TOUT ce que tu dois faire pour tuer ta boîte (ou pas)
Summary
TLDRThe video discusses common management mistakes that can kill a growing company. These include prematurely promoting top performers to management roles rather than hiring specialized managers; failing to set clear metrics for performance and culture; not properly training managers; delaying difficult conversations with poor performers; underestimating the importance of managerial courage to address issues promptly; and relying too much on natural interpersonal instincts rather than following effective management methodologies. The speaker stresses that good management requires learning and persistently applying proven techniques, even when uncomfortable, to sustainably boost team performance over time.
Takeaways
- 😀 Promoting top individual contributors to managers without proper vetting and training often backfires
- 👎 Failing to set clear performance goals and culture fit expectations leaves managers directionless
- 📚 Not investing in management training leads to years of mediocre performance
- 🔁 Recording and reviewing one-on-one meetings accelerates managers' development
- 😨 Delaying difficult conversations with employees allows problems to fester
- 🤝 Exemplifying courage and accountability yourself sets the tone for managers
- 💃 Managing requires following "unnatural" structured interactions, not improvising
- 🎯 Clearly communicating expectations avoids confusion and conflict
- 📈 Measuring employee satisfaction and performance enables management improvement
- ❤️ The best management practices also improve personal relationships
Q & A
What is the first management mistake that can kill a company?
-Promoting your first employees to managers just because the company is growing. You need to openly hire for manager positions and select the best candidates based on a clear scorecard of required competencies.
What are the two key metrics to assess a manager's performance?
-1. Improving team results over time. 2. Retaining team members over time.
How can you build courage in managers to have difficult conversations faster?
-As a founder, work on your own courage through coaching and therapy. Establish a decision razor to constantly ask yourself what difficult discussions you should be having. And lead by example in having difficult conversations quickly.
What framework can help diagnose issues with an employee?
-The '4-1s' framework: 1) Lack of competence 2) Culture mismatch 3) Unacceptable behavior 4) You are the problem.
What is the best way to help managers improve their skills?
-Have your best manager train the others through simulations and practice. Record 1-on-1s and have managers review each other's tapes.
What happens if you do minor, sporadic management interventions?
-Your managers will not improve over time. You need to invest time and resources into regular training.
What is management courage and why does it matter?
-Taking difficult actions like feedback and termination conversations early. Otherwise problems fester and lead to worse outcomes later.
What is the key mindset shift managers need regarding relationships?
-Move from implicit personal relationship habits to explicit professional management choreography. Things that work well personally often fail professionally.
What are some key management choreographies managers should learn?
-Giving feedback, managing conflict through non-violent communication, clearly stating expectations, helping team members articulate their needs.
Why is it important to train managers properly?
-Management skills are complex and counterintuitive. Without proper training, managers will damage teams and employee retention for years before figuring things out.
Outlines
La première erreur : nommer des individual contributors managers trop tôt 😟
Benoit explique que beaucoup d'entreprises font l'erreur de promouvoir leurs meilleurs vendeurs ou ingénieurs au poste de manager, alors qu'ils n'ont pas nécessairement les compétences requises pour bien manager une équipe. Il souligne l'importance de bien définir le profil recherché et les compétences nécessaires avant de nommer quelqu'un manager.
Deuxième erreur : ne pas établir un cadre de performance et de culture clairs 😔
Benoit met l'accent sur l'importance pour les managers de bien mesurer les performances de leur équipe (par exemple avec des OKR) et leur engagement (par exemple avec des enquêtes de type Net Promoter Score) afin de pouvoir les aider à progresser. Il parle aussi de l'importance d'établir la culture et les valeurs de l'entreprise pour permettre aux managers d'évaluer les compatibilités culturelles.
Troisième erreur : ne pas former ses managers 😱
Benoit insiste sur le fait qu'il est suicidaire pour une entreprise de ne pas former ses nouveaux managers, car les compétences nécessaires pour bien manager (feedbacks, entretiens, résolution de conflits etc.) ne sont pas naturelles et doivent s'apprendre. Il donne quelques conseils pratiques sur la manière de former ses managers.
Quatrième erreur : ne pas donner aux managers les moyens de pratiquer 😤
Benoit explique que la pratique régulière est indispensable pour que les managers deviennent excellents dans les compétences clés du management (feedbacks, entretiens etc.). Il donne quelques idées comme faire encadrer les managers par le meilleur manager de l'entreprise, organiser des sessions de codéveloppement ou encore enregistrer et revoir certains entretiens.
Cinquième erreur : sous-estimer l'importance du courage managérial 🦸
Benoit met l'accent sur l'importance pour les managers d'avoir les discussions difficiles avec leurs équipes le plus tôt possible lorsque des problèmes ou des inquiétudes apparaissent. Repousser ces discussions est néfaste et peut entraîner des conséquences graves.
Mindmap
Keywords
💡management skills
💡training managers
💡courage
💡reference framework
💡culture fit
💡choreography
💡relationship patterns
💡coaching
💡honest feedback
💡self-awareness
Highlights
The first management mistake that can kill your company is promoting your first employees to managers just because the company is growing.
The second management mistake is not setting clear enough performance and culture fit frameworks.
The third mistake is not training your managers properly.
The fourth mistake is underestimating the importance of managerial courage to have difficult conversations quickly.
The fifth mistake is underestimating the importance of managerial choreography - things like giving feedback, managing conflict etc. that don't come naturally but are crucial to learn.
Promoting individual top performers to management roles just because they are good at their current job is a mistake, as management requires a different skillset.
Not providing managers with proper training and expecting them to figure it out on their own can cause long-lasting damage over years.
Recording your managers' one-on-one meetings and having their manager review them is an impactful way to improve.
Managerial courage issues that are ignored or postponed only grow worse over time, so having difficult conversations quickly is crucial.
As a founder, working on your own courage through coaching and therapy to lead by example can positively influence the culture.
Clearly establishing expected key results and culture fit makes it possible for managers to distinguish between low and top performers objectively.
Getting managers to share problems in "co-development" sessions and tapping into the wisdom of the group is an excellent learning technique.
In management, relationship skills that work in normal life (hinting indirectly, avoiding difficult conversations etc.) are actually counterproductive.
Following managerial "choreography" of giving feedback, resolving conflicts etc. doesn't come naturally at first but gets better with deliberate practice.
If you have issues with someone on your team and it doesn't clearly fit into one of the 4 reasons (professional incompetence, culture mismatch, unreasonable behavior, or your own shortcoming as a manager), then you likely have some self-reflection to do.
Transcripts
Alex Benoir cette erreur de management
qui tue ta boîte c'est quoi la première
ok la première erreur qui tue ta boîte
toi là qui qui regarde cette vidéo qui
nous écoute dans ton matériel audio tu
fais cette erreur et ça va tuer ta boîte
non pour de vrai nommer tes premiers
employés managers la boîte grandit c'est
très très bien c'est une bonne chose et
vous allez avoir très probablement
l'envie de faire le raccourci que font
toutes les boîtes qui grandissent à
savoir vous dire je vais prendre les
gens qui sont super forts tu as Julie
c'est une brute épaisse en sales je vais
la passer à do sales énorme conneries
pourquoi énorme conneries euh parce que
le skill set de manager c'est pas le
skill set d'individual contributeor et
du coup ce que ça veut dire c'est que le
bon mouvement c'est un truc qui est un
peu rébarbatif c'est ouvrir un job euh
de manager head ofsells par exemple
faire la scorecard dire voilà bah c'est
quoi toutes les compétences toutes les
connaissances les savoir-être savoir-
faire et cetera qu'on recherche ouvrir
le poste voir les gens en interne qui
peuvent postuler ouvrir en externe que
le meilleur gagne ou que la meilleure
gagne donc pour le dire très clairement
on ne nomme pas manager quelqu'un pour
le retenir on ne nomme pas manager
quelqu'un parce qu'on a la flemme de
chercher dehors on ne nomme pas
quelqu'un manager parce qu'il est ou
qu'elle est très forte ou que il est là
ou qu'elle est là depuis longtemps c'est
pas un badge of Honor le management
c'est l'un des jobs les plus importants
de votre boîte et c'est pas une
récompense et c'est pas une récompense
c'est une terminologie qui pour moi a
fait beaucoup de mal je dis pas qu'elle
est inucile je dis juste qu'elle a fait
beaucoup de mal par inadvertance c'est
notion de team lead ah ouais manager qui
est pas manager mais qui est manager
quand même exactement la vache ouais
mais au final ça savonne la planche
justement à cette idée que le management
le head of le manager le head of en fait
sont sont juste des individualel
contributeurs à qui on a rajouté une
casquette
manager
qui non non non et soyons clair dans mon
exemple Julie elle va peut-être le
choper le job de head of sales si c'est
si c'est la meilleure
et conférer la scorcard en tout cas
c'est trop important pour juste tomber
dans ce piège dans lequel tout le monde
tombe ça peut marcher mais encore une
fois enfin oui dans l'absolu ça peut
marcher j fa taf mais tu maximises tes
chances de ensuite on a deuxème ouais
deuxième erreur de management qui peut
tuer ta boîte euh ne pas poser un cadre
de performance qui est suffisamment
clair ni un cadre de culture fit qui est
suffisamment claire je m'explique est-ce
que vous êtes déjà posé la question de
la Norstar mtrique d'un manager
c'est-à-dire si on prend n'importe quel
manager chez yaniro chez skalésia c'est
chez vous qui nous écoutez même nous
parce qu'on a des responsabilités
managériales on a tous la même Norstar
je vais vous la donner c'est augmenter
durablement dans le temps les résultats
de l'équipe c'est tout là-dedans il y a
deux métriques il y a la perf augmenter
les résultats de l'équipe durablement
dans le temps la fidélisation donc en
fait on veut des gens qui se donneent à
fond et qui sont la meilleure version
d'eux même longtemps point barre et
après qu'on soit CEO head of sales ou je
pas l product ou je sais pas trop quoi
c'est pareil donc ça ce que ça veut dire
en filigrane c'est qu'il faut mesurer la
perf et qu'il faut mesurer la
fidélisation la fidélisation ça se
mesure avec le turnover le taux
d'attrition mais ça c'est des maétriques
qui sont des lagging indicator parce
qu'en fait quand vous avez des gens qui
sont partis c'est trop tard le meilleur
proxy c'est l'INPS donc en fait si vous
connaissez le NPS qui est la fameuse
réponse à la question de
recommanderiez-vous votre produit à vos
à vos copains le INPS c'est employe net
promo score qui est recommanderiez-vous
scalésia yaniro Benoît Alexis à vos
potes Si vous avez un ins qui est très
élevé ça veut dire que les gens vont
rester longtemps si vous avez une pièce
qui est très basse c'est dire que les
gens vont se barrer c'est sûr et du coup
pour faire ça vous prenez un outil genre
office vibe Picon n'importe quoi qui
permet de mesurer les NPS c'est des
surveilles qui sont envoyés
automatiquement à tous vos employés ça
c'est le premier cadre le deuxième cadre
c'est la perf donc là si on est à l
Salelles B c'est quoi la différence
entre un bon sales un mauvais sales
c'est quoi la différence entre une
équipe qui performe une équipe qui
performe pas pareil pour la la partie
tech pareil pour CSM pareil pour ce que
vous voulez si vous avez pas de cadre de
de performance ce que ça veut dire c'est
que vous n'avez aucune possibilité en
tant que manager de faire la différence
entre quelqu'un qui fit et quelqu'un qui
fit pas vous allez avoir ah bah tiens
j'ai l'impression que Ludovic il est pas
bon en cels mais on s'en fout de
tonimpression est-ce que Ludovic est top
performer low performer s'il est low
performer comment on l'aide à aller
atteindre top performer parce que vous
êtes son manager vous êtes censé l'aider
augmenter durablement dans le temps les
résultats de l'équipe et en fait ce
cadre de performance si vous l'avez pas
vos managers ne peuvent tout simplement
pas faire leur boulot donc c'est pour ça
qu'il faut l'INPS la partie performance
et ce que je peux rajouter c'est le
culture fit h globalement tiens je donne
très rapidement un un petit bonus quand
vous êtes manager si ça se passe mal
avec quelqu'un de votre équipe il y a
quatre raison il y en a que quatre c'est
ce que j'appelle la technique des 41 le
framework des 41 soit c'est de
l'insuffisance professionnelle ou de
l'incompétence si vous avez un gardien
de but qui est hyper sympa mais qui
arrête pas de but c'est chiant donc à un
moment donné on n pas une grande famille
on est une équipe de sport de haut
niveau donc il faut que les gens soi
compétent ça on a besoin du cadre de
performance pour vérifier qu'on est
là-dedans le deux si on n'est pas dans
dans de l'incompétence ou de
l'insuffisance professionnelle on peut
être dans de l'incompatibilité
culturelle voilà c'est quoi la première
valeur de ceia par exemple c'est la
transparence la transparence si moi je
j'arrive tu trouves que je suis super
fort mais je passe mon temps à répéter
knowledge is
power il y a un truc qui va pas et donc
peut-être que vous saurez pas mettre le
doigt dessus mais je vais pas trop
m'épanouir chez scalésia je vais trouver
qu'il y a des trucs qui sont pas bien
faits et vous allez trouver qu'il y a
des trucs que je fais pas bien c'est ni
moi le problème ni vous le problème
c'est une incompatibilité cultur et
c'est pour ça qu'il faut poser ses
valeurs parce que sinon vous pouvez pas
mettre le doigt sur ce qui colle pas on
peut je peux rejoindre la boîte en
disant tiens esalésia ça serait
vachement bien que ça que ça aille en
Nouvelle-Zélande oui mais ça va en
Australie donc maintenant tu descends du
bateau tu construis ton bateau tu vas
prendre un autre bateau mais on va pas
faire bouger le bateau pour toi donc ça
c'est l'incompatibilité culturelle le
troisième qui est beaucoup plus dur ça
c'est juste pour la forme à à mesurer
c'est les trucs invraisemblables quand
on est jeune manager on n pas de cadre
de référence et là c'est un cadre qu'on
construit ni avec la perire donc okr et
cetera ni avec le côté culture c'est un
cadre de référence qu'on construit avec
un groupe de pair il faut passer du
temps avec les autres pour comprendre ce
qui se fait et qui se fait pas parce que
j'ai vu des tonnes de managers qui ont
des gens dans leurs équipes qui font des
dingerés des trucs qui sont absolument
pas acceptables et qui vu qu'il y a pas
de C de référence ils savent pas mettre
le doigt dessus j'ai vu quelqu'un le
problème c'est qu'elle arrivait tous les
matins en pyjama à l'heure qu'elle
voulait et elle disait bah comment j'ai
fais pour gérer ça bah tu recadres parce
que c'est juste pas ok en fait on est au
boulot tu as quelqu'un qui refusait de
partager son agenda professionnel en
disant c'est mon agenda ça vous regarde
pas c'est mon espace privé non ça c'est
son agenda pero c'est un un objet de
travail donc incompatibilité
professionnelle qui va être un peu le
l'insuffisance ou l'incompétence
incompatibilité culturelle quelque chose
qui est invraisemblable et seulement si
dans ces trois cadres de référence ça
tient pas il reste le 4e 1 ça veut dire
que vous êtes un gros con s'il y a
quelqu'un dans ton équipe qui te saoule
et que c'est aucun de ces trois c'est
toi qui a un tolérant et qui doit te
remettre en question ensuite on a un
troisème point je crois ouais après le 2
troisième truc qui va tuer ta boîte euh
ne pas former ses managers je peux pas
faire plus simple que ça on est jugé
parti parce qu'on forme les managers
c'est une grosse partie de notre
activité on a formé plusieurs centaines
de managers de la French tech mais
franchement c'est c'est c'est c'est
suicidaire de pas former ses managers
parce qu'en fait la réalité c'est que le
skill set qu'il faut pour être un Bonou
une bonne manager est assez fourni et
très antiaturel la bonne manière de
faire du feedback c'est pas naturel la
bonne manière de faire des one Toone
c'est pas naturel la bonne manière de
faire de la commun question non violente
et donc la gestion de conflit c'est pas
naturel je prends juste trois exemples
top of mind ce que ça veut dire c'est
que si vous formez pas vos managers ils
vont tâonner pour trouver les bons
réflexes en étant encombré par des
réflexes relationnels de la vie normale
typiquement le conflit ne pas faire de
feedback et puis ne pas faire de la
posture basse ou posture manager coach
coach One to One et vous allez vous
retrouver à avoir des managers qui
tatonnent pendant 3 ans pour trouver
leur rythme au lieu de juste être sur
les bons rails à niveau NBA en 3 mois et
ça ce que ça veut dire c'est que pendant
3 ans ils vont faire du mal dans vos
équipes il y a des gens qui vont se
barrer il y a des gens qui vont en
souffrir bah ou parce qu'ils
expérimentent donc si vous voulez vous
faciliter la vie formez vos managers
comme ça dans 3 mois ils sont sur les
bons rails plutôt que dans 3 ans avec
tous les problèmes que ça aura créé sur
le chemin ouais est-ce que là tu
pourrais nous donner un petit eu un
petit catalogue là du skill set à avoir
sur lequel tu dois bosser en tout cas tu
veux que je fasse encore plus simple
euh si vous allez dans le la description
de cet épisode je sais qu'on l'a
beaucoup joké la
description et en fait on a fait un truc
il y a pas longtemps on s'est dit
comment on peut faire deux trucs en même
temps aider la french tech à former ses
managers parce qu'il y av des tonnes et
des tonnes de primos manager et on veut
justement équiper les gens le plus vite
possible et comment on peut faire en
sorte de baisser au maximum le pas de ce
que ça veut dire de bosser avec yaniro
pour que les gens puissent eux-mêmes se
dire ça apporte de la valeur ou ça
apporte pas de la valeur et donc on a
fait un truc qui inspiré par l'y he très
clairement et que je pense que vous
faites tout le temps c'est donner ce que
les autres vendent donc en fait on a
pris tout tout notre contenu Do It
Yourself sur pour faire grandir ses
managers donc concrètement c'est des
cours vidéos un moook qui dure 9h sur
comment faire du feedback comment
recruter comment unbard comment offbard
tout ce que tu veux avec des des profs
qui sont des managers de la French
tech la même chose en version podcast un
wiki qui est sur notion dans laquelle il
y a les réponses absolument tout des
questions à poser en one Toone des trucs
tout fait et cetera un test qui te
permet de savoir toi si tu es manager
plutôt drapeau vert drapeau rouge
drapeau orange sur chaque pilier et
cetera et au moment de le price on a dit
fuck it on le met à 0 € et donc je peux
le mettre dans les liens dans la
description de l'épisode et je vous
donne juste un truc la pratique est plus
importante que les bonnes pratiques donc
là je vais vous donner les clés
maintenant faut le faire encore et
encore et encore et encore et encore
mais en tout cas vous posez pas 1000
questions on a tout mis on vous a mâché
le boulot tu es ok pour ça on le met bah
je vais je vais m aller le
télécharger à 1000 % oua les liens sont
dans la
description hey c'est benoî j'interromps
la vidéo 30 petites secondes pour parler
d'un truc qui va te plaire tu le sais
notre métier c'est c'est la croissance
c'est pourquoi on se renseigne
énormément on produit énormément de
contenu autant de contenu dont on aura
pas vocation à parler sur cette chaîne
c'est pourquoi depuis 3 ans maintenant
on a une newsletter qui envoie deux fois
par semaine aux gens qui sont inscrits
l'essentiel à savoir pour faire grossir
sa boîte c'est pas une anum newsletter
un peu bullshit on se donne beaucoup
beaucoup de mal pour apporter autant de
concrets que possible je te parle de
promp chat GPT inédit de notre propre
création je te parle d'outil Ia dont on
fait la curation je parle de microours
qu'on produit nous-même qui
t'apporteront concrètement des
stratégies pour faire grossir ta boîte
bref ça se passe dans la description les
retours sont franchement assez unanimes
on est déjà plus de 80000 donc ça sera
un plaisir de de compter parmi nous on
reprend la vidéo ensuite je crois
qu'entre 3 et 7 il y a d'autres chiffres
absolument il y a quatre qui est qui est
qui est mon préféré c'est ce que je
disais juste avant et c'est pour ça que
je suis passé très vite sur c'est quoi
les les les techniques le skill set le
machin si vous voulez éviter de tuer
votre boîte vous comprenez que ce qui
est important c'est pas la Silver Bouet
ou les techniques de management c'est à
quel point vos managers pratiquent ce
trucl euh on en a parlé dans un autre
épisode sur euh il y a pas d'exercice
magique de muscu il y a le faire encore
et encore et encore et encore et encore
si vous voulez que vos managers soient
super fort en feedback vous prenez un
euh canva qui marche très bien le
feedback radical qu'andor il y a pas de
mystère tout le monde le connaît le
bouquin est un bestseller vous
l'appliquez by the book encore et encore
et encore et encore et encore et encore
vous grindz le tatami jusqu'à les
ceinture noire c'est tout et ça si vous
voulez faire en sorte que vos managers
pratiqu si vous vous posez la question
euh je vous donne trois techniques euh
il y en a la troisème ne va pas vous
étonner la trisème va vous choquer je
pense le premier c'est prenez le
meilleur ou la meilleure manager de
votre boîte et faites-lui donner des
cours aux autres mais en mode sympa tu
vois en mode les bonnes pratiques les
techniques les choses comme ça et dans
ces moments-là faites en sorte que vous
faites vous fassiez des mises en
situation des jeux de c'est un c'est une
excuse pour la pratique vous pouvez le
faire en allant donner 500 balles à un
manager de la boîte d'à côté typiquement
nous ça c'est un truc qu'on fait dans
notre formation euh c'est on a une
logique de Parin ou de marine de la
formation dans lequel je demande au DRH
qu'on connait bien c'est qui le meilleur
ou la meilleure de la boîte et on paye
cette personne pour qu'elle vienne être
le parent ou la marine de la formation
pour typiquement apprend le basket avec
Michael Jordan quoi typiquement c'est
très cool ça vous pouvez le faire c'est
hyper facile un autre truc que vous
pouvez faire c'est du céveloppement le
céveloppement c'est du
coaching qui nécessite une petite
chorégraphie donc vous allez taper
codéveloppement la méthode s'appelle
champagne et paillette c'est charmant
c'est le nom des de des deux personnes
champagne pa je me déteste ne
m'encourage
pas et vous prenez ce truc là vous
réunissez vos managers et vous leur
faites partager leurs problèm de manager
et sur une méthode de codéveloppement
vous tapez dans l'intelligence du groupe
pour résoudre les problème et le dernier
point je vais être honnête j'ai jamais
vu personne le faire avant qu'on le
mette en place dans la formation et je
comprends pas pourquoi ça existe pas
c'est de la même manière que tous les
bisde du monde ont leur call et leurs
vis qui sont enregistrés enregistrez les
One to One de V manager et demander au
manager de ce manager de faire des
review de Call pour dire ça c'est de la
balle continue ça tue là tu vois tu as
perdu ton N-1 recommence comme on le
fera avec des commerciaux ça donne envie
ça ou pas à fond à fond on en revient
toujours au premierers principe les
premiers principes et et ça juste pour
un tout petit bon là-dessus j'ai des
gens qui ont littéralement levé tous les
boucliers qu'il pouvaient quand je leur
ai dit ça B nous quand on a proposé ça
au managers qu'on formait les DRH elles
m' sauté à la gorge he ils m'ont dit non
Alexis on peut pas faire ça les fers
m'ont dit non Alex on peut pas faire ça
je dis pourquoi non mais l'intimité
entre manager et manager et tout ah mais
parce que tu crois que les commerciaux
ils sont trop content que tu viennent
mettre le nez dans leur les discussions
qu'ils ont avec leur prospect c'est
juste que chez les commerciaux c'est
connu et que chez les managers la
relation manager manager on la considère
tabou ou un petit peu intime pour zéro
raison et la vérité c'est que si tu te
mets dedans bah là tu fais de la
pratique qui est extrêmement on va dire
engagée parce que tu sais que tu es
filmé tu sais que tu veux donner de ton
mieux et tu apprends au fur à mesure
quoi et ça tu peux le faire très
facilement tu prends les mêmes outils
que les outils commerciaux tu prends un
mod Jo un truc comme ça c'est quoi ton
chiffre préféré toi entre entre 4 et 7
c'est le 7 c'est le 7 bon ben on fait la
7e
alors ça on fera 5 à 6 tu me tuer mon
truc là on casse les codes on fait 7 5 6
on fait 7 5 6 le 7è truc que vous pouvez
faire qui a donc une logique très
conclusive mais Benoît très envie de me
saonner à la planche c'est si ce que
vous pouvez faire pour tuer votre boîte
à coup à grand coup de manager cette
erreur de management c'est ne rien faire
ou faire des petites actions épar le
problème c'est que tout le monde fait ça
les managers en général dans des boîtes
en croissance qui se développent soit on
va faire rien soit on va leur acheter un
bouquin à Noël de management tiens
Alissa soit on va faire un espèce de
wiki interne pourri que vous avez pas eu
envie d'écrire et que les gens ont pas
envie de lire ça marchera pas si vous
voulez que vos managers progresse c'est
comme tout le reste il faut décider que
vous voulez faire en sorte so tu en
début de F rire je le vois il faut
décider que vous voulez que vos managers
progresse la seule manière de faire ça
c'est d'y mettre une curenc sur la table
soit du temps soit du budget et donc les
former ou bien vous passer du temps
passer du temps avec eux va falloir
qu'on m'explique pourquoi enfin la la la
genunèse de cette fallaie le terme
n'existe pas mais j'aime beaucoup le mot
Falla de considérer que quelque chose
d'aussi complexe que de l'humain peut
être résolu avec absolument zéro argent
absolument zéro temps et que forcément
bah les choses vont se faire ah mais ce
qu'on mesure pas ça'améliore pas ce
qu'on décide pas te faire progresser
progresse pas c'est la base ouais
exactement
et ça c'est un truc qui Mera toujours te
dé de je pense qu'il y aurait des
recherches sociologiques intéressantes à
les taper
làdedans je preneur des retours et donc
maintenant le 5 l'erreur de management
qui peut vraiment tuer une boîte sans
problème c'est sous-estimer l'importance
du courage managerial le courage
managerial c'est un un terme qui est un
peu galvodé euh je vais le rendre très
simple et tu vas reconnaître des des
framewor qu'on partage
c'est à quel point vous pouvez réduire
le temps en tant que manager entre
l'envie d'avoir une discussion qui vous
fait pas plaisir et le moment où vous
l'avez c'est aussi con que ça un
n'importe quel moment vous vous traînez
une discussion que vous avez pas envie
d'avoir quand c'est dans la vie
quotidienne des fois on les postpone
pour toujours tiens ma mère elle est
relou sur ça tiens ma copine elle mâche
la bouche ouverte et relou et tout non
c'est c'est pas vrai ma copine est
adorable et quand vous êtes manager le
problème c'est que c'est des trucs
graves ah
tiens Julien dans mon équipe le problème
c'est que là il est pas tout à fait au
niveau là ça va parce que la boîte va
bien mais si un jour on doit séparer des
gens dans la boîte ça sera lui quoi ah
en fait Paul c'est le meilleur S de
l'équipe mais il a un tout petit peu
borderline aussi il aurait un meou
derrière lui que je seraai pas surpris
mais en même temps qu'est-ce que tu veux
que je fasse faut que je le vire et tout
là je suis dans des trucs hardcore mais
c'est des vrais trucs à la seconde où
vous avez ces ces trucs là dans la tête
vous devez avoir une conversation
difficile avec ces personneslà du
recadrage virer les gens
devoir juste mettre les pieds dans le
plat sur quelque chose de compliqué et
le courage managerial c'est ça on va
faire très simple hein et je ser ça pour
le coup je serais très curieux d'avoir
ton avis là-dessus il y a pas de
raccourci il y a pas de de Silver Bouet
de trucs comme ça c'est faut le faire
c'est dur on n pas envie personne n'a
envie les gens qui le font ils sont pas
devenus désensibilisés ou ils sont pas
ils ont pas pas peur enfin je sais pas
toi quand tu fais des trucs comme ça moi
j'ai la boule au ventre he euh je me
suis séparé de quelqu'un il y a pas
longtemps parce que c'est quelqu'un qui
était malheureux dans la boîte euh même
si on l'a fait dans les règles de l'art
et cetera c'était pas un mercredi matin
sympa mais n'empêche que plus on fait
durer le truc plus le truc pourrit et en
fait le courage managerial ça peut tuer
une boîte c'est pe c'est ce qui peut
faire que bah Julien il aurait pu
devenir super bon mais en fait vu qu'on
a pas recadré tôt il est pas devenu bon
et donc vous êtes obligés de vous en
séparer ça fait de la peine c'est là où
il y a quelqu'un qui était tellement
bordeur qu'un jour il a basculé du
mauvais côté vous vous retrouvez dans
une situation horrible que j'ai déjà vu
des beaucoup de fois auprès de manager
quoi je serais cuux d'avoir ton ton take
là-dessus mon take làdessus c'est que on
je pense que le courage c'est une
asymptote que je pense qu'on l' jamais
assez je pense qu'on est jamais assez je
pense que ce lapse de temps c'est comme
le time to value dans dans le produit
product tu délivres jamais assez assez
vite la valeur jamais assez tu peux la
délivrer le plus vite du monde tu peux
aller encore plus vite et je pense que
ces conversation tu pourrais les avoir
potentiellement toujours plus vite et
donc je pense qu'on est plus dans une
minimisation euh des conséquences
négatives de ce lapse de temps plutôt
que dans une animilation totale je pense
qu'il y aura toujours un moment un
manque de courage tu vois donc moi la
question justement c'est comment est-ce
que tu peux créer du systématisme
là-dedans et avoir cette conscience là
je pense que c'est vraiment conscientisé
le fait que
le courage ne sera jamais absolu et que
à un moment donné justement il faut donc
redoubler de violence à son propre égard
pour pour pour y aller parce qu'on on
sait à partir de là qu'on écou tout le
temps à labour mais ça c'est un truc que
j'essaie d'avoir constamment ça tu sais
j'ai c'est un rasoir décisionnel que
j'ai euh vraiment que j'essaie
d'instituer ce rasoir de euh en ce
moment quelles sont les discussions
difficiles que je devrais être en train
d'avoir là en ce moment et tu en as
toujours ouais comme tu l'as dit il y en
a toujours mais je le fais aussi et et
ça pique hein c'est jamais drôle ça
pique de fou ça pique de fou ça pique
avantô ça pique pendant ça pique
beaucoup moins après et donc en fait
plus tu vas attendre plus ça va piquer
exactement ça et et et peut-être pour
être sur quelque chose d'un peu
actionnable euh je mon avis là-dessus et
si je seraai ravi que tu le le le
complètes le la meilleure chose que vous
pouvez faire si vous êtes fondateur
fondatrice si vous nous écoutez c'est de
travailler votre propre courage en
coaching chez le psy juste par
l'habitude de justement faire ce radoir
décisionnel que tu décris et d'essayer
d'être le plus exemplaire possible dans
la boîte plus vous donnez l'habitude à
toute la boîte que c'est OK de mettre
les pied dans le plat rapidement plus
les gens vont se dire bon bah en fait
c'est comme ça qu'on fait juste un un un
un petit exemple là-dessus il y a une
boîte que j'aime bien qui s'appelle
captaine contrat euh où ils ont euh leur
leur première valeur ça s'appelle le
tacle bienveillant et en fait c'est un
truc qu'ils font depuis le tout début
c'estàdire dans les recrutements dans
les machins dans les onboarding euh en
fait on se tacle les uns les autres au
sens où quand on a quelque chose à dire
avec à quelqu'un faut le dire leur
manière de le dire c'est faut toujours
dire devant les gens ce que tu dirais
derrière leur dos non mais c'est ex nous
on appelle ça l'honnêteté radicale ouai
mais c'est c'est c'est et et ça et il y
a des gens qui se disent oua mais c'est
une boîte de brut et en fait c'est des
gens qui comprennent absolument pas
cette culture parce que ce que Max de de
captaine contrra dirait il dirait non
moi je veux pas qu'il y ait des gens qui
au moment du renouvellement de leur
période décès soient stressé tu sais
toujours où tu es dans la boîte tu sais
ce sur quoi tu dois bosser Tu sais ce
sur quoi tu es déjà formidable et s'il y
a un problème tu le sauras minute 2 et
c'est ça la culture qu'on ve créer quoi
une culture n'est pas faite est faite
pour être polarisante absolument ouais
les meilleures cultures sont cvant donc
c'est tout à fait normal d'avoir une
culture qui qui crée des révulions et
que des gens se disent qui jamais de la
vie voudront aller bosser chez nous
c'est tout à fait normal c'est tout à
fait normal il nousque le chiffre de la
bête tout à fait tout à fait le 66 le 6
en tout les cas le dernier truc qui peut
tuer votre boîte et ça c'est c'est vous
pouvez revenir dans les liens dans la
description pour voir exactement de quoi
on parle ce qui est très compliqué avec
le management c'est que c'est un métier
qui est excessivement relationnel c'est
quasiment que du relationnel si vous
faites bien votre job de manager vous
faites quasiment que des rendez-vous des
one to des entretiens de recrutement
donboarding des questions réponses
desing des coups de main des des trucs
comme ça et en fait le gros problème
c'est que le prisme de notre
compréhension du relationnel vu qu'on
est des êtres humains avant d'être des
managers existe déjà toi si tu dois
gérer un N-1 moi si je dois gérer un N-1
bah j'ai en tête ce que ça veut dire
d'être avec des amis d'être avec des
collègues d'être avec ma chérie avec mes
gens de de ma famille et cetera et le
gros problème c'est que quasiment tout
ce que vous avez comme automatisme qui
vient de la vie relationnelle normale et
claquer au sol quand on doit faire du
management et que à l'inverse tout ce
qui marche en management au sens qui
permet d'augmenter durablement dans le
temps les résultats de l'équipe qui va
faire en sorte que les gens soient
épanouis dans votre équipe qui so soit
bien aligné et cetera c'est des trucs
qui sont antiaturels mais vous avez pas
idée et du coup en fait on comprend
comment être très bon manager ou très
bonne manager le moment où on comprend
que le management c'est une succession
de chorégraphie qu'il faut appliquer le
mieux possible au début de manière très
mal àroite jusqu'à ce que ça devienne
naturel si vous savez pas danser bah au
début vous allez apprendre les pas c'est
un peu pasau mais c'est pas très grave
parce qu'après ça devient naturel vous
pourrez vous exprimer comme ça le
management c'est pareil la manière
intuitive que vous avez de faire des
feedback est nul à chier la manière
intuitive que vous avez de gérer le
conflit est pourri et la mienne aussi
vous savez comment j'ai le conflit dans
la vraie vie si je m'embrouille avec
beno je vais lui dire oh calme-toi il va
bien se calmer ça va bien marché ça non
c'est pas comme ça que ça marche la
communication non violente c'est pas
naturel du tout vous savez aussi ce qui
est naturel dans la relationnelle
l'implicite et le le nonexliquer si on
fait une soirée avec Benoît et et que il
a envie de rentrer depuis 2h et et qu'il
me le dit pas je peux pas deviner mais
par contre peut-être que quand on rentre
il va me dire tu gros tu es tu es relou
en fait moi ça fait 2 heures que je veux
me barrer bah dis-le-moi et quand on est
manager il faut apprendre à se dire
comment j'arrive à expliciter euh ce que
j'attends de mes collaborateurs ils ont
pas à deviner ce qu'ils attendent ce que
j'attends d'eux et comment je les aide à
expliciter ce qu'ils attendent de moi et
là on retombe sur toutes les questions
qu'on a vu je sais plus si cet épisode
ou les épisodes d'avant du type
qu'est-ce que je peux faire pour t'aider
qu'est-ce que j'aurais pu faire mieux
voilà que tu saches ce que j'attends de
toi c'est ça c'est ça les résultats
c'est ça la deadline et après on fait
des points de contrôle et cetera et
cetera donc en fait faut suivre les
chorégraphie les chorégraphies vous les
avez dans les liens dans la description
et c'est tout et il faut vraiment éviter
d'improviser improviser en management au
sens se laisser aller au relationnel
standard ça marche pas bien petit bonus
point quand vous commencez à adopter ces
chorégraphies dans la vie relationnelle
vous êtes également un meilleur conjoint
ami membre de famille et cetera quoi de
mieux cet atterrissage quoi de
mieux Alex merci beaucoup c un plaisir
description absolument on Leira jamais
assez et moi je prends rendez-vous pour
vidéo sur comment donner des bons
feedback comment poser des bonnes
questions comment comment tout faire et
pour que tu me coaches si vous avez
vraiment envie que ça arrive vous
spammez les com où que vous soyez et
vous disez vous dites à Benoît vas-y
réinvite Alexis je veux savoir sur quoi
tu vas te faire coacher je veux savoir
comment faire des feedback et tout si
c'est pas le cas c'est que benah en fait
je vous ai pas régaler quoi voilà on
mettra exactement cette phrase là au mot
près dans la description vous la copiez
coller dans les commentaires exaement
voilà vous la copier
salut
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