【なぜ日本では管理職が不人気なのか】人的資本経営の専門家・堀江敦子/経営陣と話す前に理論を学べ/人事の仕事はもっとある/ジェンダーギャップが生む機会の不平等【PIVOT TALK】
Summary
TLDR日本では多くの社員が管理職になりたくないと感じているが、これはキャリアアップやスキルアップを望まないという意味ではない。今の管理職のやり方が魅力的ではないため、管理職に就きたくないと感じている。堀江敦子さんが代表を務めるスリールは、女性活躍やダイバーシティ・マネジメントのコンサルティングを行っており、管理職の魅力を向上させるための具体的な方法を提案している。彼女の著書『女性活躍から始める人的資本経営』には、理論と実践が詰まっており、多くの企業に役立つ内容が盛り込まれている。
Takeaways
- 😐 スクリプトでは、日本の企業において管理職になれる意欲が低く、特に性別に関係なく多くの社員が管理職になりたくないという問題が指摘されています。
- 😔 日本人のやる気のなさは原因ではなく、働き方や管理職のやり方の問題が、管理職への意欲を低下させる要因として挙げられています。
- 👩💼 堀江敦子さんによると、日本の社員はキャリアアップやスキルアップを望んでおり、現在の管理職のやり方を変えることで意欲が高まる可能性があるとされています。
- 📚 堀江さんの書籍「女性活躍から始める人的資本経営」では、女性活躍やダイバーシティマネジメントの重要性と実践方法について解説されています。
- 📈 国際標準ISO30414に基づくリードコンサルタントとしての堀江さんの経験が、日本の状況とデータを組み合わせて分析され、改善策が提案されています。
- 🌐 社員の多様性やキャリアの選択肢を増やすことで、マネージャーの負担が軽減され、組織全体の効率が向上することが期待されています。
- 👶 育児や介護などのプライベートの事情が、日本の女性社員のキャリアアップの障害となっていますが、それらを考慮した支援体制が求められています。
- 💼 管理職の役割や責任が明確でなく、それが若手社員のキャリアアップへの意欲を阻害していることが示唆されています。
- 🔄 長時間労働や土日出勤が常習化していることが、日本の社員にとって管理職になれる意欲を低下させる要因として指摘されています。
- 🚀 スクリプトでは、日本の企業が国際的なトレンドに追随し、人的資本の活用や多様性を取り入れたマネジメントの重要性を強調しています。
- 🤔 社員が管理職になれる意欲を高めるためには、会社側からのサポートや役割の明確化、そして働き方改革が求められているとされています。
Q & A
日本の社員が管理職になりたくない理由は何ですか?
-日本の社員は、現在の管理職のやり方でキャリアアップやスキルアップを望むものの、長時間労働や仕事内容の魅力の乏しさ、不明確な役割などが管理職への不満や躊躇いを招いています。
スリール代表取締役の堀江敦子さんはどのような専門分野で活動していますか?
-堀江敦子さんは女性活躍やダイバーシティーマネジメント、コンサルティングなどの分野で活動しており、特に人的資本経営に関する豊富な経験と知識を持っています。
堀江敦子さんが書いた書籍のタイトルは何ですか?
-堀江敦子さんは「女性活躍から始める人的資本経営」という書籍を執筆しました。
日本の企業における管理職の役割と責任について理解が不足している理由は何ですか?
-日本の企業では、管理職の役割や責任が明確化されていないことが多く、そのため管理職になりたいと思わなくなったり、その意義を理解できない社員が増えています。
日本の職場における性別ギャップの具体的な問題は何ですか?
-日本の職場では、男女の間で経験や育成のサポートの不平等、無意識のバイアス、そして機会の均等な提供不足という性別ギャップが存在しています。
日本の若い世代の社員はなぜ管理職に興味を持っていないのですか?
-若い世代の社員は、自分のスキルを磨きたいという願望がある一方で、管理職になるとそれらのスキルを失い、つまらない仕事になるかもしれないと感じるため、管理職に興味を持っていない傾向があります。
日本の企業における長時間労働の文化はどのように管理職への不満を招くのですか?
-長時間労働の文化は、社員にとっては健康やプライベート生活の妨げであり、特に管理職になればなおさらその負担が増すことを想定されるため、不満や躊躇いを招きます。
日本の企業におけるキャリアアップの障害としてあげられるものは何ですか?
-キャリアアップの障害として、仕事とプライベートの両立の難しさ、権限や役割の不透明性、評価や昇進でのバイアスなどがあげられます。
日本の企業が直面している人材の抜け穴問題とは何ですか?
-日本の企業は、20代後半から30代の人材が不足している問題に直面しており、これは企業の持続可能性に影響を及ぼす深刻な問題です。
日本の企業におけるジョブ型とメンバーシップ型の違いと課題は何ですか?
-ジョブ型はスキルや役割の明確化が求められる一方、メンバーシップ型は組織全体の協力と絆を重視します。日本の企業はどちらの形態のバランスが課題となっています。
「背中を3回押せ」というアプローチの意図は何ですか?
-「背中を3回押せ」は、社員が管理職に挑戦する際に必要な後押しを意味し、抵抗感があっても挑戦を続けることが成功につながるという考え方です。
Outlines
😐 日本のマネジメント職に対する不満と課題
第1段落では、日本の企業において、性別に関係なく、社員が管理職になりたくないという傾向が21%にのぼっていることが示されています。これは、キャリーアップやスキルアップを望む一方で、現在の管理職のやり方がある種の不満を感じていることが背景にあると説明されています。また、日本の働き方や管理職のイメージの問題が指摘され、特に長時間労働や仕事とプライベートの両立の難しさなどがあげられます。
🤔 管理職の魅力とキャリアアップへの葛藤
第2段落では、社員が管理職になりたくない理由について深掘りしています。管理職になればキャリアアップやスキルアップが期待できるにもかかわらず、その役割や仕事内容に不満があることが明らかにされています。特に、若い世代は自分の能力を磨きたいという思いがある一方で、管理職での雑用や単なる管理業務に時間を費やすことに疑問を持つことが多いです。また、日本の企業における管理職のイメージが不明確であることが、役職に就く意欲を下げる要因となっていると述べられています。
😣 管理職の役割と期待に応える教育の不足
第3段落では、日本の企業における管理職の役割に対する理解の不足と、それに伴う教育や育成の不十分さが指摘されています。上司が部下の育成支援を提供しないこと、またはその育成方法が不十分であることが、管理職への昇進の妨げになっていると述べられています。また、権限や役割が不明確であることで、社員は自分の成長や貢献に対する期待が叶えられないと感じることがあると分析されています。
😔 ジェンダーギャップとキャリアの壁
第4段落では、日本の企業内でのジェンダーギャップが問題視されています。女性が管理職に就く割合が低く、男性と女性のキャリアアップの機会に差があることが示されています。入社当初は能力に差はなく、しかし経験や育成の差が原因で最終的に管理職への道が封じられることがあると報告されています。また、男性社員にも同じ問題が存在する企業が存在し、上司による育成支援の不足が根本的な問題となっていると述べています。
😡 世代間のギャップとキャリアの選択肢の狭さ
第5段落では、日本の企業における世代間のギャップとキャリア選択肢の狭さが問題とされています。20代後半から30代までの社員の減少、特に男性社員の減少が進んでいることが示されています。これは、日本の企業の人事制度や昇進体系の問題によるもので、実務経験が不足しているシニア層が多いことが影響していると分析されています。また、専門職やスペシャリストとしてのキャリアアップの選択肢が限られることで、若い世代はスタートアップ企業に転職する傾向があると指摘されています。
Mindmap
Keywords
💡マネジメント職
💡キャリアアップ
💡性別問題
💡ダイバーシティ
💡長時間労働
💡プライベートとの両立
💡若手
💡スキルアップ
💡組織の文化
💡人的資本経営
Highlights
日本の社員が管理職になりたくない割合が21%に低く、インドでは86%と比較される。
日本の社員はキャリアアップやスキルアップを望む一方で、現在の管理職のやり方に不満を抱いている。
日本の職場における性別関係なく、管理職に就く意欲が低い現状。
日本の職場文化における長時間労働やプライベートと仕事の両立の難しさの問題点。
日本の若い世代はスキルアップを目指しているが、管理職でのスキルの廃棄が懸念されている。
日本の管理職に対するイメージが不明確で、役割や責任の重さに対する理解が不足している。
日本の企業におけるジェンダーギャップが、男女の経験や育成の差に影響を与えている。
日本の職場における若手の育成支援不足が、マネージャー層の悩みの原因となっている。
日本の企業文化におけるメンバーシップ型とジョブ型のバランスの重要性。
日本の企業におけるマネージャーの役割の変化とそれに伴う新しいスキルの要求。
日本の職場における女性活躍の促進とそれに伴う組織文化の変革。
日本の職場における若手のキャリアアップの道のりと、マネージャー層のサポートの重要性。
日本の企業における高齢社員の減少と、それによって生じる経営運営上の問題。
日本の職場における専門職のスキルとマネージメントスキルのバランスの取り方。
日本の職場における女性管理職の割合が低く、その背景にあるジェンダーギャップの問題。
日本の職場における20代後半から30代の社員の減少と、それがもたらす人手不足の問題。
日本の職場におけるマネージャーになりたくない理由の多様性と、それに対する企業の取り組み。
日本の職場における「背中を3回押す」というアプローチの意義と、それに対する社員の反応。
Transcripts
ベトナムとか中国と韓国ありますが日本が
これ21%なんですねはい性別関係なく今
のも社員の方々が皆さん管理職になりたく
ないっていう風に感じてらっしゃることが
多いですただこれは管理職になりたくない
ていう風には言っているもののキャリー
アップしたくないとかスキルアップしたく
ないわけではないんですね今のような管理
職のやり方であればちょっとなりたくない
なっていう風に思ってしまっているいや
日本の人はもうやる気がないんじゃないか
とかもううん言んですけどそうじゃないん
ですそういうわけではないですね特に
やはり今の日本の中で働き方の問題だっ
たりですと
かはいえ本日のゲストをお呼びします
スリール代表取締役の堀江敦子さんです
よろしくお願いしますよろしくお願いし
ますはい堀江さんが代表務めるスリールは
この女性活躍とダイバーシティー
マネジメントとかのまコンサルティング
やってるすごい有名な会社なんですけど本
も出されてはい出しました女性活躍から
始める人的資本経営とまこれは私も読んだ
んですけども結構あのページを折ってるん
ですがありがとうございます辞書ですね
もうござデータ理論あと実践が詰まってる
のでなんかマネージメントの教科書みたい
なありがとうございますあのしかも単なる
経験団とかエピソードじゃなくて見て
くださいこれいろんなデータが集まってる
のでこれすごい評判ですかどうですかはい
そうですね本当お読みいただいた方はもう
本当この決定版っていう風に白川先生が
書いてくださってる通りだねっていう風に
言っていただいてい
手探り
こうまとめて書いてあったので自分たちが
今どこの場にいるのかどういう風にやって
いけばいいのかがすごくよくわかりまし
たっていう風に本当に言っていただけます
ねなるほどあと堀江さんの研究成果が
詰まってるんですよねそうなんですよね私
もですね教大学のですねH専門の大学院で
あるですね学収をですねとっておりまして
ここでのうん
はの国際ラインあるISO30414の
リードコンサルタントでもあるんですが
こうい国際的な動きプラスま日本のですね
人的資本の歴史だったりとか内容という
ところをま全てモーラさせたですね理論と
私たちが14年間実習してきた実践という
のが詰まっている内容なんですねやはり
こういった理論と実践というところと自社
のに合わせたデータというところまでま
ちゃんと紐解いていくとようやく軽想と
話すことができてしっかりと実践に生かす
ことができるのでまそういった形方にです
ねこう活用いただきたいという思いで魂を
込めて作りました確かにあの経営人と話す
前にこれ読むとあど何がどう見えてんのか
分かりますよねそうなんですよねま経営者
が今やはり見ているところていうのは
やはり投資家株主っていうところでそこが
やはりこう人的至言だったりダイバーシ
ティっていうところをま注目しているだ
からこそ促進をしていかなければいけなと
いうところの流れで立った経緯だったり
ですとかそれをちゃんと達成していくため
のですね試作っていうところも全部やはり
盛り込んで初めて経者とこう話すことが
できるかなと思うのでなるほどいや目線を
上げるために読んだ方がいいですしあと
注目したのはこの女性活躍からでまこの本
にも書いてあるんですけど範利費の法則と
ま有名なのがありますけど何かちょっと
異常自体があったらこれは実は上げていく
とその組織のすごい根本とかもっと大きな
問題にぶち当たるんじゃないかっていう足
ですよねだから女性が活躍しないってこと
はもちろん女性活躍ちゃんとしなきゃいけ
ないけど他にも問題がある企業なんじゃ
ないかっていう可能性が高いということ
ですそうなんですよねま女性活管理職が
少ないということはもう組織がもう
成り立って成り立ってない疲労して
るっていうところのサインだったり末試験
士であるっていう風に考えていただければ
と思ってます女性職比率が低いということ
はやはりま育児だったり介護をしながら
キャリアップがうんできないような環境
だったりですとか例えば評価だったり当用
っていうところに対してバイアスがかかっ
てるようなそういったことが出てくるそう
なってくるとやはり若い世代だったりとか
ま育児介護中の方っていうところも
やっぱりこう小心欲が減ってしまったり
転職欲がやっぱり高まってしまってま全社
のやっぱり不満っというのがもう氷山の
一角としてですね下の方にですねあの
うまってるっていう状況にあるので
ちょっと3つに分けます1つはま問題定期
編ということで管理職になりたい人がなぜ
少ないのかインドは86も管理職になり
たい人がいるのに日本は21%で2つ目で
ま解決戦というかま背中を3回押せと本に
も書いてあるのでまなぜ3回なのかどう
押せばいいのかっていうのを語ってで最後
はまさにこの人的資本経営と日本の今後に
ついて話していきたいと思いますはいはい
よろしくお願いしますしますまずちょっと
1番目のこのデータからま確かにこれ衝撃
的なんですが管理職になりたいと思ってる
人はいの比率バンと出ますがインドが86
あとはまベトナムとか中国と韓国あります
が日本がこれ21%なんですねはいこれは
やっぱり普段いろんな企業を
コンサルタントしていて実感と近いですか
そうですね本当に日本のあの性別関係なく
今のも社員の方々が皆さん管理職になり
たくないっていう風に感じてらっしゃる
ことが多いですただこれは管理職になり
たくないっていう風には言っているものの
キャリーアップしたくないとかスキル
アップしたくないわけではないんですね
キャリアップもスキルアップもしたい
けれども今のような管理職のやり方であれ
ばちょっとなりたくないなっていう風に
思ってしまっているというようなそういっ
た状況があるかなと思いますああそうか
よくこういうの見るといや日本の人はもう
やる気がないんじゃないかとかもう欲がな
いっていう言いがちなんですけどそうじゃ
ないんですねそういうわけではないですね
特にやはり今の日本の中でくと働き方の
問題だったりですとかやっぱりどのあの
企業さんのま調査を行っていてもま出て
くるとところというのがま仕事と
プライベートの両立が難しそうもこれが
やはり1番大きくあります別にこれは
子育てをしてるとか介護をしてるとか時間
制約があるわけではなくってもですねま
あの長時間労働の部分でやはりこう管理職
に全部試合寄せがいってしまってるのを見
ていたりとか土日も仕事してるような状況
を見ると自分はま給料そんなに高くないの
にそこまではちょっと頑張れないなって
思ってしまっているっていうところが
やはり一番大きくありますなるほどあと
もう1つとしてはもちろん責任があの重く
なるからというとこもあるんですが
やっぱり仕事内容が魅力的ではないからと
いうことなんですがこれ魅力的ではない
からということではなくてしっかりと
ヒアリングをしていくとよくわからないっ
ていうことなんですねあなるほどうんで
最近のま20代30代の方の方がむしろ
スキルアップをしていきたいという思いが
すごくある特に専門職の方々っていう
ところはスキルアップていうところをま
すごく意識をしているという風な中でその
管理職をすると管理をするっていうこと
しかしなくなるのではないかでそこしか
見えてないことによって新しい視野を広げ
ていくとかスキルアップをするっていう
時間とかあそういった経験がなくなって
しまうのではないかと思い込んでしまって
いたりするんですねはいなのでそういった
意味ではそういった部分をしっかりと見せ
ていってあげるっていうことだったりです
とかあとはなんとなくこう日本は
メンバーシップ型であの仕事をして
るっていうこともあってこうあまりこう
管理職の仕事とか役割ってってこういう
ものだよという風なことが明確化されて
なかったりすることも多いんですよねなの
でその管理職今管理職になってる課長さん
部長さんの人たちもなぜ自分たちが課長に
なれたのかていうのが分からなかったりと
か自分たちの役割は何なのかっていうのが
分かっていなかったりもするので部下に
言えなかったりっていうこともあ
るっていうのがあるのでまずはそういった
ところを整理をしていくってところが始め
られるかあの気さもありますね面白ねこの
理由はあのなりたくない理由管理職になり
たくない理由は女性とか男性あるそれ以外
も含めてジェンダーに限らずみんなこう
思ってるんですねそうですねすごくそれが
大きいですねうんはいあの今おっしゃった
ことで1番なるほどなと思った上司って
ざっくりしすぎてますよね職能というあと
は上司だから全部やんなきゃいけないん
じゃないかとで確かにスキルアップ今の
若い方20代30代すごいやる気あるじゃ
ないですかそしたらなんか単に管理したり
とか雑用するよりも自分の能力磨きたいっ
てなりますよねはいそうなんですよ
まそうい意は若手がそうに考えてるこそう
なんですけど悩んでるのてマネージャー
特に課長装の方っていうのがすごく悩んで
いるんですねなので私たちはこの女性活躍
から始める人的資本だったりとか検証やる
時に実マネージャーが楽になるためにやっ
てますっていう話を結構しているんですよ
ね多様な社員が活躍できるようになって
いくとマネージャーがすごく今まで全部
自分に乗っかっていた仕事を振り分け
られるようになっていったりですとかあの
自分たちでこう頑張っていくようになって
いくのでとても楽になっていくただその
方法というのが今もう管理職のあり方と
いうのがゲームチェンジが起きてしまって
いてそれまではもう完了する業務に対して
もうマネジメントするていうことだけをし
ていれば回るような仕組みであったところ
からやはりそのブカの時代で社会が変わっ
てきたことによってしっかりと1人1人が
考えていきながらアジャイル型でいろんな
業務とかも進めていかなければいけないと
いう風になった時にそれこそ人的仕ですね
1人1人がちゃんと強みを生かしていき
ながらリーダーシップを取っていかなけれ
ばいけないそれを支援する上司が必要に
なってきてるそこが評価されているけれど
も今の管理職の方上司の方っていうのは
それを自分の上司からされたきたことが
ないというところで悩んでしまって
るってことがあるんですよねなので
もちろんこういって働き方を変えていくっ
ていうことだけではなくってそのまま
マネージャーのゲームチェンジがあ
るっていうルールが変わってきてることに
対してちゃんとマネージャーの方々に
あなたたちの役割だったり仕事はこうです
よということとメンバーマネジメントの
仕方っていうことをしっかりと丁寧に伝え
ていく必要がやはり出てきているっていう
ところで若い世代に対してもそうですし
マネージャー層に対してもしっかりと
サポートしていく必要が出てきて
るってことなんですよねうんあんまりすご
オープンしないんですか日本の企業で上司
とは何かとか管理職の仕事いや驚くほどあ
ないんですよね
それこそその要みたいなとまここも
ちょっとギャップが起こっていくきっかけ
にもなってくるんですけもやはり上司が
この人いいよねという風に思った人が
リストとして上がってきてま昇格してい
くっていうところになるので本当になんと
なくっていう形なんですよねなのでま
いろんな企業さんでこうリサーチをさせて
いただく中でま昇格要件でどういったもの
があるんですかていうとこで係長のところ
だと意外にしっかりとあるんですけども
課長部長ってなってくると実はあんまり
ないですよねああそうのま適当にではない
んですけどなんか曖昧なままあげてって
ですかねそうなんですよねまそれがま職種
によってその能力だったり求められる
スキルが異なるということもあるのでま
それは上司が1番分かってるよねていう
理論のもと出てきてはいるんですけれども
やはりそれが結局その経験付与させていく
とか育成信用をしていくっていう時に上司
自身がそれが伝えられないという風な課題
になってしまってるんですよねまそれが
もういろんな今の会社の中でのまプール
人材これからの代を教育していくっていう
ところがにネックになってきてしまってる
部分になりますねあとは権限がわかんない
んじゃないですかなんか上司もそんなに力
ないなと思うことはよくあるんですよはい
ま上司がまた上司の上司に使って上司が
上司の上司に気使ってるだけでじゃ何の
ためにいるのかってもっと権限がここまで
あるとか分かればあちょっとやりたいなと
かこういう研究があるんだったらこういう
風に会社変えられるんじゃないかってま
ちょっと夢があるんですけどそうですねな
のでそういった意味でその研修弊社の中で
のリーダーシップ研修の中にはま必ずその
ロールモデルの方がをに来ていただいたり
ですとかま会社として何を求めてるの
かってことをお伝えいただくんですねで
もちろんその会社として明記されてるもの
を伝えていくってことだけではなくて
それって結局はどういうことの裁量が増え
ていくことで何ができることに繋がるのか
とかあとは課長とかま部長になることで
どういう人脈っていうのがどういう人と
対話ができるようになってどういう繋がり
のも何ができるようなっていくのかって
いうことを具体的にお話をいただくんです
よねただそこってなかなか見えづらい
ところだったりするのでそういうこう
しっかりとこう明記してあるものプラス
ちょっと訂正的な情報っていうところも
伝えていくとあなんだ今までは一般社員で
別にね役職もない中だとやりたかったこと
ができなかったのが課長になるともちろん
大変な部分もある責任もつくけれどももう
少し視野が広くなったりとかやれることが
増えてきて組織が良くなっていくんだって
いうなところに自分が貢献できると思える
とモチベーションが上がっていくっていう
風なはい繋りになさすですそう言われたら
ちょっとなりたいなと思いましたなん視野
が広がるいいですね見えてなかった会社の
あり方とか業界とか仕事の景色が見える
はいまさにそうなんですよやっぱり能力と
いうのはやっぱ経験を積むことによって
見えてくるんですけれどもやはり先ほどの
ような視野が広がる資が広がるというのは
部門を超えた連携の経験しうん
め自分の部署って会社の中でくとこういう
役割なんだとかま社の人と関わることに
よって自分の会社ってこういう立ち位置な
んだっていうのが見えてきてまそこから
ですねま新規事業とかていうのが例えば
部長象になってくるとできるようになって
いくというようなそういった形になって
くるんですよねなのであのそういった経験
を積むことによって見えてくるものが違
うっていうことが理解できるようになって
いくんですねただここでちょっと注目して
いきたいのがまここで少しこうジェンダー
ギャップがあの生じてしまうところも実は
出てきていますなはい今現状として女性
管理食費率がま低いっていう風になって
くる会社さんが結構言われるのがあの当用
の時にはしっかりと平等にはい見ています
みたいなことを話される別にうちは差別し
てませんよとかま今そんなことあるわけ
ないじゃないですかていう人多いですよね
そうなんですよねそうなんですけれども
やっぱりその用のタイミングでは平等で
あるんですけれどもその手前の経験を付与
していくだったりですとかその前のその
情報を付与していくっていうところで
ジェンダーギャップが生れてい
るってことがよくあるんですよねまそれ
こそ先ほどお話をしたような部門を超えた
経験をしていくとか01の変革をしていく
ような経験をしていくだったりとかそう
いった部分が調査をしていくとやはり男女
で異なっていたりですとかやはりその花型
部とはいてとにあの男性がより多くあの
行ってしまったりっていうところはこれ無
意識的でかつ上司としてはま日でと思って
やっている場合もあるんですけれどもま
最初の入社の時には同じような能力があっ
た方々がそういったまアンコスパイアスの
中でま経験の不要っていうところがずれて
いってしまって最終的にはこうねあの管理
職の投与っていうところでま経験の差から
の能力の差というのが生まれてきてしまう
ということが出てきてしまうこともあり
ますねんは面白いですねあのそもそも
マネージャーになりたくない人が日本に
多いとでこれはそのデータだけは見ると
なんで日本人はやるきないんだインド人の
がすごいと思うんですけどそもそもそう
いう風にマネージャーになりたいと思う
ためには経験が必要だとこに書いてあるの
は部門を超えた経験とか部下育成した経験
とかこれなるほどなと思った私こういう話
聞いたことあるんですけどあの普段あのま
マーケティング関係の部署にいた人が
あんまり広報の方後方PR部分とやり取り
は少なかったらしいんですけどなんか
イベントの登壇があった時に候補から依頼
されて出た時に候補の人の仕事ぶりを見て
あこうやって会社って世の中にアピールし
ていくんだ分かってなんかちょっと1段上
のレに行きたいと思ったらしいんですけど
その広報の人は多分男性を選んでんですよ
イベントに出すのはなんか無意識のうちに
だからその男性ばっかりが広報とうん仕事
をする経験が増えてイベントも登壇して
ちょっとこうやっていろんな業界の人
知り合う楽しいじゃんじゃマネージャーに
なりたいんだって思うはんですようんうん
そこからおかしいんじゃないかと思まし
けどそうですねそういうところのジター
ギャップっていうはかなり生まれていると
思いますですしま深く調査をしていくと
男性にもその不要が足りないっていうこと
もある企業様あったりそれが日本全体の要
は上司が部下にそういう育成支援とかが
できてないっていうところの根本的な要因
にはなってきますただそこにジェンダー
ギャップがあって経験だったり上司化の
支援っていうのが管理職用の意識に繋がっ
ていくということがわかあれば最初は
ちょっと自分とは背景が違う女性に対して
やり方を学んでいくそうするとまたこう
男性で自分とは違うタイプのマッチョじゃ
ないタイプの男性に対してやっていくこと
ができる若い世代のまた意識が違う人に
対しても対応はできるようになっていくっ
ていう風にやり方がすごく分かりやすく
なっていくんですよねそういった意味では
そのあの最初はこうなんとなく男女って
いう風に分けられることに違和感を感じ
られることも多いと思うんですけどもそこ
の今ギャップがあることがはいんだろうっ
ていうところからその課題分析をしてい
くっていうところをやっていくと実は全体
的な課題を解消するヒントが得られ
るっていうところにも繋がってくるかなと
思います確かまイベント登壇もいつも社長
ばっかり出すんじゃなくてちょっと若手を
出すとあこうやって会社て見えるんだって
なってあマネージャーもいいんじゃないか
と思いますよそうだから最初はそういった
景気がなかった女性からそしたね男性から
若手ていう風にあ広がっていくような形だ
と思いますい非常によくわかりましたあと
その専門職が高い企業ほどいろんな
ギャップが起きてるっていう図がはいはい
これも面白くてやっぱりまさっきおしゃっ
たスペシャリスト希望やっぱり20代が別
にやる気ないわけじゃないじゃないですか
これはどんなこと起きてるんですかねそう
ですいや本当にあのここに書いてるトレで
はあるんですけどもまある一定ま30代の
ま後半ぐらいになってくるとあの上司から
もあの色々とあの言われたりとかするって
ことだったりとかあとちょっと年齢層的に
ま一うんしていくっていうことが当たり前
の中で仕事をしてきたっていうところが
あるんですよねただそう20代っていう風
になってくるともう以前からそれこそ大学
生の時からそのなりたい自分だったりとか
キャリア自立みたいなことを考えていき
ながら入社をしているっていう時になんか
入社というよりもやっぱりこう自分のスキ
ルっていうところで自分自身にスキルを
つけていきたいという思いがやはりこう
多くあの考えとしてあられるんですよねで
それに合わせてあのうん入社説明会もされ
たりとかするので自分はここ伸ばしていき
たいっていう風に思っていく傾向がとても
あるんですよねただ入社をしてみたらもう
LINEとしてはあのね上がるためには
マネージャーというかまLINE長って
いうところしかないっていうところであれ
入所の時にはそういう風に思っていたのに
結局管理職になったら管理しかしなくなっ
ていてつまなそうだなっていう風になって
しまってもっと経験士さんが多いような
スタートアップとかにどんどんですね転職
していってしまようなそういった現状が
生まれてるかなという感じ確かにこの頃
どんどんスタートアップ行ってますもんね
今大気を行くと20代いなくないですか
30代ですよね大気教員は本当消えた
230代というか20代後半から30代が
本当にがさりいなくなってしまうんですよ
ねあの弊社は結構プライム市場の企業様を
あのご支援させていただくことが多くある
んですけれどもこういった形で
コンサルテーションする際には今の現状の
社員構成費というところと年うんのですね
社員構成費っていうのを作っていきましょ
うっていう風に見ていくともうすでにもう
最初ま女性感触比率が低いんですって
ところから始まったんですけれども蓋開け
てみるともう現在の中でももう230代の
の男性も含めてやめていってしまっている
でこのままの状況が続くとほぼほぼもう
シニアとまあ20代しかいないますでに
もうそうなってしまってるとこそうなん
ですつまりはこれ日本のま企業の中で
やっっぱり450代以のあの方たって
なかなか実務をやられてない方も多かっ
たりするので実際会社回しているのって最
時代のマネージメント層とあとその下の
方々で回してるってことがほとんどなん
ですよねここからごっそりいなくなると
いうことはま授業運営ができなくな
るっていうこと年高序列のま人事制度で
あった場合にはま上ほどお金が高くなり
ますのでま金額給与の金額はもう倍以上に
なってでもうん合わせないというああ1番
ダメだもう本当にこうおお残念だったいう
状況になるんですねいやあなるほどうん
あとさっきの図でいやこれ本当に困るなと
思ったさっきの図で戻るとですねあの専門
性が高すぎることのああの弊害もあります
よねまジョブ型ってよく言われてますけど
ダメなとこていうかネガティブな
インパクトできちゃうってことですかね
そうですねあのもちろんジョブ型という
ところ自体はま今ちょっとジョブ型か
メンバーシップ型はいはい2になりすぎて
るっていうとこはすく課題としてあると
思ってましてあのメンバーシップの良さっ
ていうところももちろんあるというか
やっぱりジョブ型で入ってきたとしても
結局そこに能力がなくてマネージメントの
方がうまくいったっていうところて意をし
ても大丈夫ではあるとは思うんですけれど
もやはりまこういったことに対してどう
いう仕事のとか役割とかの期待があるのか
というところは示していく必要があるって
いう意味合でのジ型とははい要になって
くるのかなという風には思っていますで
ここですごく重要な点というのはじゃだっ
たらま管理職をLINE長だけにじゃ
なくってそういったあのスペシャリストの
方のコースも作るみたいなことももちろん
1つあり得ると思うんですけれどもただ
あのある一定の組織を作っていく上では
マネージメントをできるっていうことも
すごく1つのあの重要なポイントではある
とは思うのでここがもちろんあの2コー
スってことを作っていくってこともそうな
んですけれどもも何よりもその
マネージメントをしていくことによる良さ
だったりとか先ほどのま座の広がりだっっ
たりとか結局スペシャリストにななるため
には外の知識だったりとか共同していくっ
てところも重要にもなってくるのでそれ
やってマネージメントまLINE長になっ
ていくことによって得られるスキルでも
あったりするのでそういったところも
しっかりと見せていくっていうこう2つの
あの要素がある必要かなと思いますね
なるほどいやわかりまし非常によく日本の
今問題点がクリアに分かってきたんです
けれど次はですねいよいよこのじゃどうし
たらいいのかっていうことでまこの本にも
いろんな解決策も書いてあるんですが
すごく印象的だったのは背中は3回をすと
いうことでちょっとそれであの次のテーマ
に行きたいんですが抵抗感が高いとかなり
たくないからといって後押しをしなくて
いいわけではないというかうん後をして
やっていけば良くなるわけなのであの
あんまりそこでもうなりたい人がね少ない
んだよねって言ってこうやめてしまう必要
はないのかなっていう風には思いますその
今までは腫れ物に触るような感じで
あんまり話すことさえもできなかっ部に
深い話したらもうセレセクハラですって
いう風に言われてしまうのがどう関係性を
作ってどう聞いていけばいいのかうどう
聞いていけばいいんですかちなみに
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