管理職は『罰ゲーム』ではない／管理職(マネージャー)の選び方・役割分かってますか？／これを見ればマネジメントの楽しさがわかる！

Mindset Coaching Academy

31 May 202415:14

Summary

TLDRこのスクリプトでは、日本の管理職に対する興味の低下が話題となっています。統計によると、管理職になりたくない人が50％を超えており、その背景にはキャリアのストレスや昇進の難しさがあります。また、内部昇進や外部採用における問題点も指摘されています。スクリプトでは、適切なマネジメントの重要性と、組織強化のためのボトルネックの特定と改善が強調されています。個人のキャリアアップと組織の目標達成のための協力とチームワークが重要であると示唆しています。

Takeaways

📊 統計によると、管理職になりたくない人が50%を超えているというデータが示された。
🤔 現在の管理職はキャリアアップのストレスを感じていると推測される。
👥 会社は内部昇格や外部からの採用方法で苦労していると思われる。
🚫 単純な業績に基づく昇格は適性に合わない管理職を生み出している。
💼 大企業では長く勤務しても適性にかかわらず課長にならない場合がある。
🌐 アメリカのモデルでは、外から管理職を採用する傾向があり、それが問題を引き起こしている。
🔄 適性に合わない人を昇格させたり、外から引き抜いたりすることによるミスマッチが存在する。
💡 管理職のトレーニングが不足していると示唆されている。
🚀 マネージメントの適性とキャリアアップの重要性が強調されている。
🤝 組織強化のためには、集団の弱点を見つけて克服することが肝心だという視点が示されている。
🔑 組織の成功には、全員が協力して目標を達成するチームワークが重要であると主張されている。
🎯 組織の弱点を特定し、そこに力を入れることが売上アップの鍵であると示されている。
🛠️ 組織強化のためには、ボトルネックを特定し、それに適切な人材を割り当てる必要がある。
🤔 自分のマネージメント適性を知るためには、キャリアアンカーなどのテストに答えるなどの自己分析が重要である。
🌟 マネージメントは罰ゲームではなく、人々を幸せにし、働きやすい環境を作ることであると強調されている。

Q & A

日本の生産本部で何％の人が管理職になりたくないと回答しましたか？
-日本の生産本部の統計によると、管理職になりたくない人が50%を超えているとのことです。これは驚くべき割合であり、何らかの問題があることを示唆しています。
管理職になるのに必要なのは業績だけでは足りないでしょうか？
-そうです。単に営業成績が良いからといって課長にしてしまうと、その人が本当に課長に向いているかどうかはわかりません。専門家としてのキャリアも止まった気がするし、適切なマネジメントのスキルを持っていない場合、プレイングマネージャーになってしまう可能性があります。
アメリカのモデルでは、どのように管理職を採用していますか？
-アメリカのモデルでは、外部からマネージメントを採用する傾向があります。しかし、その結果として、頑張っても上に行くことができないという感じが生まれることがあります。カルチャーフィットではなく、マネージメント経験だけを買って外から引き抜くため、会社にフィットしない場合もあります。
管理職になるのに必要なトレーニングは提供されていますか？
-トレーニングはあるかもしれませんが、実際に必要なトレーニングが提供されているかどうかは不明です。適正でない管理職が生まれる原因の一つとして、トレーニングが不足していることが考えられます。
専門家としてのキャリアとマネージメント職の違いは何ですか？
-専門家としてのキャリアは、特定の分野で高度な知識や技術を持っていることを意味します。一方、マネージメント職は、組織を統率し、人々のやりがいを作り出すための役割を担うものです。専門家は部長級のグレードで給与が支払われる一方で、マネージメント職は適性があるかどうかが大きな要素となります。
ベンチャー企業でのマネージメント職はどのようなものでしょうか？
-ベンチャー企業では、スタートアップで働くことが当たり前になっています。社長が部長を検認している場合もありますが、マネージメント職として採用されたのに、実際はマネージメントが求められていないというギャップが起きることがあります。
マネージメントの適性とは何を意味しますか？
-マネージメントの適性とは、その人がマネージメント職に適しているかどうかを指します。監督のように、より多くの人を幸せにする仕事ができ、チームを作り上げ、特定の目標に向かってプロセスを築くことができるかどうかが重要です。
組織強化のためにはどのようなアプローチが必要ですか？
-組織強化のためには、まず組織の弱点を見つけ、それを克服することが重要です。個人が長所を伸ばすのではなく、集団でボトルネックを直すことが求められます。組織が強化されることで、全員がプラスに貢献し、キャリアアップの機会も増えるでしょう。
マネージメントの目的は何ですか？
-マネージメントの目的は、組織全体を豊かにし、1人1人がプラスに貢献する中でキャリアを上げていく機会を提供することであり、罰ゲームではなく、チームワークと一致団結を促すことです。
マネージメント適性を見つけるためのテストはありますか？
-はい、マネージメント適性を見つけるためのテストがあります。例えば、キャリアアンカーというテストがあります。20個程度の質問に答えることで、マネージメントタイプなのか、独立で働くタイプなのか、チャレンジが好きな傾向なのかなど、8つのタイプに分類されます。
マネージメント職に向いている人はどのような特徴を持っていますか？
-マネージメント職に向いている人は、過去の経験からマネージメント色が好きであること、組織を引っ張っていくプレイヤーとしての成果を出すことができること、または後ろで支えるような存在で、みんなのパフォーマンスが上がるような特徴を持っています。

Outlines

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😔 管理職への不満とキャリアアップの難しさ

日本の生産本部に関する統計が示すように、管理職になりたくない人が50%を超えているという現実が浮上している。これは、現在の管理職がキャリアアップにおいて非常に苦しい思いをしていることと、会社が管理職を昇格させる方法が問題になっているという2つの要因から生じていると分析されている。例えば、営業成績が良いからといって課長にされることによって、その人が本当に課長に向いているかどうかが不明になり、結果として営業のエースが失われ、不適切な管理職が生まれることがある。また、アメリカのモデルのように外部から管理職を採用する場合も、その人が会社にフィットしないことがあるという問題がある。これらの問題から、管理職としてのキャリアアップに対する不満が高まっているとされている。

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🤔 マネージメントの適性と組織強化の重要性

マネージメントの適性と組織強化の重要性が議論されている。マネージメントの適性があるかどうかは、個人のキャリアに大きな影響を与えるとされており、最近はベンチャー企業での働くことが当たり前になっている中、社長が部長を検認するという状況も存在する。また、監督のように、より多くの人を幸せにする仕事が求められるとされている。組織強化については、個人が長所を伸ばすのではなく、集団の弱点を克服することが重要であるとされており、組織が強化されるためにはボトルネックを解消し、その弱点を克服することが求められている。さらに、組織の弱点を克服することによって、組織全体が豊かになり、個人のキャリアアップの機会も増えるとされている。

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😃 マネージメントの適性と組織強化の実践

マネージメントの適性と組織強化の実践について話されている。組織強化には、個人が自分の強みを伸ばすのではなく、集団の弱点を見つけて克服することが重要であるとされており、これはスポーツのチームワークと同様であると例えられている。また、組織の弱点を特定し、それを改善することで売上が向上することが示されている。さらに、マネージメントの適性を判断するためのテストや自己分析が提案されており、個人が自分の適性を把握し、適切なマネージメントの役割を果たすことが重要であるとされている。最終的には、組織強化と個人のキャリアアップが相互に関係しており、組織が豊かになることで個人も幸せになるという考え方が示されている。

Mindmap

Keywords

💡マネジメント

「マネジメント」とは、組織内での人々を率いる役割やその活動を指します。ビデオでは、マネジメントのキャリアへの興味が低下しているという統計データから話が始まります。また、マネジメントの適性とそのキャリアアップの難しさにも触れられており、組織の強みを超える効果を追求するマネジメントの重要性が強調されています。

💡キャリアアップ

「キャリアアップ」は、職業生活中の地位や責任の向上を意味します。ビデオでは、マネジメント職へのキャリアアップが困難であり、そのために必要なトレーニングが不足していると指摘されています。また、マネジメント職に昇進するためには、適性だけでなく自己分析と自己認識が重要であると述べられています。

💡統計

「統計」とは、データの収集、分析、解釈を通じて事実を定量的に捉える方法です。ビデオでは、日本の生産本部が発表した統計データに基づいて、マネジメントになりたくない人の割合が50％を超えたという現実を示しています。これは、マネジメント職への興味の低下を物語る重要な証拠です。

💡内部昇格

「内部昇格」とは、組織内で行われる昇進のプロセスです。ビデオでは、営業成績が良い人を課長にするなど、単純な業績に基づく昇進が問題視されています。これにより、専門家としてのキャリアが妨げられると指摘されており、昇進の適正性が問われています。

💡外部採用

「外部採用」とは、組織外からの人材獲得を意味します。ビデオでは、アメリカのモデルとして外部からのマネージメント採用が取り上げられており、その結果としてフィットしない人材を採用してしまう問題が示されています。これは、マネジメント職の適性とカルチャーフィットティングの重要性を浮き彫りにしています。

💡適正性

「適正性」とは、ある職種や役割に適した能力や性格を有している状態です。ビデオでは、昇進されたマネジメント職がそのポジションに適していない場合のリスクが触れられており、適正性の高い人材を採用し、育成することがマネジメントの成功に必要であると強調されています。

💡キャリア

「キャリア」とは、個人の職業生活全体を指します。ビデオでは、専門家としてのキャリアとマネジメント職としてのキャリアが対比されており、それぞれの価値と重要性が議論されています。また、マネジメント職でのキャリアアップが困難である現状が指摘されています。

💡ベンチャー企業

「ベンチャー企業」とは、新しいビジネスモデルや技術を展開する起業企業を指します。ビデオでは、ベンチャー企業での働くことが当たり前になっているとされており、その環境下でのマネージメントの役割と期待が異なることが示されています。

💡組織強化

「組織強化」とは、組織の力や効率を高める活動です。ビデオでは、組織の弱点を克服することの重要性が強調されており、ボトルネックを特定し、それらを改善することで組織全体の強化が図られると述べられています。また、組織強化がマネジメントの核心的な役割であることが示されています。

💡適性

「適性」とは、ある職種や役割に適した性向や能力です。ビデオでは、マネジメント職に向いている適性を有する人材の重要性が語られており、適性を認識し、適切なポジションに配置することがマネジメントの成功につながると示されています。

Highlights

管理職になれる人が増えていないという問題が日本生産本部統計で50%を超えている

現在の管理職はキャリアアップにつらい思いをしており、昇進の仕組みに不満がある

内部昇格ではなく、外部からの人材採用が行われることで適性とフィットが合わない問題が生じている

適切なトレーニングが不足しているため、昇進しても適正でない管理職が生まれることがある

専門家としてのキャリアが停滞していると感じる人が増え、キャリアアップのメリットが感じられない

ベンチャー企業ではマネージメントの役割と期待が異なるため、ギャップを感じる人がいる

マネージメントの本质が誤解され、監督のように多くの人を幸せにする仕事だとか理解していない

組織強化のためには集団の弱点を見つけて克服することが重要

個人の強みを伸ばすのではなく、組織全体の弱点を改善することが求められている

組織の弱点を改善することで、売上が向上し、社員のモチベーションも向上する

マネージメントは全体の目標に向かって弱い部分を強化し、集団の力を最大化することが求められる

適性のある人がマネージメントに就くことが重要で、人事が適切に見極め、対話する必要がある

マネージメント適性に関するテストがあること、キャリアアンカーなどがある

過去の経験や部活動からマネージメント適性を判断することができる

マネージメントに向いている人は営業やマーケから上がっている傾向がある

生産部門やエンジニアリング系の人々もマネージメントに向いている場合がある

人事が適切なマネージメント適性を評価し、適切な人材を採用することが重要