The puzzle of motivation | Dan Pink | TED

Summary

Dieses Skript enthüllt die Widersprüche zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen über Motivation und geschäftlichen Praktiken. Der Sprecher, selbst ein Jurist, argumentiert, dass traditionelle Anreize wie Boni und Stifte die Kreativität und Leistung in modernen Arbeitsaufgaben beeinträchtigen. Stattdessen plädiert er für ein Modell, das auf Autonomie, Meisterung und einem höheren Zweck basiert, und zeigt Beispiele wie Googles 20%-Zeit und die ROWE, die diese Prinzipien erfolgreich umsetzen.

Takeaways

• 😅 Der Sprecher macht eine Selbstbeschuldigung, indem er seine Zeit im Jura-Studium als Fehler bezeichnet, das er bereut.
• 🎓 Er hat zwar Jura studiert, hat jedoch nie als Anwalt gearbeitet und will nun trotzdem seine damaligen Fähigkeiten nutzen, um ein Argument für eine neue Geschäftsführung zu präsentieren.
• 🕵️ Der 'Kerzenproblem' wird als Beispiel für kognitives Experiment genutzt, um zu zeigen, wie die Funktionsfestigkeit das Problemlösen einschränkt.
• 💡 Sam Glucksbergs Experiment zeigt, dass Anreize die Kreativität und das Denken nicht immer verbessern, sondern oft einschränken.
• 🤔 Der Sprecher kritisiert die gängigen Anreizsysteme in Unternehmen, die oft auf äußeren Anreizen basieren und nicht für heutige kreative Aufgaben geeignet sind.
• 📉 Er weist darauf hin, dass wissenschaftliche Studien zeigen, dass Anreize in bestimmten Situationen die Leistung verringern können, was in der Wirtschaft oft ignoriert wird.
• 🧠 Der Sprecher betont die Bedeutung von intrinsischer Motivation und stellt sie im Gegensatz zu äußeren Anreizen, die oft schädlich sind.
• 🌐 Er diskutiert die Veränderung im Arbeitsmarkt hin zu mehr kreativen und konzeptuellen Aufgaben, für die traditionelle Anreizsysteme nicht geeignet sind.
• 🛠️ Die drei Säulen der neuen Geschäftsführungs-Philosophie sind Autonomie, Meisterschaft und Zweck, die die intrinsische Motivation fördern.
• 🌐 Unternehmen wie Atlassian und Google setzen auf Autonomie, indem sie Mitarbeitern Freiheiten im Arbeitsumfeld einräumen, was zu neuen Produkten und Ideen führt.
• 📚 Der Vergleich zwischen Microsoft Encarta und Wikipedia zeigt die Überlegenheit der intrinsic motivation gegenüber extrinsischen Anreizen.

Q & A

Was ist das Thema des Vortrags?

Der Vortrag thematisiert die Bedeutung von Motivation im Arbeitsumfeld und wie sie die Leistungsfähigkeit beeinflusst, insbesondere im Kontext von extrinsic versus intrinsic Motivatoren.

Was war die Hauptthese des Redners?

Die Hauptthese des Redners ist, dass traditionelle Belohnungssysteme (extrinsic motivators) oft die Kreativität und Leistung in der heutigen Arbeitswelt einschränken und dass intrinsic Motivatoren wie Autonomie, Meisterschaft und Sinn für ein größeres Ziel effektiver sind.

Welche historische Referenz wurde im Vortrag erwähnt?

Der Redner erwähnte die Zeit, als er in den späten 1980er Jahren Jura studierte, als historische Referenz, um seine Glaubwürdigkeit und persönliche Erfahrung einzuführen.

Was ist das Kerzenproblem und welche Lehre bietet es?

Das Kerzenproblem ist ein Experiment, das zeigt, wie die sogenannte funktionale Festigkeit die Kreativität einschränkt. Die Lehre ist, dass manche Lösungen in der Umgebung liegen und eine offene, nicht fixierte Denkweise erfordern.

Was zeigte das Experiment von Sam Glucksberg über Anreize?

Das Experiment zeigte, dass Anreize in komplexen, kreativen Aufgaben die Leistung nicht verbessern, sondern oft verschlechtern, da sie das Denken einschränken und die Kreativität blockieren.

Wie wirken sich Anreize auf die Leistung aus, wenn die Aufgaben einfach sind?

In einfachen Aufgaben, bei denen eine klare Regel und ein bestimmtes Ziel existieren, führen Anreize zu einer besseren Leistung, da sie den Fokus verengen und die Konzentration steigern.

Was ist der Unterschied zwischen der Arbeitsweise von Encarta und Wikipedia?

Encarta wurde von Microsoft herausgegeben und basierte auf extrinsic Motivatoren wie Bezahlung für Autoren und Manager. Wikipedia hingegen basiert auf intrinsic Motivatoren, wo Menschen aus Leidenschaft und ohne Bezahlung Beiträge leisten.

Welche drei Elemente bilden die Basis des neuen Betriebssystems für Unternehmen gemäß dem Redner?

Die drei Elemente sind Autonomie, Meisterschaft und Sinn. Diese Elemente fördern intrinsic Motivation und sind entscheidend für die Leistung im 21. Jahrhundert.

Was ist die Results Only Work Environment (ROWE) und welche Auswirkungen hat sie?

ROWE ist eine Arbeitsumgebung, in der Mitarbeiter keine festen Arbeitszeiten haben und ihre Aufgaben自治地 erledigen müssen. Dies führt in der Regel zu einer Steigerung der Produktivität, Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung.

Wie beweist der Redner die Effektivität von intrinsic Motivatoren?

Der Redner verwendet Beispiele wie das FedEx Day von Atlassian, das 20% Zeit-Modell von Google und den Erfolg von Wikipedia im Vergleich zu Encarta, um die Überlegenheit von intrinsic Motivatoren zu belegen.

Was ist die zentrale Botschaft des Vortrags für Unternehmen?

Die zentrale Botschaft ist, dass Unternehmen ihre Ansätze zur Mitarbeitermotivation überdenken und von extrinsic Motivatoren wie Boni und Stäben hin zu intrinsic Motivatoren wie Autonomie, Meisterschaft und Sinn wechseln sollten.

Outlines

00:00

😅 Selbsternannter Anwalt über sein fehlerhaftes Studium

Der Sprecher beginnt mit einer Selbstbeschuldigung und teilt ein persönliches Missgeschick aus, das er bereut: sein Abitur in den späten 1980er Jahren und das darauf folgende, wenig erfolgreiche Jurastudium. Trotz seines mäßigen Erfolgs im Studium und der Tatsache, dass er nie als Anwalt gearbeitet hat, möchte er in diesem Vortrag einige seiner damaligen juristischen Fähigkeiten aufgreifen, um ein Argument für eine Überarbeitung der Geschäftsführung zu erstellen. Er stellt das sogenannte Kerzenproblem vor, ein Experiment aus dem Jahr 1945, das zur Untersuchung des kreativen Problemlösens verwendet wird.

05:03

🧐 Die Macht von Anreizen und ihr Einfluss auf die Kreativität

Der Sprecher erzählt von einem Experiment des Wissenschaftlers Sam Glucksberg, das die Auswirkungen von Anreizen auf das Problemlösen untersucht. Die Teilnehmer sollten so schnell wie möglich das Kerzenproblem lösen, und es wurden zwei Gruppen erstellt: eine, die nur Zeitnormen ermittelte, und eine, die mit Geldpreisen angelockt wurde. Paradoxerweise benötigte die belohnte Gruppe im Durchschnitt 3,5 Minuten länger, um die Lösung zu finden. Dies zeigt, dass Anreize das Denken und die Kreativität nicht immer fördern, sondern im Gegenteil hemmen können. Diese Erkenntnisse wurden in der Sozialwissenschaft immer wieder bestätigt und sind jedoch oft vernachlässigt.

10:04

🤔 Die Wissenschaft der Motivation und die Bedeutung von Autonomie

Der Sprecher hat sich der Wissenschaft der Motivation angenommen und stellt fest, dass es einen erheblichen Unterschied zwischen extrinsischen und intrinsischen Motivatoren gibt. Er kritisiert, dass die heutigen Geschäftspraktiken noch zu sehr auf extrinsischen Motivatoren wie Boni und Anreizen basieren, was für viele heutige Aufgaben nicht mehr funktioniert oder sogar schädlich sein kann. Er führt Beispiele für Unternehmen wie Atlassian und Google an, die ihren Mitarbeitern eine große Autonomie gewähren und dadurch Kreativität und Engagement fördern. Diese Praxis hat zu einer Zunahme der Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit geführt.

15:06

🌟 Die Zukunft der Arbeitswelt und die Rolle von Autonomie, Meisterschaft und Zweck

Der Sprecher schließt mit der Aussage, dass es einen Missstand zwischen den Erkenntnissen der Wissenschaft und den Praktiken im Geschäftsleben gibt. Er betont, dass die traditionellen Belohnungssysteme nur in sehr eingeschränkten Umständen funktionieren und oft die Kreativität zerstören. Stattdessen sollte man auf intrinsische Motivatoren setzen, die von einem inneren Antrieb getrieben werden. Er plädiert für ein neues Geschäftsmodell, das auf Autonomie, Meisterschaft und einem höheren Zweck basiert. Er vergleicht das traditionelle Managementmodell mit der Enzyklopädie Encarta und zeigt, wie das Wikipedia-Modell, basierend auf intrinsischer Motivation, erfolgreicher war. Der Vortrag endet mit einem Appell, die Motivationskonzepte in das 21. Jahrhundert zu bringen und die Welt zu verändern.

Keywords

💡Reue

Reue ist ein tiefes Gefühl der Bedauern über etwas, das man getan hat. Im Video spricht der Sprecher davon, etwas Bedauernswertes in seiner Jugend getan zu haben, was er nicht besonders stolz ist, was in diesem Fall das Besuchen der Rechtsschule ist. Dies wird als Einleitung für das Hauptthema des Videos verwendet, um die Aufmerksamkeit des Publikums zu erregen.

💡Rechtsschule

Rechtsschule ist eine Bildungseinrichtung, an der man nach dem Universitätsabschluss ein professionelles Recht studiert, wie es in Amerika üblich ist. Im Video wird die Erfahrung des Sprechers in der Rechtsschule als Beispiel für ein Misserfolg genutzt, um die Diskussion über die Wirksamkeit von Anreizen einzuführen.

💡Kerzenproblem

Das Kerzenproblem ist ein klassisches Problem aus der Verhaltenswissenschaft, das verwendet wird, um kreatives Denken zu testen. Im Video wird es als Metapher für Probleme verwendet, die eine kreative Lösung erfordern, und um zu zeigen, wie Anreize das kreative Problemlösen beeinträchtigen können.

💡Anreize

Anreize sind Belohnungen oder Bestrafungen, die verwendet werden, um ein bestimmtes Verhalten zu fördern oder zu verhindern. Im Video zeigt der Sprecher, dass Anreize in bestimmten Situationen das Denken einschränken und die Kreativität hemmen können, was im Gegensatz zu der gängigen Auffassung steht, dass Anreize die Leistung steigern sollten.

💡Funktionsfestigkeit

Funktionsfestigkeit ist ein Konzept, das beschreibt, wie wir tendenziell nur die herkömmliche Verwendung eines Objektes oder einer Situation sehen, was das kreative Problemlösen einschränkt. Im Video wird dies verwendet, um zu erklären, wie das Kerzenproblem gelöst werden kann und wie Anreize dazu führen können, dass Menschen sich auf die 'normale' Nutzung eines Objektes konzentrieren und somit die Lösung übersehen.

💡Extrinsic Motivation

Extrinsic Motivation bezieht sich auf die Motivation, die von außen kommt, wie z.B. Geld oder Belohnungen. Im Video argumentiert der Sprecher, dass extrinsic Motivation, obwohl sie in der Geschäftswelt weit verbreitet ist, oft nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt und stattdessen die Kreativität und Leistung beeinträchtigen kann.

💡Intrinsic Motivation

Intrinsic Motivation ist die Motivation, die aus dem eigenen Interesse oder der Leidenschaft für eine Aufgabe kommt. Im Video wird argumentiert, dass intrinsic Motivation die bessere Option ist, um Kreativität und Leistung zu fördern, im Gegensatz zu extrinsic Motivation.

💡Autonomie

Autonomie ist die Fähigkeit, sich selbst zu lenken und Entscheidungen zu treffen. Im Video wird die Autonomie als ein zentrales Element der neuen Geschäftsbetreibernachweisung präsentiert, das die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter fördert.

💡Beherrschung

Beherrschung bezieht sich auf das Streben, immer besser in etwas zu werden, das wichtig ist. Im Video wird dies als eines der drei Elemente der intrinsic Motivation beschrieben, das das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter steigern kann.

💡Zweck

Zweck ist das Streben, etwas zu tun, das einem größeren Ziel oder einer bedeutenderen Sache dient. Im Video wird der Zweck als ein weiteres zentrales Element der intrinsic Motivation dargestellt, das die Bedeutung der Arbeit für die Mitarbeiter hervorhebt und ihre Leistung antriebt.

💡ROWE

ROWE steht für Results Only Work Environment und ist ein Arbeitsmodell, bei dem die Mitarbeiter keine festen Arbeitszeiten haben und ihre Aufgaben nur erledigen müssen, wann und wie sie wollen. Im Video wird ROWE als ein Beispiel für die Umsetzung von Autonomie im Arbeitsalltag genutzt, was zu einer Steigerung der Produktivität und Zufriedenheit führt.

💡Wikipedia

Wikipedia ist ein Beispiel für ein Projekt, das auf intrinsic Motivation basiert, wo Menschen aus Leidenschaft und dem Bedürfnis, Wissen zu teilen, Inhalte beitragen. Im Video wird Wikipedia als ein Beispiel für die Überlegenheit von intrinsic Motivation gegenüber extrinsic Motivation diskutiert, da es erfolgreicher ist als die konkurrierende Enzyklopädie Encarta, die auf extrinsic Motivation basierte.

Highlights

The speaker confesses to attending law school and graduating in the bottom 10% of his class, setting a humorous and humble tone for his talk.

Despite not practicing law, the speaker aims to make a case for rethinking business practices using his limited legal skills.

The candle problem is introduced as a classic experiment to demonstrate overcoming functional fixedness in problem-solving.

Incentives can paradoxically hinder performance on creative tasks, as shown in Sam Glucksberg's experiment.

The power of incentives is tested and found to be counterproductive in enhancing creative problem-solving.

The speaker argues that traditional business models based on extrinsic motivators are outdated and not effective for modern tasks.

A shift from a mechanistic reward-and-punishment approach to intrinsic motivators is advocated for the 21st-century workplace.

Glucksberg's second experiment shows that if-then rewards are effective for simple, rule-based tasks but not for complex, creative ones.

The increasing importance of right-brained, creative abilities in the modern workforce is emphasized.

Dan Ariely's study illustrates that higher incentives lead to worse performance in tasks requiring cognitive skills.

The Federal Reserve Bank of the United States sponsored research that contradicts traditional American beliefs about incentives.

A study from the London School of Economics finds that financial incentives can negatively impact overall performance.

The speaker calls for a new approach to motivation in business, centered around autonomy, mastery, and purpose.

Atlassian's FedEx Days and Google's 20% time demonstrate the benefits of giving employees autonomy over their work.

The Results Only Work Environment (ROWE) is presented as an example of radical autonomy, leading to increased productivity and satisfaction.

The battle between Microsoft's Encarta and Wikipedia exemplifies the triumph of intrinsic motivation over extrinsic rewards.

The speaker concludes that aligning business practices with scientific findings on motivation can lead to solving complex problems and potentially changing the world.

Transcripts

I need to make a confession at the outset here.

A little over 20 years ago, I did something that I regret,

something that I'm not particularly proud of.

Something that, in many ways, I wish no one would ever know,

but here I feel kind of obliged to reveal.

(Laughter)

In the late 1980s,

in a moment of youthful indiscretion,

I went to law school.

(Laughter)

In America, law is a professional degree:

after your university degree, you go on to law school.

When I got to law school,

I didn't do very well.

To put it mildly, I didn't do very well.

I, in fact, graduated in the part of my law school class

that made the top 90% possible.

(Laughter)

Thank you.

I never practiced law a day in my life;

I pretty much wasn't allowed to.

(Laughter)

But today, against my better judgment,

against the advice of my own wife,

I want to try to dust off some of those legal skills --

what's left of those legal skills.

I don't want to tell you a story.

I want to make a case.

I want to make a hard-headed,

evidence-based,

dare I say lawyerly case,

for rethinking how we run our businesses.

So, ladies and gentlemen of the jury,

take a look at this.

This is called the candle problem.

Some of you might know it.

It's created in 1945

by a psychologist named Karl Duncker.

He created this experiment

that is used in many other experiments in behavioral science.

And here's how it works. Suppose I'm the experimenter.

I bring you into a room.

I give you a candle, some thumbtacks and some matches.

And I say to you,

"Your job is to attach the candle to the wall

so the wax doesn't drip onto the table."

Now what would you do?

Many people begin trying to thumbtack the candle to the wall.

Doesn't work.

I saw somebody kind of make the motion over here --

some people have a great idea where they light the match,

melt the side of the candle, try to adhere it to the wall.

It's an awesome idea. Doesn't work.

And eventually, after five or ten minutes,

most people figure out the solution,

which you can see here.

The key is to overcome what's called functional fixedness.

You look at that box and you see it only as a receptacle for the tacks.

But it can also have this other function,

as a platform for the candle.

The candle problem.

I want to tell you about an experiment using the candle problem,

done by a scientist named Sam Glucksberg,

who is now at Princeton University, US,

This shows the power of incentives.

He gathered his participants and said:

"I'm going to time you, how quickly you can solve this problem."

To one group he said,

"I'm going to time you to establish norms,

averages for how long it typically takes someone to solve this sort of problem."

To the second group he offered rewards.

He said, "If you're in the top 25% of the fastest times,

you get five dollars.

If you're the fastest of everyone we're testing here today,

you get 20 dollars."

Now this is several years ago, adjusted for inflation,

it's a decent sum of money for a few minutes of work.

It's a nice motivator.

Question:

How much faster did this group solve the problem?

Answer:

It took them, on average, three and a half minutes longer.

3.5 min longer.

This makes no sense, right?

I mean, I'm an American. I believe in free markets.

That's not how it's supposed to work, right?

(Laughter)

If you want people to perform better, you reward them. Right?

Bonuses, commissions, their own reality show.

Incentivize them.

That's how business works.

But that's not happening here.

You've got an incentive designed

to sharpen thinking and accelerate creativity,

and it does just the opposite.

It dulls thinking and blocks creativity.

What's interesting about this experiment

is that it's not an aberration.

This has been replicated over and over again

for nearly 40 years.

These contingent motivators --

if you do this, then you get that --

work in some circumstances.

But for a lot of tasks, they actually either don't work

or, often, they do harm.

This is one of the most robust findings in social science,

and also one of the most ignored.

I spent the last couple of years

looking at the science of human motivation,

particularly the dynamics of extrinsic motivators

and intrinsic motivators.

And I'm telling you, it's not even close.

If you look at the science, there is a mismatch

between what science knows

and what business does.

What's alarming here is that our business operating system --

think of the set of assumptions and protocols beneath our businesses,

how we motivate people, how we apply our human resources--

it's built entirely around these extrinsic motivators,

around carrots and sticks.

That's actually fine for many kinds of 20th century tasks.

But for 21st century tasks,

that mechanistic, reward-and-punishment approach

doesn't work,

often doesn't work,

and often does harm.

Let me show you.

Glucksberg did another similar experiment,

he presented the problem in a slightly different way,

like this up here.

Attach the candle to the wall so the wax doesn't drip onto the table.

Same deal. You: we're timing for norms.

You: we're incentivizing.

What happened this time?

This time, the incentivized group kicked the other group's butt.

Why?

Because when the tacks are out of the box,

it's pretty easy isn't it?

(Laughter)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks,

where there is a simple set of rules

and a clear destination to go to.

Rewards, by their very nature,

narrow our focus, concentrate the mind;

that's why they work in so many cases.

So, for tasks like this,

a narrow focus, where you just see the goal right there,

zoom straight ahead to it,

they work really well.

But for the real candle problem,

you don't want to be looking like this.

The solution is on the periphery. You want to be looking around.

That reward actually narrows our focus

and restricts our possibility.

Let me tell you why this is so important.

In western Europe,

in many parts of Asia,

in North America, in Australia,

white-collar workers are doing less of this kind of work,

and more of this kind of work.

That routine, rule-based, left-brain work --

certain kinds of accounting, financial analysis,

computer programming --

has become fairly easy to outsource,

fairly easy to automate.

Software can do it faster.

Low-cost providers can do it cheaper.

So what really matters

are the more right-brained creative, conceptual kinds of abilities.

Think about your own work.

Think about your own work.

Are the problems that you face,

or even the problems we've been talking about here,

do they have a clear set of rules,

and a single solution?

No. The rules are mystifying.

The solution, if it exists at all,

is surprising and not obvious.

Everybody in this room

is dealing with their own version of the candle problem.

And for candle problems of any kind,

in any field,

those if-then rewards,

the things around which we've built so many of our businesses,

don't work!

It makes me crazy.

And here's the thing.

This is not a feeling.

Okay? I'm a lawyer; I don't believe in feelings.

This is not a philosophy.

I'm an American; I don't believe in philosophy.

(Laughter)

This is a fact --

or, as we say in my hometown of Washington, D.C.,

a true fact.

(Laughter)

(Applause)

Let me give you an example.

Let me marshal the evidence here.

I'm not telling a story, I'm making a case.

Ladies and gentlemen of the jury, some evidence:

Dan Ariely, one of the great economists of our time,

he and three colleagues did a study of some MIT students.

They gave these MIT students a bunch of games,

games that involved creativity,

and motor skills, and concentration.

And the offered them, for performance,

three levels of rewards:

small reward, medium reward, large reward.

If you do really well you get the large reward, on down.

What happened?

As long as the task involved only mechanical skill

bonuses worked as they would be expected:

the higher the pay, the better the performance.

Okay?

But once the task called for even rudimentary cognitive skill,

a larger reward led to poorer performance.

Then they said,

"Let's see if there's any cultural bias here.

Let's go to Madurai, India and test it."

Standard of living is lower.

In Madurai, a reward that is modest in North American standards,

is more meaningful there.

Same deal. A bunch of games, three levels of rewards.

What happens?

People offered the medium level of rewards

did no better than people offered the small rewards.

But this time, people offered the highest rewards,

they did the worst of all.

In eight of the nine tasks we examined across three experiments,

higher incentives led to worse performance.

Is this some kind of touchy-feely socialist conspiracy going on here?

No, these are economists from MIT,

from Carnegie Mellon, from the University of Chicago.

Do you know who sponsored this research?

The Federal Reserve Bank of the United States.

That's the American experience.

Let's go across the pond to the London School of Economics,

LSE, London School of Economics,

alma mater of eleven Nobel Laureates in economics.

Training ground for great economic thinkers

like George Soros, and Friedrich Hayek,

and Mick Jagger.

(Laughter)

Last month,

just last month,

economists at LSE looked at 51 studies

of pay-for-performance plans, inside of companies.

Here's what they said:

"We find that financial incentives

can result in a negative impact on overall performance."

There is a mismatch between what science knows

and what business does.

And what worries me, as we stand here in the rubble

of the economic collapse,

is that too many organizations are making their decisions,

their policies about talent and people,

based on assumptions that are outdated,

unexamined,

and rooted more in folklore than in science.

And if we really want to get out of this economic mess,

if we really want high performance

on those definitional tasks of the 21st century,

the solution is not to do more of the wrong things,

to entice people with a sweeter carrot,

or threaten them with a sharper stick.

We need a whole new approach.

The good news is that the scientists

who've been studying motivation have given us this new approach.

It's built much more around intrinsic motivation.

Around the desire to do things because they matter,

because we like it, they're interesting, or part of something important.

And to my mind, that new operating system for our businesses

revolves around three elements:

autonomy, mastery and purpose.

Autonomy: the urge to direct our own lives.

Mastery: the desire to get better and better at something that matters.

Purpose: the yearning to do what we do

in the service of something larger than ourselves.

These are the building blocks of an entirely new operating system

for our businesses.

I want to talk today only about autonomy.

In the 20th century, we came up with this idea of management.

Management did not emanate from nature.

Management is not a tree, it's a television set.

Somebody invented it.

It doesn't mean it's going to work forever.

Management is great.

Traditional notions of management are great

if you want compliance.

But if you want engagement, self-direction works better.

Some examples of some kind of radical notions of self-direction.

You don't see a lot of it,

but you see the first stirrings of something really interesting going on,

what it means is paying people adequately and fairly, absolutely --

getting the issue of money off the table,

and then giving people lots of autonomy.

Some examples.

How many of you have heard of the company Atlassian?

It looks like less than half.

(Laughter)

Atlassian is an Australian software company.

And they do something incredibly cool.

A few times a year they tell their engineers,

"Go for the next 24 hours and work on anything you want,

as long as it's not part of your regular job.

Work on anything you want."

Engineers use this time to come up with a cool patch for code,

come up with an elegant hack.

Then they present all of the stuff that they've developed

to their teammates, to the rest of the company,

in this wild and woolly all-hands meeting at the end of the day.

Being Australians, everybody has a beer.

They call them FedEx Days.

Why?

Because you have to deliver something overnight.

It's pretty; not bad.

It's a huge trademark violation, but it's pretty clever.

(Laughter)

That one day of intense autonomy

has produced a whole array of software fixes

that might never have existed.

It's worked so well that Atlassian has taken it to the next level

with 20% time --

done, famously, at Google --

where engineers can spend 20% of their time

working on anything they want.

They have autonomy over their time,

their task, their team, their technique.

Radical amounts of autonomy.

And at Google, as many of you know,

about half of the new products in a typical year

are birthed during that 20% time:

things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more radical example of it:

something called the Results Only Work Environment (the ROWE),

created by two American consultants,

in place at a dozen companies around North America.

In a ROWE people don't have schedules.

They show up when they want.

They don't have to be in the office at a certain time, or any time.

They just have to get their work done.

How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.

Meetings in these kinds of environments are optional.

What happens?

Almost across the board,

productivity goes up, worker engagement goes up,

worker satisfaction goes up, turnover goes down.

Autonomy, mastery and purpose,

the building blocks of a new way of doing things.

Some of you might look at this and say,

"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."

And I say, "Nope.

I have proof."

The mid-1990s, Microsoft started an encyclopedia called Encarta.

They had deployed all the right incentives,

They paid professionals to write and edit thousands of articles.

Well-compensated managers oversaw the whole thing

to make sure it came in on budget and on time.

A few years later, another encyclopedia got started.

Different model, right?

Do it for fun.

No one gets paid a cent, or a euro or a yen.

Do it because you like to do it.

Just 10 years ago,

if you had gone to an economist, anywhere,

"Hey, I've got these two different models for creating an encyclopedia.

If they went head to head, who would win?"

10 years ago you could not have found a single sober economist

anywhere on planet Earth

who would have predicted the Wikipedia model.

This is the titanic battle between these two approaches.

This is the Ali-Frazier of motivation, right?

This is the Thrilla in Manila.

Intrinsic motivators versus extrinsic motivators.

Autonomy, mastery and purpose,

versus carrot and sticks, and who wins?

Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purpose, in a knockout.

Let me wrap up.

There is a mismatch between what science knows and what business does.

Here is what science knows.

One: Those 20th century rewards,

those motivators we think are a natural part of business,

do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances.

Two: Those if-then rewards often destroy creativity.

Three: The secret to high performance isn't rewards and punishments,

but that unseen intrinsic drive--

the drive to do things for their own sake.

The drive to do things cause they matter.

And here's the best part.

We already know this.

The science confirms what we know in our hearts.

So, if we repair this mismatch between science and business,

if we bring our motivation, notions of motivation

into the 21st century,

if we get past this lazy, dangerous, ideology

of carrots and sticks,

we can strengthen our businesses,

we can solve a lot of those candle problems,

and maybe, maybe --

we can change the world.

I rest my case.

(Applause)