【日本のプロダクト開発、おかしな常識】コンサルの3つの限界/GAFAはコンサルと無縁/米国の株主は日本の100倍厳しい/保守運用に偏る予算/シリコンバレー流プロダクト開発【LinkedIn曽根原春樹】
Summary
TLDRこの動画スクリプトでは、日本の企業界におけるコンサルティングの依存問題や、エンジニアやプロダクトマネージャーの市場価値の低さが議論されています。スクリプトは、日本の経済停滞とその背景にあるリスク回避の文化、経営者と従業員の間のギャップを分析し、IT投資の不足と新規事業の難しさを指摘しています。また、アメリカと日本の経営者の考え方の比較や、シリコンバレーの成功事例を通じて、日本のビジネス環境におけるイノベーションの重要性が強調されています。
Takeaways
- 🇯🇵 日本の経済は過去25年間で下落傾向にあり、特にバブル崩壊後は低下し続けている状況にある。
- 🎯 日本企業はコンサルティングファームに頼りすぎて、自己研鑽の力を失いつつある。これは日本の大きな損失だと考えられている。
- 🛠️ 日本のプロダクトマネージャーの存在感は低く、エンジニアの市場価値は上昇しているにもかかわらず、社会での知名度や地位はまだ十分ではない。
- 💡 シリコンバレーの企業はリスクを計る能力を重視しており、新しい価値創出のために積極的に投資している。
- 🌐 日本企業は新規事業やイノベーションへの投資が不足しており、IT投資の大部分は運用保守に傾倒している。
- 🏢 日本の経営者とアメリカの経営者の大きな違いは、アメリカでは売上の減少により経営陣の交代が早いという厳しい環境があること。
- 📈 日本企業は利益率が低く、経営者と従業員の間には利益に対する認識のギャップがある。
- 🛑 日本の企業は安定を重視しすぎるため、変化に抵抗ができず、新しい価値創出に至っては遅れがちである。
- 🚀 シリコンバレーではテクノロジーを活用したビジネスを理解し、競争力に変えている経営者が多く、日本ではそのような姿が少ない。
- 🤔 日本企業は人材の流動性が高いシリコンバレーと比べて、変化に柔軟に対応する能力に欠けている可能性がある。
- 🔢 日本企業は利益率やユーザーメトリックスなどの数字を理解し、それに基づいた意思決定を経営陣が行う必要がある。
Q & A
日本のコンサルティング業界はなぜ「コンサルコンサル」と言われるようになったのでしょうか?
-日本のコンサルティング業界は、多くの企業が内部のリソースを活用する代わりに外部のコンサルタントに頼る傾向があり、その結果、「コンサルコンサル」と言われるようになったと推測されます。
日本の経営者とアメリカの経営者の違いは何ですか?
-日本の経営者とアメリカの経営者の主な違いは、アメリカの経営者は売上の減少により厳しい評価を受け、収益向上と価値創造に対するプレッシャーが大きい一方、日本の経営者に対しては株主が甘いと感じる傾向があるとされています。
プロダクトマネージャーの役割はどのようなものですか?
-プロダクトマネージャーは、製品のビジョンを言語化し、市場への価値提供を計画的に行う役割を持ちます。彼らは技術とビジネスの融合を理解しており、製品開発と市場への成功を導く重要な役割を果たしています。
日本のGDP成長率の低下はなぜ続いていると言われていますか?
-日本のGDP成長率の低下は、企業が新規事業やイノベーションへの投資を疎がず、コストカットに偏り、潜在成長率と実際の成長率のギャップが開いていることが挙げられます。
日本の企業が直面している最大の損失は何だと考えられていますか?
-日本の企業が直面している最大の損失は、自己研鑽の力を失い、新しい価値創造やイノベーションへの取り組みが不足しているとされています。
シリコンバレーの企業はどのようにリスクを管理していますか?
-シリコンバレーの企業では、リスクを計画的に起こすことで新しい価値を創出し、リスクを最小化するための前提条件や投資を考慮に入れた戦略を立てています。
日本のIT投資の傾向はどのようなものですか?
-日本のIT投資は、運用保守に偏り、新規価値創出のための投資は比較的少なく、DXを活用してコスト削減を目指す傾向にあるとされています。
人材の流動性不足は日本企業にどのような影響を与えていますか?
-人材の流動性不足は、新しい価値創造やイノベーションの疎通を妨げ、企業が変化に応じる能力を低下させる影響を与えています。
プロダクトマネージャーの役割は、技術的スキルに依存しないことの重要性はなぜですか?
-プロダクトマネージャーはビジネス、デザイン、技術の多面的なスキルを備えていることが重要で、特定の分野に依存しないことで、製品全体をよりよく管理し、ビジネスの成功に貢献できます。
日本の企業が今後どのように変わっていくべきですか?
-日本の企業は、新規事業への投資を増やし、人材の育成と獲得を重視し、技術とビジネスの融合を促進することで、持続可能な成長を目指す必要があります。
Outlines
🇯🇵 日本の経営コンサルティングの限界と経済の現状
第1段落では、日本の経営コンサルティングの限界について議論されています。コンサルティングは企業の特定の問題解決に特化しており、長期的な視点や企業文化の変化は扱いにくいと指摘されています。また、日本のGDP成長率の低下と、経営者に対する甘い評価が日本の経済に与える影響についても触れられています。
🤔 コンサルティング過剰依存の危険性と日本企業の課題
第2段落では、コンサルティングに過剰に依存することの危険性と、日本企業が直面する課題が語られています。企業はコンサルタントの助言に頼りすぎ、自己研鑽の力を見失っているとの指摘があります。また、日本企業は新しい価値創造への投資が不足しており、GDP成長への寄与が限られていると述べています。
💼 経営者と株主の関係性:日本とアメリカの比較
第3段落では、日本の経営者と株主の甘い関係性について批判的に述べており、アメリカの経営者と比較して日本の厳しさの不足が指摘されています。アメリカでは売上の減少により経営陣の交代が早まることがあり、日本の経営者に対するプレッシャーが小さいと感じています。
📈 日本経済の停滞とIT投資の現状
第4段落では、日本の経済停滞とIT投資の現状について分析されています。日本の企業は運用保守に偏り、新規投資に対する消極的な姿勢がGDP成長への影響を示しています。アメリカ企業との違いや、日本の企業文化における安定志向が議論されています。
🚀 シリコンバレーのリスク接受とイノベーション
第5段落では、シリコンバレーの企業がリスク接受とイノベーションをどのように扱うかがテーマとなっています。シリコンバレーではリスクを計画的に冒すことが奨励されており、新しい価値創造のための投資がされています。日本企業との違いや、日本の企業が変化を恐れがちな点が指摘されています。
🌐 資本市場プレッシャーと日本の経営者の反応
第6段落では、資本市場からのプレッシャーとそれに日本の経営者がどう対応しているかが語られています。アメリカの株主の厳しさと日本の経営者の対応の甘さが比較され、日本の経営陣が変化を避けがちな傾向があると述べています。また、シリコンバレーの経営者との違いも触れられています。
🛠️ プロダクトマネージャーの多面性と日本の状況
第7段落では、プロダクトマネージャーの多面性とそのスキルの重要性が強調されています。シリコンバレーのプロダクトマネージャーは技術的スキルとビジネスのバランスを持ち、日本のプロダクトマネージャーの知名度や社会的地位がまだ低いことが指摘されています。また、日本の企業における利益率の重要性と経営戦略の変化が語られています。
Mindmap
Keywords
💡コンサルティング
💡プロダクトマネージャー
💡イノベーション
💡リスク管理
💡潜在成長率
💡人材投資
💡DX(デジタル変革)
💡資本市場
💡経営戦略
💡GDP成長率
Highlights
日本のコンサルティング業界の現状とその限界について議論している。
日本のGDP成長率が低下し続ける現状を指摘。
経営コンサルティングファームのアプローチに疑問を呈し、長期的な成長に対する短視を批判。
日本の企業が新規事業のイノベーションに消極的であることについて分析。
アメリカ企業と日本企業の経営者の違いを比較。
日本の経営者に対する株主の甘い評価に疑問を投げかけている。
アメリカの経営環境の厳しさと日本の比較。
日本の企業がコンサルティングに頼りすぎているという意見。
日本の潜在成長率と実際の成長率のギャップについて説明。
日本の企業が新規事業に投資しない理由について考察。
日本のIT投資傾向が運用保守に偏っていることを指摘。
日本の企業が新規事業のリスクを避ける傾向があることを批判。
シリコンバレーの企業がどのようにプロダクトビジョンを築くかについて説明。
リスクを計る際の前提条件とその最小化の方法について議論。
シリコンバレーの企業がテクノロジーを活用して価値を創出していることの重要性。
日本の企業が利益率の重要性を認識していない問題について指摘。
プロダクトマネージャーの役割とそのスキルセットの重要性について語っている。
日本の企業が変化に柔軟でないと問題になるという意見。
シリコンバレーの企業が利益率やユーザーメトリクスを重視していることの重要性。
Transcripts
なんで日本ってこんなコンサルコンサル
言ってんだろうなってのはすごく不思議な
んですよね僕から言わせるとたくさん内部
リフを貯めてますけどそれこそね人に投資
した方がいいんじゃないかなこれは裏返す
と自分たちで考える力を失ったっていう
ことと同意これはね日本の25年において
僕はね最大の損失かなって日本だとやっぱ
プロダクトマネージャーって言葉も
あんまり知られてないしやっぱエンジニア
の人たちの市場価値はどんどん上がってん
ですけどやっぱなんか有名にならないって
いうか自分のその得意技ずに依存するな
よっていうことをみんな分かってるんです
ねシコンマのPM見てて非常に素晴らしい
なって思うと思うんです僕もそれに仕を
受けましね日本の経営者に対して株主って
甘いかなって僕は思うんですね例えば
アメリカなんかですね2期連続で売上が中
で大体C首になっちゃいますしねそういう
こう生馬の目を抜く環境の中であの従業員
だけじゃなくて経営者もやっぱ働いてます
んでねその収益を上げる価値を作ることに
対しての厳しさっていうのはね多分日本の
100倍1000倍ぐらいかなっていう輩
僕の体感です僕の体感ですあるかなって
いう気はしますよ
ね皆さんこんにちはピボットの佐々木です
今回のPIVOTテックでは日本の
プロダクト開発おかしな常識をテーマにお
話を伺っていきますゲストにお迎えしまし
たのはリンクトイン本社のシニア
プロダクトマネージャーである園原春樹
さんですよろしくお願いしますよろします
原さん前回もちょっとあのズームでお話
かかったんですけど今回緊急ラニ緊急ラさ
こんな機会いだいて本ありがとうござい
ますい日本いらっしゃることあるんですか
いや久しぶりですね3年ぶり3年とか4年
ぶりぐらいですねあそうですかどうですか
どんな印象ですかちょっと実質浦島太郎
状態な感じで結構変わってるなと思って
ただま色々美味しいも食べさせていただい
て楽しみます最近シリコンバレーって
どんな感じですかもうシリコンバレーも
広いんでね色あああとやっぱりシリコン
バレーはまず大事でねやっぱみんな
生き残りに必死ですねあの生もそうですし
あのオリカのぱレオフの風がすごく強はい
てどの会社もやってるじゃないですかそう
いう意味でみんなやっぱりどうやって生き
残るってことにすごく必死ですよねまそれ
がいい意味で競争を産んでるってとこは
ありますけどもはいへえ生き残りにてどう
いう人が生き残れるんですかやっぱりその
会社がえっと会社の方向性をどんどん
押し進められるところと自分のスキルが
マッチするところていうところをちゃんと
自分で証明できる人っていうのが生き残
るっていうのは間違いないですよねそう
ことですねそこのサバイバルをねてきた原
さんにちょっと本まちょっとシコンバレ
から見てみて日本でちょっとこういう
おかしい常識あるなとちょっと今日はカを
入れていただこうと思いまし戦の形で抜き
の形でいかかと思いますそれでパート4に
分れて話を伺うんですがパート1はですね
外し系コンサルに任せれば安心という誤
これさこれかなりね沸騰する議論のテーマ
なんですけど海外から見てシコンバレから
見てどう思われるのかってことも含めて
伺っていきますそでパート2がエンジニア
に全て任せるべきだという誤解ということ
ででパート3はでは今日から始められる
うん
伺最後まやっぱ経営者が大事ということで
日本とシリコンバレの経営者の違いという
ことを伺っていきたいと思いますまず外系
コンサルはいいのかどうかと含めてそこの
問題の伺そうですわかりましたちょっとね
その本題入る前にちょっとまず
コンテクストは文脈を設定したいんです
けどまず今日本取り巻く世界の中で実際に
起こってることてちょっとグラフをね思っ
てきたんですけどこれあのIMFのあの
ワールドエコノミートルて一番新しいやつ
なんですけどねあの世界のGDPのい中で
日本のプレゼンスってどうなって
るっていうことを表したグラフなんですね
で見ていただくと分かる通り日本ってもう
落ち続けてる状況なんですよ崖から落ち
ちゃってるようなもう本当ね日本はもう
バブル崩壊を低下し続けるていう状況に
なってしまったわけですねでここでよく
その最近今日あの日本にいる時に本屋さん
とかも行ったんですけどみんなその経営
コンサルでやるべきこととかね学ぶことと
か経営コンサルティングファームの人たち
ができるこのプレゼン術とかねうんうん
学術みたいいっぱいあるじゃないですか
なんで日本ってこんなコンサルコンサル
言ってんだろうなってのはすごく不思議な
んですよね僕から言わせるとはいうんで
よくちょっと引いて考えて欲しいんです
けど経営コンサルティングの仕組みその
ものにまずね限界があるっていうことを
どれだけの人が分かってんだろうなって
いうのはあるんですねで僕は3つ上げてる
んですけど1つはスコープの狭さですね
これどういうことかって言うとコンサル
ティングって基本的に何か企業の人たちが
ここの部分課題なで例えば売上を伸ばし
たいとかこういう部分あの効率性を上げ
たいとかねなんかテーマがあり問題があり
そこにコンサルタントが入っててそれを
解決するっていうスコープなわけなんです
よそれ以上のことって基本的にはやらない
しでそういうスコープを大体ま3ヶ月6
ヶ月っていう短期期間で回さなきゃいけ
ないみたいな話なんですよねでもう1つは
その組織文化の影響って話なんですけど
せっかく優秀なコンサルタントの人たちが
一生懸命提案を考えてソリューションを
考えてあのアクションプレま落としたにも
関わらずそれがやっぱり企業の中に落ちて
いかないそれがちゃんと実行されないって
いうのはもう完全に組織文化の問題なん
ですよねはいでそれやっぱ変革案が一時的
に採用されてもま組織文化それ実行する
組織文化がなければせっかく書いた考えて
もらったソリューションって全然意味がな
いっていう状況に落ちてしまいますうんで
あとはその短期的な視点ま先ほどね
プロジェクトってのは3ヶ月6ヶ月って話
があったんですけど先ほど見ていただいと
GDPを上げるってすごい長期的な視点な
んですよね継続的に人とかあのえ競争力と
かそういう部分にお金を投資してってで
最終的に企業がその価値を上げられる
ところにあ価値を上げられる強力が高め
ないとうんGDPって上がらないんですよ
基本的にはけどもぱそう経営
コンサルティングの考え方であの
アプローチし続けると挙もう短期的な
スコープでしか終わらないんでこの長期的
な成長っていうのにどこまで意味があるん
だろうなっていうところはちょっと疑問風
ですよねそうあすじゃ狭いものをちょっと
ま言い方ですよ表面的なとこで短期的に
やってるとあ月手術には全然ならないなら
なってことなんですよねだ本当そ例えば
GDPの成長ってこれも企業だけじゃなく
て社会全体にもちょっと絡んではくるん
ですけどうん
的野なり高なりそのプロダクトどう変化
するとかねそういうかなりねあの高度で
戦略的な視点がないとでなかそれを続けて
いくってことをしないと上がらないんです
よねやぱそこはねあの軽コンサルタントに
頼りすぎてるところはあるんじゃないか
なっていうのはすごく感じるとこではあり
ますよねはあガファとかシリコンバレンの
企業もしリンクトインとか軽コンサルって
どういう風に絡むんですかあんまり絡め
ないですはいあのそもそもはい例えば僕が
いるリンクトイなんかではコサルタが入っ
てくるって聞いたことない聞いたことない
ですく聞いたことないないですねていうの
はんでかって言とあのまず第一に我々ま
リンクトインで僕はプロフマネージャーと
して働いてますけどまずこういう我々の
人間がリンクトインてのどういう風に稼ぐ
ビジネスなのかとかね何を価値として提供
してるのかってことに対する深い理解があ
るっていうのは間違いなくありますうんで
じゃあそれをどう価値を高めていくの
かっていうことに関して例えばプロダクト
マネージャーの人間はかなりねやっぱ
スキル高いんでですよねはいだそういう
意味では経営コンサルタントを使わなきゃ
いけないって場面がそもそも少ないかも
しれないっていうのはあると思いますね
うんうんそういう意味で言うと優秀な外子
コンサルに任せておけば安心なのかと言わ
れると僕はね非常にこれ疑問呈したいん
ですよ本当なのそれって思いたいわけなん
ですよねこれは日銀が今年5月に出してた
あのドキュメントがあってこれ読んでて
面白いなと思ってちょっと思ってきたん
ですけどま我が国における過去25年間の
物価変動っていう話ですよねでこれを見て
いただくとこの潜在成長率と受給っていう
のがあるんですよこれどういうことかって
いうと潜在成長率っていうのは日本の
例えば工場とかあの働かれてる労働者の方
とかそれがま100%の実力を発揮した時
に得られる成長力が潜在成長率ですねで
受給ギャップっていうのは実際のその
GDP成長率なんですよでそうすると
ギャップがあるっていうのは潜在的には
もっとできるはずなのに実際はそうじゃ
ありませんでしたってこと言ってんですね
てことはギャップがあればあるほどこれ
どういうどういうことかって言と本当は
作れるのに作らないはあもは需要が全然
減っちゃってるっていう状況なるなるん
ですねでそういう状況が日本はすごく長く
続いてしまったってことがまず社会的に
あったわけなんですよでこれねすごく
大きな問題を特に企業側に呈してるなと僕
思っててまこういう長気にわたった社会
全体としの事業不足っていうのが企業を
経営する側からするとある種この状態が
むしろね心地よくなっちゃったのかなって
僕は仮説思ってですねどういうことかって
言うとあのま受給やっぱ需要が減ってるん
でだその中であのま会社としてね売上あげ
なきゃいけないって話になると新しいもん
作っても買わないていう話になるじゃない
ですかそうするとどうやって企業経営する
かってもコスト下限するしかなくなっ
ちゃうんですよそうですねそうするとま
新しいことを考えなくていいっていう経営
者が生まれてしまう環境になっちゃったん
ですねでそれがその状態がすごく心地い
いっていう話になっちゃうんですねなので
過去25年間やっぱ日本企業ってま新たな
製品サービスの喪失に向けたこのイノベー
ションっていう意味ではなくってまコスト
カットのためのプロセスイノベーション
ですよねどうやっていカットするって
そっちばっかのイノベーションがますごま
いいんですけどすごく発達したっていう
ところなんですよそれを30年やってきて
ねもうそれが体質になっちゃいましたから
ねうんだからまデフレ社会っていうところ
で一番でかいですよねそうですよねだから
あの基本的にはコストを削減してればま
あの株主館も消化されるし会社的にも問題
ないしっていう世界になってしまったんで
ま新しい価値を考えることていうことに
対してすごく距離が離れてしまったって
いうのはあるんですよねああそっかそこを
もうやり方は忘れちゃったんでそこ
コンサルとかにちょっと頼そうろとして
しまいましたとそうそうそうそうでま
コンサルタントはまあえっと案件に対して
一緒懸命やりますからそれなりの多分答え
を出してたと思うんですね皆さんで働か
にる方きっと優秀ですからただま一戦会社
の体質として基本もうコストカットしか
やってない人たちばっかだったんでじゃ
それどう実行するってい部分がもう全然
もうわからないていう部分に先日伺ってて
もま新規事業とか立ち上げる時にも
コンサルなんか使えるって言われたんです
けどそのぐら自分でうんそうそうそうそう
そうなんです
そうに任せるよ話そうですそうなんですよ
でそういうことがあとまもこれどっちか
日本の株式市長の特徴かもしれないんです
けど日本の経営者に対して株主って甘いか
なって僕は思うんですね日本のあアメリカ
の新本主義の中で働いてる人間から寄せる
といそれ絶対うまいですよ最近ちょっと
だけ厳しくなってきたぐらいで全然甘いと
思ですよねあの例えばアメリカなんかだと
ね2期連続で売上上がんなかったら大体C
首になっちゃいますしねそういうこう行の
目を抜く環境の中であの従業員だけじゃ
なくて経営者もやっぱ働いてますんでね
やっぱその収益を上げる価値を作ることに
対しての厳しさっていうのはね多分日本の
100倍1000倍ぐらいあるかなって
いう倍僕の体感です僕の体感ですあるか
なっていう気はしますよねでだそれがどう
いう風に経営者側にねこの影響を及ぼし
てるかっていうとまその挑戦する意思決定
っていうよりもなんかその失敗して評価が
下がることが怖いっていうようなマインド
セットができてしまってるのかなって思う
んです
でその結じゃああの一応経営者としてこう
何連続でこう自分は仕事してなきゃいけ
ないじゃあ何をするかコストカットし
ましょうみたいなねだから基本的にもう
コストを削ってればあの株主から紹介さ
れるし会社も売上が立ってるように見える
しあの経営者的には問題ないみたいなね
とりあえず自分が経営者でいる間問題
起こすなみたいなそういう空気になって
しまったのかなっていうのはすごく見てて
感じますよねそうですよねその人への投資
をしてこなかったそうなんですよそうあの
これも日本がバブル崩壊してでま先ほど
25年って話がありましたけどその間僕は
まアメリカに住んで18年になってまこの
25年間で大半はアメリカでいたわけなん
ですけどその間アメリカ企業に何が起こっ
てたかって言と積極的に人の投資なんです
よでこれどういうとこにあられるかって言
と例えばまガファみたいな大きい大企業
なんかですと従業員が何か学びたいって
言った時に会社がお金を出してくるんです
よしかも金額は半端なくてUSドラで
5000ドルですか100万円近くになる
のかなそうするとこの金額を毎年出して
くるんですね会社はほうで当然重要員は
これ機器として使えますよねこのお金だ
から例えばそのえっとアメリカの大学側も
これを知っていてだこういう5000ドル
使ってもらうために5000ドルの枠内で
収まる例えばスタンフォードのクラスとか
UCバークのクラスとかまあるいはオン
ラインでねいろんなそのMITとか色々
ありますけどそういうなクロたくさん
できるわけなんですよでそうするとこう
いう学びたい人たちがこの会社のお金を
使ってそういうえっとプレスティージな
学校の勉強をどんどん学んで新しいスキを
獲得して仕事に使うってこの工がねでき
てるんですよねこれはね素晴らしいなと
思いますねエクステンションスルとか
いっぱいありますもんねありますあります
ですごく一般的なんですよね使うことそう
いう意味であの今日本の状況を見てすごく
不思議なのは人的資本経営って言葉がここ
去年ぐらいぐらいかな来ましたね来ました
よね何を今更てわけなんですよねリス
リスリンブームがリスキーリンググって話
がありますけど何を今更って感じなんです
よなぜこの25年の間にそれをやってこ
なかったんだっていう話があってまコスト
をうんってればっていうところはま分かる
んですけどそれだけじゃないよねってで
ずっとね景気は低めしてるわけじゃない
ですから浮上するためのきっかけっていう
のはやっぱり何か新しいものを作ったり人
が新しいスキルを獲得したりそっから
新しいものができたりっていうそう
きっかけがじゃないですかそのきっかけの
なぜ企業は作らないんだろうっていうのは
すごく思でしたよねね今やっと取り戻そう
としてますけどねたせっかくならもっと
ドカンとそうした方がいいかもしれません
そうですねあのねそこはねあのなんて言う
のかな躊躇しない方が僕はいいんじゃない
かなと思ってますね日本企業たくさん内部
リフを貯めてますけどそれこそね人に投資
した方がいいんじゃないかなって思います
よねそうですねまも賃上げもねま伸びて
ますけどス%ぐらいなんで賃上げ以外に
こういうぐらいお金50万ぐらい好きに
使っていそうそうやっい絶対やった方が
いいと思いますよねそ僕自身もあのそれの
おかげでプロラマネジャーになれたって
とこもありますしね僕元々エンジニアで
働き始めてUSに来てプロダクト
マネージャーにすぐはなれなくてでそこで
やっぱこのうんルを使ってたくさんコスを
受けたんですよねでそれが僕にとってのま
ある種基礎体力になって最終的には映れ
たっていうのはありますから決してね無駄
ではないしむしろ効果があると思うんです
よねそういうのだそういう意味で言うとま
よくねあの優秀な外子コンサルに回せて
おけばま安心だっていう声がありますけど
もこれは裏返すと自分たちで考える力を
失ったっていうことと同意なんですよこれ
はね日本の25年において僕はね最大の
損失かなって思います非常にもったいない
と思うんですよねでまそういう意味で言う
とじゃ逆にやってることだっていうと現状
の延長戦で祝しとま意思決定を起わけて
いうところでむしろこういわゆるリープ
フロッグとか言ったりしますけど新しい
イノベーションをバンと起こすみたいなね
いう投資をしないし人を集めないしそう
いう人を助けないしお金を出さないしって
いうまこんなことは永遠に続いてしまって
あとはあの難しいことはもうコンサルさん
に任せるみいねそんな世界がずっと続いて
しまったのはすごくもったいないなって
思いますよね確かになこう受験勉強とか
試験に例えるとちょっと難しそうな問題が
あったら弾いてうん誰やってら感じ簡単
そうに解けそうなだけ自分ができること
だけをこうししとやってるっていう状況な
んですよね最低です
ねまだからまでもねあの
リスキインターナショナル
うん考え260年和続いてて人を切合こと
なくま安定がれていたわけですよねでま
今回僕も日本滞在してて思いますけど
すごくね日本って秩序が保たれてるなって
思うんですよ界で1番そうそうそうそう
これはね本当すごいことだしこれって逆に
言うとその日本の社会っていうのが安定を
第一に考えてきたからこそできたものだし
あとその日本の企業って例えば100年
続いうんますとかね死企業がたくさんあっ
たりしてでこれっていうのはやっぱ社会が
ある程度安定してないとできない話じゃ
ないですかなのでビ僕はあの批判するの
全くなくてこれはこれでいいんですねただ
1番大事なのは止まっちゃうことなんです
よそれに乗っかって変わらないあの怖い
あのえっとなんだろうなこう海のものは山
のもは捕まえものも触らないみたいなね
これで一切自分の方は歩むのやめてしまう
だ同じことをずっとずっとシクシクとやり
続けるっていうことにいてしまうことは
非常に日本としてもったいないなて思うん
ですよね別にあの進歩はゆっくりでもいい
んですけど歩みを止めて欲しくないと思い
ますねそういう意味ではさっきのあの
どんどん投資して欲しいってとこもそうな
んですけどそれは続けてほしいし続けて
いれば変わるその言動力っての必ず
生まれるポイントが出てくると思いますよ
ねうん日本もITは使ってきたと思うん
ですけどそのITの投資のやり方というか
何のために使うかが問題だったんでしょ
そうですよねこれ情報システムユーザー
協会っていう日本のま団体があって毎年
これ企業IT同調査さっての出してですね
これ2024年版の最新版持ってきたん
ですけどこれ見るとあのラザービジネスっ
ていうのとバリューアップって書いてあっ
てこれ何かって言とラザービジネスって
いうのは運用保守です今あるシステムを
動かすための良さですねでバリューアッ
プっていうのは新しい価値を作りますとか
ねいわゆるその新規投資と言われる分です
ねでこれ見ていただくと分かる通り過去5
年割合変わってないんですよああもうね
みんな運用保しにお金回ってて8割しかお
金がね運用保証もあっててvaluアップ
に2割ちょっとですよね最近そのDXだ
AIだAIだって話があって少しちょっと
バリューアップのね予算がうめくつつある
んですけどぱねこれってね変わってないん
ですよでどんぐらい変わってないかって
いうとこれ2024年版じゃないですか
これはさらに遡ると2019年版ですか
さらに遡っても同じなんですねやってる
ことがこれどういうことかって言うと日本
ってこう作ったものは動いてるんだったら
触らないみたいな話があってであのはい
やっぱりさっきのそのコストカットと
繋がるんですけどなんか新しいことをして
ペケがつくのは怖いっていうところが
すごくマインドセットとして大きいんだ
なっていうのはあるんですよねで新規と
新しい美術を作るんだったらどう考えて
バリューアップにお金使わないと価値でき
ないじゃないですかでも見ての通り過去も
10年以上ですよねこれ実はもっと遡ると
全く同じなんですけどそれこそ多分ね過去
25年の大半はこんな感じなのかなって
思うんですよねアメリカの場合半々ぐらい
になるんですかアメリカの前64ですよね
バリューアップが4割ででもっとね73
ぐらいに変わってきてますよねうんうん何
かって言うとやっぱその自社であのデータ
センターを持たないみたいないわゆる
サース型に自のビネスを切り替えてあの
できるだけそのラザービス運用保守の金額
を減らそううっていうねでそれ以上にバリ
アップにお金を投資できる環境を作ろうっ
ていう意思決定があってそれの率が
どんどんどんどん変わってきてるっていう
のありますよねそうですよね私ちょうど
20年前に記者のやってた時にやっぱSや
富士通とかNECとかNTTデータ担当し
てたんですけどまその時からこういう問題
って言われてて内をねわ局20年変わん
なかった変わんなかったこのこのグラフを
見る限り変わってないっていうことですよ
ねそうなんですよそれって多分あれですよ
ねエンジニア人材がいないとかもあります
しあと就寝雇用だとそうならざえないと
ありあそうなざそうそうそうそうなんです
よねあの結局やっぱり動いてる限りはあの
あそうそう日本の特にその運用補修の話を
する時にあるよう感じることがあるんです
けど例えばいや今DXって話があるじゃ
ないですかでDXって言うんだけども結局
その新しいはいテクノロジを入れる時って
既存のプロセスをどう変えるあ既存
プロセスをどう効率化するっていう文脈の
中で語られることがほとんどのように
見えるんですねこれ例えば同じその情報
システムあユーザー協会のグラフから持っ
てきたんですけどやっぱDXの最重用目的
としてコスト削減を関れる企業の割が最も
多いと未だにですねで新規領域への展開
目的を抱える企業は比較的少ないって言っ
てるわけなんですよで見ての通り半分以上
が既存事業のまやり方とかあのプロセスを
DXで改善しましょうねみたいなね話にお
金が回っててで新しい価値を作
るっていうのはまあまあ3割3割はいか
ないですね2割ちょっとですよねていう
状況なんですようんだからまずそのなん
だろう新しいテクノロジーを触る時にその
自社のビジネスとどう掛け算になって
新しい価値が作れるんだろうっていうこと
を考えないでDXって言われた瞬間に今
ある我々のプロセス自分たちのプロセスを
どうやってコスト削減するために使える
かっていうところから入っていっちゃうん
ですねまダメとは言いませんそれはダメと
は言わないんですけどあのそこでさっき
言った通り歩みを止めないで欲しいって
とこなんですよねそうですよねでコスト
削減だけやってたら新しい価値は作れませ
んからはいだそのループには陥ってほしく
ないなっていうのは常々こういうの見てて
思いますよねそうですよね園原さんのねご
指摘全部正しいと思うんですけど本当人を
日本の場入れ替えられないんでやっぱ
valuアップの投資の時には新しい人材
必要じゃないですです必要ですそこを入れ
られないんでもう外部のコンサルの方なら
そうですプ
そうそうですよね固定になんないじゃない
ですかそういうなんか人材市場の構造も
大きいしそうきと思いますねでこれもね
結構複雑な話で例えばさっきのコンサルの
話と絡めると基本的にそのコンサルの人
たちは僕も優秀だと思ってますで入ってき
てプロジェクトやってそのソリューション
提案して出てっちゃうじゃないですかはい
でそうすると社内に残ってる人たってその
コンサルの人たちが何をどう考えてこの
結論に至ってるっていうこと髪の上は
分かるかもしれないんですけどいざ自分が
やれって言われた時に多分でもできない
ですねうんやっぱりこれは本とか一応勉強
してわかるっていうことできるっていう
とこにやっぱ大きなギャップがあるところ
と繋がってると思うんですけどあの
コンサルに依存してしまうとやっぱこの
ギャップが大きいままで終わっちゃうん
ですよねそうですねそのねずっとやり
続けるためにま子会社作るって手もあり
ますけどそうするともう一生離れ一そう
そう1年確勝になってそう離れらなくなっ
ちゃうんですよねそうだからあの日本の
コンサルティング市場ってもう右肩上がり
に伸びてるわけなんですけど多分その外の
コンサルティングはい会社の人たちはその
辺をよく分かっててどうやってこう入って
くっていうことをいろんなスキームも考え
られてると思うんですけどね確かにでも
それは日本期日本全体から見た時にやっぱ
考える力を失ってるってことで繋がってる
のは僕はね非常に心配ですねそうですよね
外資系の本社の幹部ってどう思ってん
でしょうねなんで日本ってこんな儲かるん
だろうて不思議に思うかしあに思ってるか
もしれないですねそうそうまただ日本US
の本社側からすれば基本的にその日本はま
営業拠点でしかないんで売れあげてくれれ
ばいいよっていう多分それしか見てないか
もしれないです大歓迎ですよねいや分かり
ましたとにかく今後新規領域へのIT投資
を増やせていうことですよねその意味でも
ではこの新規領域を増やすためにもまどう
いうことから始めればいいかっていうか
はいそうはいはい分かりましたえっと
せっかくなんでシリコンバレ企業がどんな
風にプロダクトを作ってるかってところ
ですねちょっとこの辺のお話をしたいと
思うんですけどまずシリコンバレこれ
スタートアップ大企業関わらずなんです
けど何から始まるかっていうとプロダクト
ビジョンを作るんですよでプロダクうん何
かって言うとすごく平たく言うと自分の
新しいプロダクト新しい価値が世の中に
広がってった時に何がどうあどんな人と何
が変わってんだろうと世の中どうなって
るっていうことを言語化するんですねはい
でつまり自分の価値っていうのがあの変化
を起こしてるっていうことを自分たちが
理解できる花落ちできる言葉に訳してるん
ですよこれがまず最初に来るんですね
リントにもありますし多分ガファ他の会社
もありますでこれはもう完全に企業の
ビジョンであり同時にプロダクション
ビジョンでもあるですねあの提供カルレ
リスクって言ってるんですけどあの計画的
にリスクを起こすとうんはいでこれよく
さっきえっと日本だとあの失点えっと
なんかペケがつくのが怖いんであの新しい
ことやりませんみたいな話だったんです
けどうんあの知り込めな全く逆でリスクを
犯してないことはできない人間だっていう
ところがあるんですねでこれこれどういう
ことかって言うとリスクを犯すことは
むしろ奨励されているんですがじゃ何でも
闇くねやっていいかってそういうわけじゃ
なくてこういうリスクをするためには前提
条件としてこういうことは成り立って
なきゃいけないしこのリスクが仮に本当の
リスクとして顕在化するんだったらこう
いう部分をあのリスクを最小化しなきゃ
いけませんとでこれについてはこういう
投資がこれぐらい必要であのプロダクトと
してこういうえっとこういう段階でやって
いけばこの顕在化リスクは最小ができます
みたいなねこういうことを一通り考えて
決めていくんですねよくそのリンクトイン
でも言うんですがベンチャーベットって
言い方するんですけどいや大きな賭みたい
な形ですよねあの単純なそのリニアな
プロダクト改善ではなくってこのあなたの
ベンチャーベットは何かみたいなことは
よく聞かれるんですねプロダク
マネージャーとしてでそれに対して今いっ
たな形で理論生前とこうビジネス的に説明
できるかどうかっていうのはかなり重要視
されてますしこれは別にリクンだけじゃ
ないですあのシリコンまで全体で言える話
ですよねつまりリスクを多分ね日本の皆
さんが感じてるリスクって聞いた時に日本
の皆さんが感じてるリスクの感覚と
シリコンバレーの人間がリスクって聞いた
時に感じてる感覚っていうのは違うと思う
んですよねうん我々なんかだとリスクって
聞いた時にまそれはね危かもしれないと
ただやりよあるよねとこういうリスクに
対してでじゃそのやりよで何っていうこと
を我々サイドがちゃんとあの顕在化させて
いってどうやってそのリスクを最小化
するってことをロジカに考えてってって
いうその訓練がねすごく行き届いて
るっていうのは間違いないですよねやっぱ
経験の幅とかやっぱ深さ量が違うんでしょ
ねそうですそれはありますよねこれがね
やっぱりあのさっきのえっと株式市場の
厳しさていうとこに繋がってくるんです
けどはいやっぱりそのアメリカの資本主義
の中で株主から見た時にリターンを産んで
くれない会社ってクズなんですよそうです
よねそりはそうですよく日本であのPBR
1倍みたいなね感じあるじゃないですか
USからしたら1倍何それみたいなねなん
でそんな人気な数字みたいなそんな感覚な
んですよねでそれ要は経営者に対してどれ
だけ価値埋めてますっていうことが本当に
シビアに見られるわけなんですよでそれは
経営者がそういうプレッシャーを受けてる
んでその下にいる我々も同じぐらい
プレッシャーを受けてるわけなんですよね
だそうするとやっぱあのプロダク
マネジャーはいっていう立位ですけど
やっぱ経営者と同じような感覚で物事を見
たりあの数字を解釈したり仮説を考えた
りってことをしていかないとやっぱ話すら
聞いてくれないしこいつはできないって
思われちゃうしこれはねあの大きな影響を
及ぼしてるなっていうのはありますよね
うんやっぱ日本変える限もやっぱ資本市場
ですよねありそこのプレッシャーで変わり
ますよねそうだそういう意味で言うとあの
アクティビストって言じゃないですか日本
でで日本でアクティビストって聞かれると
すごく毛嫌いされるないかそうげたぽい
感じぽい感じしますねでむしろあのUSの
場合はアクティビストってま還元までいか
ないですけどちゃんときみ持つんですね
USの企業ってで何をどういうロジックで
どういう数字を使ってそのうちの会社の系
がね問題なのかっていうことをちゃんと
聞いてコミュニケーションし合うわけなん
ですようんで実はアクティビストさんが
言ってることってまもちろんちょっと
おかしいとこもあるんですけど決して
間違いではなくてさかにその通りっていう
とこもあるわけなんですねはいでこれを
完全に日本の場合はもうシャットダウンし
てもうとにかく守るみたいなねいう風にし
ちゃうのはすごくもったいないと思うん
ですよねうんやっぱプロダクト
マネージャーの方まで資本市場の
プレッシャー感じるってとこがやっぱり
そこがあまり日米の違いな気がします感じ
ますねやっぱあとやっぱなんだろうな人材
の流動性のとこもそうですけどまあの日本
の皆さん見たと思うんですけど今年1月
からねここまでいろんな会社レイオフし
てるじゃないですかもう明日は我が美って
いう感覚でみんな働れてるわけですよそう
するとやっぱみんな1人1人が自分はどれ
だけバリを出せるってことに対してすごく
真剣になるしうんまそれがある種いいプレ
にもなりますしねでここがあの告よく感じ
ないとUSDやってくるのは結構大変か
なっていうのはありますねそうですね
やっぱ労働資料はね設計っての大きいです
ね大きですねそこ大きいと思いますわかり
ました計画的にリスクを犯すと他はどう
いうとこが大事になってでしょうねえっと
ね先ほどの株式市場ともちょっと繋がって
くるんですけどUSって特にシリコン
バレーの会社ってプロダクトマネージャー
からCOになった人非常に多いんですね
これ今ざっ一連を持ってきましたけどもま
Googleのねサンダーピシャリさん
しかりサテナデさんしかりうちのうん
リンクのあのライアンロザスしかりねあの
アドビのシャンタオさんしかりノーション
のアイバさんとかねスラックのシャード
パタフィールさんとかみんなこれこの方
たちはキャリアのどこかでプラック
マネージやってるんですよはいその人たち
がゆくゆくこうしよになってるんですよで
これどういうことかって言うとこの経営者
の人たってテクノロジーを使うことに対し
て抵抗が全くないむしろテクノロジー使っ
て価値を作ることが我々のあの競争力だっ
てことを全員理解してるわけなんですね
はいで昼って日本の経営者って基本的にに
こう内部から対価なく過ごしてきた人が
こう中からどんどんどんどん上がってって
例えば営業畑とかね財務畑みたいな人が
こう使用なるみたいな話があるじゃない
ですかでそうすると今の特にその
ソフトウェアを活用したビジネスって話に
なった時にソフトウェアを知らないままに
使用になっちゃうっていうのはかってね
これリスクでしかないんじゃないかなって
僕は思うわけなんですねだけどシリコン
バレーの場合はま経験としてプロ
マネージャー過去にやってきてるとだ要
テクノロジー使ってビジネスを動かすって
いうことを過去にやってきてる人たちがシ
になってるんで自分の会社うんが自分の
テクノロジー自分の競争力のある
テクノロジーをどう使うかってことを深く
理解してるわけなんですよなのであの彼ら
が考えてることってすごくシャープだし
例えばリンクトインなんかも2週間に1ぺ
全車ミーティングやってるんですねで必ず
CEOはこう話すんですけど彼の言ってる
ことねすごく理論生前として納得感あるん
ですね聞いてる側として安心できるんです
よちゃんと見えてるなと例えば生生って話
が出て時にリンクトインとしては生生に
対してはこうあの向き合うんだとでお客
さんの変化はこういうことだからリンクト
てはこういう方向行くんだってことを
ちゃんとメッセージ出すんですね例えば
日本企業なんかだといや今生生流行ってる
んでちょっとなんかやってみてみたいなね
そんなところから始まったりするんです
けどそうではなくってちゃんと上のレベル
からそのテクノロジーっていうのはどう
いうこのプロコンがあってどう自の
ビジネスでどう活用したらいいかっていう
ことを考えられた上であの我々のとこに
落ちてけるってのあるんですねでこれはね
あの決定的に違うところだなっていうのは
思いますねはいそうですよねなんかその
ちょっと抽象的な質問なんですけどなんで
このガーファとかこういうとこの経営者
ってうんなんかキラキラした感じなんです
か
何日本だとやっぱプロダクトマネージャー
て言葉もあんまり知られてないしやっぱ
エンジニアの人たちの市場価値はどんどん
上がってんですけどやっぱなんか有名に
ならないっていうか社会の中での地位って
いうかやっぱなんか大きくない気がして
うんうん今日も原さんのプレゼンも見て
思ったんですけど最初に経済の話から入っ
たじゃないですかそ日銀の引用とかそう
いうことするエンジニアの人とか
プロダクトマネジャーの人が日本ってい
ないなと思ってやっぱなんかロに入ってる
感じするあるかもしれないですねあの特に
えっとプロダクマネジャーやってて思うん
ですけどあのま僕の同僚の臨トイのPM見
ててもねみんなバランス感覚がすごいある
んですよほであのもちろんある人は
エンジニアからとかねある人は元BCGの
コンサルタントでしたとかねある人は別に
スタートアップのPMでした色んな羊は
もうバラバラですデザイナーでしたでもね
プラクマネージャーのいいところて執事
関係ないんですよどこから来てもいいん
ですけどあの共通してるのは自分のその
得意はずに依存するなよっていうことを
みんな分かってる例えエンジニアとし入っ
てきた人は自分は例えばPMになったにも
かわらずコードばっか書いてるこれは罰
ですよねうんああだから自分は積極的に
ビジネスのことを学ばなきゃいけないし
ビジネスの言葉は喋れなきゃいけないし
例えばデザインのことも分かんなきゃいけ
ないって言いますし例えばあの元BCGの
PMの人は自分はビジネスのとこで
どっぷり来たけども逆にデザインのこと
わかんないしカスのこと全然わかんないと
だからそこはちゃんと自分で勉強するし
もしくは自分で手を動かすしってことを
積極的にやりますしそのなんだろうさっき
もそのみを止めないって話がありました
けどその得意技に依存しないっていう
ところですよねはあそっか得意を磨か
なきゃいけないし一方でちゃんと得意に
依存しないこと依存しなってことそうそう
そうそれがねやっぱねPM日本シリコンマ
のPMを見てて非常に素晴らしいなって
思うと思んですよ僕もそれに仕を受けます
しねそういう意味でま僕も元々エンジニ
アってさっき話しましたけどだからこそ
エンジニアの言葉を使わないでまこういう
話をできるようにまいろんなその経済限話
とかね自こと色々勉強したりとかねていう
ことですよね確かに日本の場って2
パターンしかないかもしれま得意技に依存
した職人タイプとあとジェネラリストなん
だけど計画的なジェネラリストじゃなくて
会社の移行でぐるぐる回ってるだけで
それぞれが別に全体としてなんかシジで
ないみたいそうなんですよねそこがよく
その全体最適っって言い方しますけど会社
として誰をどこに人を配置するっていうの
がさっきこのこのCEOの方達ていうのは
よく分かってるんですよここに人をガサッ
と動かさなきゃいけないし逆に言うとここ
はこの部署もバサッと落とさなきゃいけな
いってことを平でやるんですねまよいい面
悪い面ありますそれは確かにあのクラウ側
は溜まったもんじゃないんですけどでも
会社のためには確かに横から見てるとそれ
は確かにいい決断だなっていう風に思うん
ですよやっぱりうんだそういう意味であの
なんだろうねその物事をやっぱ多面的に
見れるっていうスキルを確実に持ってるの
はこういう人たちなのは間違いないですよ
ねはあこういう人たちがちょっと日本でも
大規模な企業で出てくると出てくると強く
なると思いますよ本当にうんだから日本で
もプロダクマネジャー出のね用が増えて
ほしいなって僕は思ってます
スタートアップではねいるんですけどねま
大用でまだいないですまだいないでしょう
ねそうそうこの辺がねあのゆっくりでも
変わってくると随分変わると思いますよね
うんああ分かりましたすいません
ありがとうございます日本のリスキー
リング議論来ていきていてすごく僕は心配
なのはリスキリングって対従業員の文脈で
語られることが多いじゃないですかなんで
経営者の人はリスニングしないんですかて
言いたくなるんですねうん世界で勉強し
てるとどうも再先端はこんなことやってる
とけどうちの会社でこんなことしかやって
ないって話になるとうちの会社大丈夫か
みたいな話になっちゃうんですねうん今
20兆規模になってるんですよ海外の売上
がこれ非常に高い規模なんですただ1番の
問題はこれ利益率なんですよはあやっぱね
5%以下とかねあの低すぎですよね経営者
自身も利益率に対する考え方甘かったです
しそうそうそう違や従業員やってことです
よねそう現場の人とかもう利益率なんか
考えない考えないもうほぼ考えることない
と思いんますよねはあ原さんの話を通じて
やっぱテックの話とともに利益率とか
ファイナンスの話が出てくるじゃないです
かテックとファイナンスがもっと融合し
てる感じなんですねあそれはねすごくあり
ますよねうんやっぱりそのまリンクトイン
に関して言うと必ずそのユーザーメトリ
ユーザーの部分のメトリックとその
ファイナンスのメトリックっていうのが
必ず社長から言われるんですよこういうの
毎回2週間に一点見せられてると嫌でも
やっぱ意識しますよねそういうのね
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