしつこいぐらいほれしちゃいます
よって言うとしつこいまでやられちゃうと
こっちも困るんだけどじゃあとりあえず
やってみてって言うじゃないですかだけど
30が40とか30が50になっても全然
足りないわけですよこっちは100だから
なのでいややてんのって聞きたくなるわけ
ですですけど部下としては2倍とか3倍と
かした数字をさらに1.5倍とか2倍とか
にしてるわけなんでじゃどんだけやったら
いいんですかともうよく分かりません
みたいな話になっちゃうということなん
ですよねなのでこの上司の基準みたいな
ことをしっかりと明らかにするえ文章化
するというか数値化する名文化することに
よって相手がなるほどそこまでやるべきな
のかとなるってことですねなのでま
ほとんどの場合いい感じでそういうことが
必要だったらそうやるんだよって言いたく
なりますよねだから毎日報告すればいいん
ですか1週間に1回とか2回相談すれば
よろしいんですかて言われちゃうといや
そうじゃなくてもそういうことがあったら
やるんだよって言われちゃうとどの
タイミングでやったらいいかわかんない
ですよだからやらなさすぎの人に対しては
ちゃんと基準を与える方がいいんですです
のでさっきお話された通り例えば毎日やれ
ばいいんですですかって言われたらもう
毎日やらせてください分かったもう毎日
報告しろと本当にいいんですかといいよ別
にでそうするとだんだんあ報告することっ
て結構意外とあるなとかいや毎日やれって
言ったら何の報告したらいいかようわから
んって言ってもあ意外とあるな毎日だけ
じゃなくって1日に何回もあるけどとか
相談も例えばね1週間に1回2回と今まで
は何ヶ月に1回ぐらいしか相談来ない人が
毎週相談するとなると何相談たらいいか
よくわからないってなりますよねだけど
毎週1回とにかく相談しなさいと何でも
いいんだって相手に言うと考えるじゃない
ですか何を相談しようかなてなります営業
もそうですよね新規開拓だととにかく新規
開拓するんだといや量も重要ですけど中身
ももっと大事じゃないですかて言われても
いやまず癖付けだからなので一月に50社
新規開拓してくださいこの物差し基準を
決めていかないとその人ってずっとやらな
差過ぎの状態から脱却しないということ
ですね一旦もうとにかく癖付けで分かった
とえ50社や新規開拓するんだったらまし
ますとで接触しろと言われたら接触します
で実際にやってみました1ヶ月2ヶ月3
ヶ月やってみたらいや確かにうんなんか
ようやく意味が分かってきましたと今まで
自分がどれぐらい受け身だったのかが
分かりました確かに毎月毎月50社の新規
開拓のための接触が必要なのかえ1週間に
1回上司に相談しなくちゃいけないの
かっていうとそうではないけどでもこれ
までがやらなさすぎたということがよく
分かりました腹に落ちましたとなるわけ
ですねだから主体性を発揮させるためには
必ず基準を決めるつまりその人に物差しを
与えてあげるっていうことが重要ですこれ
ねやっぱり重要でいろんなお客様の支援に
入ってる時によくあるのがじゃあえっと
例えばさっきのね話で言うと新規のお客様
の開拓どれぐらいやりますかってえ言った
時にじゃあ私月刊30件行きますとえ誰か
が言ったとしますよねえそうするとその他
の人もじゃあ私もま30で私も30で
じゃあ私も30でみたいな感じになっ
ちゃうこれ横並びになるわけですねでなん
でそうなるかって言うと主体性がないから
ですよ誰かが30って言ったり私自身がま
よくわかんないけどじゃあ月間30件
ぐらいどうですかって言ったらまじゃあ
30でって言っちゃうわけですねこれ
ちなみにアンカリング効果っていう心理
効果なんです人が発した言葉とか数字に
影響を受けてしまうっていうことですです
から自分の中に物差しがないから人の発言
に影響を受けるだから主体性がないんです
よ受け身だということです周りに影響を
受ける人これはね主体性がないんです会議
の中でえ何か発言ないかってえ上司が言っ
たでえ何にも発言がないでまいいのかなと
思ってえ会議の後こう廊下歩いていたら
課長すいません実はこういう風に思ってた
んですって言われたらいやなんであの時に
発言しないんだって言いたくなるじゃない
ですかその人の中に物差しがないからです
よこの場で発言すべきだそうすることに
よってこの会議の中の雰囲気が変わってえ
その他もの人も絶対に発言したいだろう
から自分が口を切るんだとファースト
ペンギンになるんだっていうまそういった
ま基準というか物差しみたいなもがないん
ですよねだから周りの人たちのなんていう
かこう空気というか組織の中の空気にま
反応してしまうというか影響を受けて
しまうということです長いものに巻かれて
いる以上は主体性発揮してるとは言えない
ということなんですよねこれは必ず抑えて
おいてくださいま是非ですねえ今回の書籍
若者に辞められると困るのでえ強く言え
ませんこれやめこという風に私は略してい
ますやめられると困るのでというこのの
やめコマこのやめコマ版是非え組織の中で
ま回し読みしていただいてもいいですしえ
その本をま読んでま勉強会を開催して
いただいてもいいんじゃないかなという風
に思いますえ本にも書いてある通りケース
バイケース人それぞれですいろんなケース
でバランス感覚を整えていかなくちゃいけ
ないですのでま是非一緒になってどのよう
に組織マネジメントをやっていくと目標が
絶対達成えささせられるのか考えていき
ましょうえありがとうございました
5.0 / 5 (0 votes)