【1カメ】企業の成長を加速させる組織作り／権限移譲を成功させる秘訣／社員が主体的に動く環境を作る
Summary
TLDRこのスクリプトは、職場において権限の獲得とマネージメントの課題について深く掘り下げる内容です。上司からの権限委譲を受けるためには、部下が持つべき機能や主体性、そして人間関係の質が重要であると示しています。また、過去の失敗や未知の領域に対する取り組み方、ルールの柔軟な運用、ポテンシャルの認識のズレなど、多角的な視点から権限獲得の難しさと戦略を考察しています。
Takeaways
- 😀 権限を与えることは、信頼と期待に基づいて行われることが多いです。
- 🤔 部下が権限を与えられていない理由は、上司がその能力や意欲を認識していないことが多いです。
- 🚀 早期にマネージメントに上がる可能性がある場合、上司からの権限の与え方には戦略が必要です。
- 🛠 上司が部下に仕事を任せるかどうかは、その部下の能力だけでなく、やる気やチームでの影響力も考慮されます。
- 🔑 権限の与え方は、上司の視点と部下の視点で異なることがあります。両者の間のコミュニケーションが重要です。
- 💡 部下が新しい領域に挑戦する際には、上司がその成功例を示すことが役立ちます。
- 🔄 過去の失敗から学び、新しい挑戦に向けての準備が重要です。過去の失敗は、現在の挑戦の妨げにはなりません。
- 🤝 上司と部下の信頼関係は、権限の与え方や仕事の任せ方に大きな影響を与えます。
- 🛑 組織のルールや前例にとらわれず、必要な場合はルールを変えることも必要です。
- 🌟 部下が持つ一つの強みや特殊なスキルは、権限を獲得するための大きな武器になる可能性があります。
- 📈 権限の与え方と獲得方には、ポテンシャルや期待値の認識の違いが関与しており、これはコミュニケーションで解決する必要があります。
Q & A
権限を上げるためには、何が必要ですか？
-権限を上げるためには、まず自分がやりたいとやる気のあることが重要です。次に、上司からの信頼関係やチームでの影響力、主体性、そして具体的なビジネス機能の持ち味が必要です。
会社内で新しい領域に挑戦する際の突破の方法とは何ですか？
-新しい領域に挑戦する際には、まず権限以上の構造を説明し、上司側の目線でできるかどうか、やる気があるかどうかを確認することが大切です。
上司から仕事が任されるためには、何を伝える必要がありますか？
-上司から仕事が任されるためには、自分がその仕事に向いている理由や、成功した事例と一致する行動や思考を示すことが重要です。
生存者バイアスとは何で、どのように影響を与えますか？
-生存者バイアスとは、失敗した事例を無視して成功した事例だけを見て判断する傾向のことです。これは上司が部下のコピーを作りたがる理由の一つとなり、役割を持たせることが困難になる可能性があります。
権限を上げる際に、上司はどのように判断しますか？
-上司は部下のポテンシャル、やる気、チームでの影響力、主体性、そして具体的なビジネス機能を判断材料として使用します。
自分のポテンシャルを示すために、何をすることが有効ですか？
-自分のポテンシャルを示すためには、新しい機能やスキルを学び、それを業務に活かす方法を見つけることが有効です。また、主体的に問題解決に取り組む姿勢も重要です。
組織内でルールを変えるためには、何が必要ですか？
-組織内でルールを変えるためには、まず現状のデメリットを明確にし、変化が必要な理由を示すことが大切です。そして、変化を提案し、そのメリットを具体的に示すことが必要です。
上司からの期待と自分のポテンシャルのズレをどうやって埋めますか？
-上司からの期待と自分のポテンシャルのズレを埋めるためには、双方の期待値を共有し、対話を通じて理解を深めることが有効です。
権限を上げるためには、過去の失敗はどのように扱われますか？
-権限を上げるためには、過去の失敗をクリアリングし、現在の状況に基づいて新しい挑戦に取り組むことが大切です。過去の失敗から学び、現在のプロジェクトに活かすことができます。
上司と部下の間のコミュニケーションが重要である理由は何ですか？
-上司と部下の間のコミュニケーションは、期待値のズレを解消し、ポテンシャルを最大限に引き出すことができるため重要です。また、信頼関係を築くこともできます。
ビジネスパーソンとして、何を持っていることが権限を上げるためのポイントですか？
-ビジネスパーソンとして、特定の分野における専門知識やスキル、例えばコンピューターサイエンスや統計処理能力を持つことが、権限を上げるためのポイントとなります。
Outlines
🤔 権限の獲得と上司とのコミュニケーション
第1段落では、社員が権限を獲得するためには、単に人間として魅力的であることやコミュニケーション能力が高いことが重要なのではなく、会社として求められる機能を果たすことが重要であると述べています。1年経過すると、社員は大きな責任を負うことができ、マネージメント層に上がる可能性もあります。しかし、権限の獲得は不透明で、社員はどのようにして上司に仕事を任せるか、権限を獲得するかについて悩んでいます。また、上司が権限を与えるかどうかは、社員の能力だけでなく、やる気や上司への伝え方、チームの状況なども影響していると語っています。
👥 チーム管理と権限の渡し方
第2段落では、新しい役職に就任した際のチーム管理について触れています。新しい役職に就任しても、直ちにチームのメンバー管理がスムーズに行われるとは限りません。チームとの信頼関係の構築が重要で、それが不十分だと権限を渡すことが難しくなると指摘しています。また、権限を渡す際には、社員の主体性や影響力、人気などの要因も考慮する必要があると語られています。上司は、権限を渡す前に、社員がどれだけ自主的に仕事ができるか、予算の使い方などについて十分に理解している必要があります。
🛠 機能的要件と主体性のバランス
第3段落では、機能的要件と主体性のバランスが権限の獲得における重要な要素であると強調されています。社員が特定の機能に精通している場合、それに基づいて権限を獲得することが容易であり、逆にその機能が誰にもできない場合、権限が与えられることもあると説明しています。また、社員が主体的に仕事をとることができるように、上司は適切な範囲で権限を渡し、信頼関係を築く必要があると語っています。さらに、組織のルールや前例にとらわれず、柔軟性を持って新しいルールを提案することも権限獲得に有利であると述べています。
🚫 ルールへの挑戦と未知への挑戦
第4段落では、組織のルールに挑戦することの重要性に焦点を当てています。ルールが古い場合、それに基づいてビジネスを進めることは適切でなく、ルールを変えることで新しい可能性が生まれると述べています。また、未知の分野に挑戦することも権限獲得に有利であり、過去の失敗から学び、新しいアプローチを取り入れることで成功が期待できると語っています。社員は、過去の失敗を超え、未知の分野に挑戦することで、上司からの信頼を得ることができると示唆しています。
🔄 現状維持への疑念と期待の不一致
第5段落では、現状維持への疑念と上司と社員の期待が不一致になる問題について触れています。維持するべきかどうかの判断は、維持することで生じるマイナスの影響を大きいものと捉え、改善を図る必要があると指摘しています。また、上司と社員の期待が一致しない場合、コミュニケーションを通じて調整し、ポテンシャルの認識の違いを解消することが重要です。最後に、ボスマネジメントの重要性と、社員自身が主体的に権限を獲得するための取り組みの重要性を強調しています。
Mindmap
Keywords
💡権限
💡コミュニケーション
💡マネージメント
💡能力
💡主体性
💡信頼関係
💡ルール
💡ポテンシャル
💡自己肯定感
💡マインドセット
Highlights
権限を超えた仕事を望む社員が、上司からの任せることを待つ代わりに、積極的に取り組むべきことについて
上司からの任せる仕事を得るためのコツやポイントの共有を求める声
権限の与え方に関する上司の視点と、社員がどのようにして権限を獲得できるかの議論
社員が新しい領域に挑戦し、マネージメント層に上がる可能性について
権限の与え方と、社員のやる気や能力、そして組織内での影響力の関係
上司が社員に仕事を任せる際のリスクと、どのようにそれを管理するか
社員が新しいプロジェクトに取り組む際の主体性と責任感の重要性
組織のルールや前例にとらわれず、新しい挑戦を通じて成長することの重要性
社員が自分のポテンシャルを最大限に引き出すために、上司とのコミュニケーションの重要性
組織内での信頼関係の構築と、それが権限の獲得に与える影響
社員が自分の役割や責任を理解し、それに応じた主体的な行動を起こすことの重要性
上司が社員に期待する役割とポテンシャル、そしてそれらが一致しない場合の対処
組織の目標達成のために必要な機能と、それを担当する人のマッチングの重要性
社員が新しい権限を持つことで組織の効率性や成果をどのように向上させるか
社員が過去の失敗から学び、現在のプロジェクトで成功するためのアプローチ
上司と社員の期待値が一致しない場合、どのように対話して調整するか
社員が主体的に権限を獲得し、組織全体の成長に貢献するための方法
Transcripts
00:00できないと思って権限事をしてないだけだ
00:01から人間として可愛気があるとか
00:03コミュニケーションが仲いいとかっていう
00:05ことじゃない会社としてやらなきゃいけ
00:07ない機能が場合実はもらえます1年経つと
00:11すごい領域をあの任せられることになる
00:14早期にマネージメントに上がれる可能性が
00:17実はあり
00:18ますお願いしますお願いします上司から
00:22上司うんどうやったら仕事を任せて
00:25もらえるか仕事任せるねはいはいはいどの
00:28レイヤーでもうん結構悩むことかなと思う
00:31んですけどそこれなんコツとかポイントが
00:33あれば教えていただきたい確かなんか上司
00:36の権限状ってなんかある日突然やってくる
00:38もんねそのてかこっちが欲しい時に来ない
00:41よねはいうんうんうんま来る時もあるけど
00:45なんか来ない時の方が多いっていうかその
00:47どうやったら権限以上してもらえるの
00:49かって会社の中で結構曖昧うんだったりは
00:53するかなってこれね結構厄介な問題で
00:56えっとでも突破の仕方はあるねうんだから
01:00多分最初に権限以上の構造を多分説明して
01:03あげてであと上司側の目線で言うとま
01:07できるかできないかっていうことだと思う
01:10しあとやる気があるのかないのかってのが
01:12伝わってるか伝わってないかとかあと
01:14そっちに行くとえっと他の穴が開いちゃう
01:17のをどうするかっていうことまで
01:19ディスアドバンテージだねう君にそれを
01:21やらせるとここが開いちゃうけどどうすん
01:23のみあがあるので実はそれが揃わない限り
01:26なかなか渡さない自分が上になきゃいけ
01:30ないから誰か作成採用しなきゃいけない
01:32圧力かかったら突然起きるけどみたいな
01:34その時のそのできるできないやる気がある
01:37かないかみたいなことをどうやってこう
01:39心理的に突破するかみたいな話を最後
01:42アクションとしてお渡してやったら明日
01:46すぐ使えそうなものもあるかもうわあ
01:47めっちゃ聞きたいすうんていうのでやって
01:49いきようと思いますお願いしますお願し
01:51ますなんかあれだね権限以上まずちょっと
01:55ね世の中のそのボスたちのこの組み合わせ
01:59が多いんでまずその提をしといて欲しいん
02:01だけどえっと要はその上司って部下の
02:05オペレーション全部ま管理監督するから
02:08コピー作りたがある人結構多いう自分の
02:11コピー作るってことはメンバーの持ち味を
02:14無視して考えてるっていうのとあとそこに
02:18生存者バイアスがかかってることが多くて
02:21生存者バイアスってあの認知理学の認知
02:23バイアスの1つだけど要は失敗した事例を
02:26無視して成功した事例だけで思考して
02:28しまう判断をしてしまういう傾向があるん
02:31でコピー作りたいと思ってて成功事例だけ
02:34で言うとその成功事例と行動と思考が一致
02:38してないやつに権限は渡せないってうん
02:40うんいうのがなってなんでもらったところ
02:43で持ち味じゃないことをやると本人は
02:45ハフトなるみたいなだからやっぱりほら
02:47楽しんでないじゃんみたいなうんこう無限
02:50なループに入るんでえっとそうそこを多分
02:55ちょっと突破しないといけないかなとは
02:57思うんだけどえっとうん以上を例えば
03:01えっと課長とかに部下にどのように権限
03:04異常すべきかみたいなトレーニングをして
03:07いるんだけどこれの逆バージョンで今日
03:10考えて聞いてもらえばいいかなえっと
03:12そもそも会社としてやったことのないもの
03:16うんで高度な専門性がいるものこれ外注
03:19するじゃんうん訴えられたから法の専門家
03:22を呼ぶみたいなとかあの人事制度を作ら
03:25なきゃいけないから外部のコンサルに渡す
03:27とかこれも実は権限以上なので
03:30人部長としてはどっかに渡してい
03:32るっていうで任契約をしてやってるだから
03:36上司とかチームができないようなこと実は
03:39SNSのプロモーション周りだけ実は結構
03:42できるんでとかってそしたら権もらえるの
03:44でその本当に会社としてやらなきゃいけ
03:48ない機能が誰もできない場合実はもらえ
03:50ますていうこ丸々ピュアな権状はいはい
03:54なるほどなのでメンバークラスの人が仕事
03:57を取りに行く時になんかの目的を達成する
04:00のに必要な新たな機能みたいなことが自分
04:03が勉強しててできますみたいなものは実は
04:05通りやすいのでそこからあの部下に仕事を
04:08下ろすってことを鳴らしていくっていう風
04:11にしていくと他の権ジももらいやすいから
04:14何か尖ったものは持つっていうのはすごく
04:17考えるのは大事ですねビジネスパーソンで
04:20うんうんうん僕とか若手の時は
04:22コンピューターサイエンスと統計処理が
04:24得意な学生だったので統計処理をしなきゃ
04:27いけないような仕事って全部奪っててで役
04:30に立つってなるんでしまには統計に関する
04:33こと僕に質問が上司も来るようになってき
04:35てはいてなるんでもなんかこれは担当
04:37みたいなふそうそういう風になんか1個
04:40武器をねなんかみんな持ってたら権限所
04:42もらいやすいみたいな話ですねその人間と
04:46して可愛気があるとかコミュニケーション
04:47が仲いいとかっていうことじゃないその
04:50機能として必要だから渡されるうん話です
04:54ねであと2つはえっとその主体性の話と
04:59関係のの話があってなんか例えばその今日
05:03からえっと君に課長職を渡しますで僕は
05:08部長になるので全部メンバーマネジメント
05:10どうぞって言われてもさあのリがえっと
05:15仲良くやってきたチームを3年かけた
05:19チームをもらうって結構厳しくないうん
05:21うんうんうんなんかビックもらったら公認
05:24のプレッシャーやばいプレッシャーやばく
05:25てで相談は実はビックさできないんでリサ
05:28にとかでこっち来ちゃうじゃんあるある
05:30そうそうそうはいだから実はその関係の質
05:33を異常するっていうえっと問題が結構
05:36でかくて阻ってなので君にはまだ早いとか
05:41言われちゃうんだけどいやいやあの関係の
05:43質ごとくださいって話うんがあるので
05:46なんかその信頼関係の分けをちゃんと
05:49もらわないとうん渡せないっていうなんか
05:52この人すごい仕事できるんだけどなんか
05:55このチームの中での影響力とか人気がない
05:57とかをすごい聞いちゃうと上
06:01うんうんみたいながあるのでなんかその人
06:04たのえっとチームとかグループの影響力
06:08っていうものをどれぐらい持てば仕事が
06:11渡せるのかっていうことを上司と結構
06:13ちゃんと議論した方が良くてでそこを取り
06:18に行くために上司側もどうやってこう渡し
06:20ていけるのかっていうのを実は作業同盟と
06:23してやっていかないとあ異常されないし
06:26あと異常されたところで結構困るう
06:30若手で抜擢とかあれただの無茶ぶりだから
06:32うんうんあとよろしくとかって言ってあの
06:35メンバーも心に穴がぽっかり空いて新しい
06:38人が役職をあげたところで組織が動かない
06:42みたいななんで中途で入社した初日みたい
06:45なことになりかねなくってうんうんなんで
06:47そこを異常するってのよく考える話とあと
06:51主体性の権限所問題も本人がもう上司が
06:54あってえっとビッグに今日から渡すって時
06:56にえなんかリさんじゃないのに本当にどれ
06:59だけ自分で勝手にやっていいのだろう
07:01かって思わないはい思わ結構やばいよね
07:03そうなのでなんかまるとはいどうぞって
07:06言われても本当にこれ企画勝手に自分で
07:09全部やっていいのかなみたいな予算使っ
07:12ちゃっていいのかなみたいななんか1億
07:14ある予算をえっと4月に8000万勝手に
07:17使っていいのかなみたいな2000万ずつ
07:19かなとかわかんなくないうんうんそうこれ
07:21結構やばいのねなのでなんかまっと渡すっ
07:25ていうよりは自分のなんて言うんかな
07:27えっとコントロールできるその影響の範囲
07:31っていうところでえっと見えてるものだけ
07:34異常をまずされるだここに関してはだ採用
07:37とか共育とか話でその中東はまだあんま
07:40やったことないけど新卒のところだったら
07:42多分僕がもう年間のインターンシップの
07:45企画からえっとブドマ率を改善するみたい
07:47なとこまで多分リーダーシップ発揮できる
07:49んですみたいなそこまで行ったら渡す
07:52みたいなうんお任せあれみたいな
07:54コントロールができる責任が絶対取れ
07:57るっていうケ吹けるみたいなの示して領域
08:01を狭めて権してその影響の範囲を広げてい
08:04てもらっていくっていうそうじゃないと
08:06バンってもらっても本当にやっちゃうよ
08:10人事評価みたいないやいやいやいやみたい
08:12なそうクネ受けたことないしてそうだから
08:15なんかお互いの教会線としてどこまでは実
08:19は私のやどうやなってあの3ヶ月に1回
08:22ぐらい見直した方がいいぐらいその範囲
08:25って変わってってるそうそうなんでやっ
08:28たこ大事な機能をくださいやりますは
08:32いけるしであとどれを主体性持ってやって
08:35いいのかみたいな話はなんか能力の話も
08:38あるしやる気の話もあるんでそれが双方に
08:40ちゃんと伝わるうんみたいなのとあと人間
08:43関係のチーム力が必要なことを権限以上さ
08:46れても信頼が上司についてるからうん
08:50なんかそこはちゃんとサポートもらい
08:52ながら徐々にこう上司のマインドシェアが
08:55下がってて自分が上がっていくように年間
08:57かけてやっていくみたいなうんうんがあっ
09:00て初めて権限場がなしえますなるほど
09:02なるほどだからこれ見てる人が課長部長
09:05さんは部下にどう権限場するかって時に変
09:07な丸投げはやめてくださいっていう
09:10メッセージもあるしメンバー側はチーフ側
09:13は係り長はどうやって課長から権限を
09:15下ろしてってもらっていくのかっていう風
09:17に聞いてもらってもいいしすごいどっちも
09:20大事かなと思っていますね権限以上って
09:23やっぱ言葉のやっぱ持ってるイメージが
09:26なんかそのうん渡すみた数みたいもう今日
09:30からよろしくみたいなそのすごいはっきり
09:32したものて感じするんですけどもう
09:34ちょっとやっぱその丁寧に細かくうんそう
09:37そうそうさっき作業同盟ってことです
09:39なんかやっぱ議論しながら進めてくって
09:41進めていくしかもなんか缶コピで渡すこと
09:45なんかないんで例えばマーケティングの墓
09:47やってる時にある程度そのなんてか
09:49ライティングとか構成とかえっとデザイン
09:52も僕は分かっているのでえっとじゃあ次の
09:56マーケ部長を渡す時にそのデザインが苦手
09:59な
09:59が今からデザイン学校行って学んでき
10:01ましょうはないから私じゃないマーケ部長
10:05が生まれる場合その人が苦手ならデザイン
10:08会社を外注でつけてあげて新しい体制で私
10:13のトップだった時よりマーケ部の業績が出
10:15るっていう風に権限設計してあげないと
10:18本当はいけないでしょうだから機能的な話
10:21と本人の主体性の話とえっと組織の関係の
10:24質の話ってちゃんと漏れなくダブリなく
10:27設計してから渡すっていう
10:30のがないと逆にじゃあもううちでは
10:32デザインができない人はマーケの責任者は
10:33なりませんみたいなデザインが
10:35めちゃめちゃできるマーケの責任者の方が
10:37少ないと思うんだけどみたいなうん話だっ
10:39たりでその彼が結構データドリブンな
10:42マーケティングできちっと当ててるような
10:44人であれば活躍されてるから課長なわけな
10:48んでそうそうやってただあとはその上司が
10:52デザインまで全部チェックしてくれた方が
10:53あのメンバーはすごい楽だったっていう
10:55文化がねいてるからでもそれ外に聞ける人
10:59うん言ならオじゃないみたいな話とかって
11:02いう風に新体性に対してちゃんと作り上げ
11:05るっていうことが大事なのでなんかボスの
11:08人たちは本当そこまで設計すべきだしボス
11:11がそういう発想にない場合えっとこういう
11:14形にすればえっとボスがえっとやってた
11:18成果異常のことを絶対頑張っていけますっ
11:21てでそのボスは新しい領域にチャレンジが
11:25できるのでお互いすごいウンウンですよ
11:27ねっててん方が多分1番理にかっててなん
11:32で対話結構すごいしないとうえダメかなっ
11:35ていううんなんか1番ダメなのはよし営業
11:38で1億の利益出したら足してあげるよと
11:41かってそういうゲームにしちゃダメあの
11:44なんでこう成果が出たらすぐ課長とかも
11:47ダメなのと一緒でそ業績な話じゃないよ
11:50ねっていう業績を出すための組織のその
11:54えっと機能が誰がどのようにやっていくの
11:57かって話なあ結構日本の会社で辛いなと
12:01思うのがなんか人に仕事つけようとする人
12:04が多いからだりさんにはこれをやって
12:07ほしいビッグさんには今年これやってほし
12:09いってなんかヒベースでタスクバーって
12:11並べるじゃんじゃなんか本来会社のゴール
12:14達成のために必要な機能があってでこの
12:17ジョブに対して誰が1番マッチするかって
12:20いう順番であるべきなんだけど逆転してる
12:23うんだから引き継ぎが難しくなるんだうん
12:26だって人事とマーケットコンサル部長検に
12:28してたからねうん1人の人間に渡せるわけ
12:30がないので多分全部渡そうと思ったら6人
12:34ぐらい人を採用しなきゃ無理だったみたい
12:36な話だから昨日別に渡すじゃないですか
12:38うん人地と満期経験両ある人がいないと
12:42中途作用見つかりませんってならないから
12:44あそうそうそうだから本当はジョブに人を
12:47つけるっていうのがルールなんだけど長く
12:50会社のチームでやってると人に仕事が全部
12:52ぶら下がっていっちゃうのでなんかそこと
12:55かも結構危険だなっていうのはなんか日本
12:58の会社では思うねああなるほどだからそう
13:01うっすよねリさんの場合はその3つの機能
13:03をたまたま見える人だったから検認してた
13:07だけでそうそうそう別に誰かにそれ
13:09引き継いて昨日ごとに分けて別3人なら3
13:12人渡せばいいいっていう感じなのでだから
13:15なんかトリガーが突然来る謎な人事発令と
13:19かえっとボスがさらに上に行かなきゃいけ
13:21ないから次のサクセサーがあって誰がそれ
13:24をイトリーゲームしようぜみたいな話ない
13:27限り権限以がなされないことは実はなくて
13:30デイリーごとに字ごとにこの領域だったら
13:33ちょっとずつ僕が主体性を持って判断して
13:35ていいですよねっていうのは実は作って
13:37いけるから1年経つとすごい領域をあの
13:40任せられることになってて早期に
13:43マネージメントに上がれる可能性が実は
13:45あり
13:46ます上から降りてくるからしんどいなって
13:50なっちゃうんでなんかそこを考えてもらっ
13:53てでえっとあとはその対話の時の改造度を
13:58上げるに知っといて欲しいフレームが
14:00えっと2つか4だから8個あるからそれ
14:04だけ今日渡せたらすごいいいのかなと思っ
14:07ててなんかあの大体えっと上司が今渡し
14:14たくないて思うのってできないと思ってる
14:16からです
14:18うーキノットだと思ってるからうんうんで
14:21エフィカシー高いとできますみたいないや
14:23できないって言ってできるって言ってもう
14:26しつこいうるさいてなっちゃうからその
14:29できないっていうことに関する解像度を
14:33変えた方が良くてあの本当にできないの
14:37かなんかさ人が物事ができないっていう
14:40のってさえっといくつかあるけど例えば
14:43未知なものはできなそうじゃんうんやった
14:47ことないからさなんかま無理じゃない
14:49みたいな話ってあるんだけどえっとてこと
14:52は僕が上司でビッグがやったことない未知
14:55な領域だったら僕がやって見せて一緒に
14:57ジェティしながら出せばよくなうんうん
15:00そうなんで未知なものでもできるんで教え
15:02てくださいってやればいいってなるほど
15:04そうだ未知の解決のそういう話でビックに
15:08とって未知なだけで上司には未知じゃない
15:10わけだから金本当は渡せるんですようん
15:12うんあ絶対にうんであとなんか未熟はい君
15:17はまだ未熟だみたいなだからえっとできな
15:21いっていう話になるとなんかその実行する
15:25時に多分色々失敗するんだろうなってが
15:29シュミレーションしているわけだから
15:31えっとこういう道具とかこういうサポート
15:34がいれば未熟なりとも水できますみたいな
15:38話になるのでなんか手順とか道具とかを
15:41しっかりと把握しましたってなるとやらし
15:44てくださいって通りやすくなるね未知の方
15:48がやばい未知の方が上司の時間がすごい
15:50必要だけど未熟だって言われる場合っって
15:52未熟問題を回すれば権限できるでしょ
15:55つまりできないと思って権限してないだけ
15:57だからそのできない潰せば権限以上する
16:00しかないんですようんていう話あと制限
16:05制限は結構なんか組織のルールとか前例に
16:08上司が縛られているっていう感じあの2年
16:12でやるような仕事じゃないからみたいなあ
16:15えみたいなそう前例がないっていうなんか
16:20そんなのぶち破りましょうよっっていう
16:21そのルールブレイクをどう提案できる
16:23かって話絶対2年じゃないとダメなんでし
16:26たっけっていや今までそうやって50年
16:28この会社あるけどて51年目は変えちゃ
16:30ダメなんでしたっけていうへえそうだから
16:33ルールを変えてでもやってしまえる人がい
16:35たらどういう人なんでしたっけっていう話
16:38で意外とその上司のなんて言うかな考え方
16:42というは前例の話で言ってるだけみたいな
16:45ものもあってなんか会社が早く急成長
16:48しようと思うとその謎なルールみたいなの
16:50は創業機は良かったかもしれないけど今
16:53それは全然違うんじゃないですかっていう
16:55話でなんか相手のその絶対に無理って言っ
16:59てる論理をどうやって柔らかく潰していく
17:02かというか揺らしていくかっていうのが
17:05キャンの世界だしあとなんか混在してるの
17:07ねなんかビッグにこれを渡したいけどこう
17:10いうところができない人だからよってもっ
17:13てこっちもできないじゃんいや今の繋がっ
17:14てませんみたいな
17:16うなんか営業価値やりたいっってもさ
17:19バックグラウンドマーケの人だからさ
17:20やっぱ営業やってないのにさいきなり営業
17:22企画ってわけにはいかないだろうっていや
17:24営業企画ってのは営業の人がどれだっけ
17:26活躍するかっていう武器を渡す仕事だから
17:29マケやってたら別に大丈夫じゃないです
17:31かっていや営業やっぱ飛び込み営業とか
17:33やってないから無理ですよとかっていや動
17:36してますよてあそうなんで渡されるその
17:40権限以上するビジネス機能となんかその
17:43上司の中でこれとこれができないと渡せな
17:45いっていう謎なあの因果関係が実はない
17:48ような話で行動してるものってあるから
17:50それはちゃんと分けて考えてもらっていい
17:53ですかみたいなんでキノットの壁を超える
17:56なるほどみたいなのは結構大事あとはその
18:00なんだえっとウルの話だねえっとなんか
18:06やるべきではないみたいななんかビッグは
18:09できると思うんだけど今のビッグはそれし
18:12なくていいんじゃないみたいなうん本当に
18:14やりたいと思ってるやりたいっていう時
18:16やりたくないんじゃないとかこっちに
18:18なんか注意を向けるとさ今やってる
18:20プロジェクトの方がさ優先時下がったら
18:22困るしとかて言ってこうウルの問題とさ
18:26れるみたいなうんのがあででこれは結構
18:31簡単でなんかその上司が
18:35えっと例えばビッグがやった場合の
18:39アクションの有効性を信じてないてううん
18:43うんことだったりこれ会議的だっていう話
18:45ですね能力があるけど君がやるってほんま
18:49だっけみたいなうんだから自分がやっとい
18:51た方が良くて忙しいビッグがそれをさらに
18:54やるっていうこと自体がいいことだと思え
18:57ないみたいなはいがあるのでいやビッグが
19:00やってて新しいこれもやることによって除
19:02効果があってで僕はこっちにシフトすると
19:05部下に権限以上また1個できるから組織は
19:07精査性がでかくなりますとかってその
19:09メリットがあんま分かってないうんので
19:12会議的だって言ってるだけだからあの
19:14キャンの問題が解決してる場合will
19:16だったらすごい簡単なのでうんその疑いの
19:19目をどうやって晴らすかみたいな話あと縮
19:23ですね縮はなんかその類似行動を取った時
19:27にまこれ権上される側もよく起きるんだ
19:30けど失敗体験があって私では無理だみたい
19:33なはいはいだからビッグあの昔の
19:35プロジェクトで失敗したじゃんてあれと
19:37結構似てる仕事だからダメだと思うよ
19:39みたいないや昔は昔今は今ですみたいな
19:43あの同じ鉄は踏みませんみたいな話がある
19:46んでなんかその実際なんて言うんかな
19:51なんか1回過去のクリアリングをした方が
19:54いいと思ううんイニシエーションをあの話
19:57もう持ち出すのやめていですかみたい僕の
20:00ことずっとそのレルで見てますよねみたい
20:02もう3すよみたいなできますからみたいな
20:06話でトラウマなので意外とうんなんで疑い
20:09と移植あとは単純になんて言うかなあの安
20:15というかそのえっと現状維持をえっとして
20:18た方がいいっていう今年はその無茶しない
20:21方がいいみたいな踊り場て大事だよねみい
20:24ていうので渡してもらえないうんみたいな
20:27あったりとかするかからその場合は現状
20:30維持のデメリットについてお話をした方あ
20:35そうなんでま究極言うと現状維持する
20:38ホラーストーリーを言ううなるほどこれ
20:41コーチもよく使うけどねはいはいあとま
20:43定量的にちゃんとファクトでお伝えをして
20:46なんか維持をするっていのは大事じゃない
20:49とは言ってなくてだけど維持してたことに
20:53よるマイナスをもうちょっと大きく捉えて
20:55いただきたいですうんうんいうので僕
20:57やる気あるんででやらしてくださいって
20:59いう風に持っていくみたいなのとあとは
21:02あれだね不っていうかそのえっとそもそも
21:06上司のリがビッグに対してどういう期待
21:10役割を日々持っているかっていうこと自体
21:12が双方でずれがあるうんうんああはいあの
21:16なんか役員まで行こうとしてるビッグさん
21:18があのこっちは勝手にあの課長止まりな
21:20人間だと本気で信じてる場合話が噛み合わ
21:22ないなるほどなそうだからビッからしたら
21:25ば課長は1年ですり抜けて部長に早くなっ
21:27て本部長なるんだと思ってんだけど何を
21:28言ってるんだみたいな君は課長の
21:30ポテンシャルだから10年かけて課長に
21:32なったらいいんだよみいなるともう期待値
21:34がずれすぎていてなんで噛み合ってない
21:37みたいな話になるからなんかやっぱりその
21:42場合ってえっとポテンシャルについての
21:46なんかズレを対話してそこが多分マインド
21:49が変わらない限りなかなかどんだけスキル
21:52アップしても権以上なされないからやっぱ
21:55どっか転職した方がいいかなとかになっ
21:57ちゃうのでん
21:59なんか司がなんでできないと死んでるか
22:02えっとやれないと思ってるかやる気が
22:05あなたにないと思ってるかみたいなこと
22:06やっぱ解きほぐしてそこの謎解きをこっち
22:09が用意してったら渡すしかなくなる
22:13なかなか大変だねボスマネジメントいやで
22:15もそれぐらいやっぱちゃんと考えて考えて
22:18やるってことすよそうなのなんか提案
22:22頑張って出すだけじゃ足りてないんでう
22:24なんかすごいいい提案だねビッグさん
22:26すごいよしこれを違う課長にやらせみたい
22:28なえみたいな発案者がやるってことでは
22:31ないそういうことではないんだよねとかっ
22:33てなるから採択する人が本当にどこでこう
22:38止めてるのかうん心理的にどういう感情で
22:41止めてるのかっていうことを先回りして
22:43突破していくっていうのをやるとま事業
22:46開発の推進力もそうだし人を巻き込んで
22:48定石も巻き込んでプロジェクトを動かすっ
22:50ていうことをやっていく訓練にもなるから
22:53なんか失もの別にないじゃんうんください
22:55あけないっていう繰り返しなだけなんで
22:57うんそうなんか上から落ちてくる権限以上
23:00じゃなくて自分から取りに行く権限以上
23:02みたいなゲームをやるで常子がもうそれ
23:06ぐらいなんか外れることもあるけど一生
23:09懸命来てくれる人はやっぱりもっと目を
23:11かけなきゃってなっていくんでうまくいく
23:14みたいなあのそういう流れがやると会社
23:17全体が制させが上がるしあ理にかってる
23:20ものは通っていく会社なんだっていうのが
23:22あるとちょっとみんなもあの心理的安全性
23:25が高まるっていううんうんうんそのボスが
23:27言ってること以外の切り口でビジネスの
23:29こうヒントとか精査せが上がる話ってし
23:32ない方がいいのかなってこう言っても無駄
23:34だなとかっていう文化が出てこなくなるの
23:37であのみんながボスをマネージメント部下
23:41側からできるようになると実はすごく自己
23:43肯定感の自己効力感の高い確かに組織に実
23:47はなるのでエンゲージメントの指標として
23:49はそういうとこはすごく見ますへえ面白い
23:52なんか上司側が長しますよワンワンですよ
23:54じゃなくて自然と主体性を持って部下が
23:56生産上がるたに子にどんなだけあの物を
23:59提案したりとか権限を取りに行くっていう
24:01ことがえっと年間で現れてるかっていうの
24:04は外部でコンサル入る時に最初に聞いて
24:06おくようなポイントでもあるのでこれ
24:09ちょっとみんなねできるところからいいん
24:11でやってみるっていうのはすごいボス
24:13マネージメントいいと思いますいやあ勉強
24:16ましたありがとうございました
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