【なぜ日本では管理職が不人気なのか】人的資本経営の専門家・堀江敦子／経営陣と話す前に理論を学べ／人事の仕事はもっとある／ジェンダーギャップが生む機会の不平等【PIVOT TALK】
Summary
TLDR日本では多くの社員が管理職になりたくないと感じているが、これはキャリアアップやスキルアップを望まないという意味ではない。今の管理職のやり方が魅力的ではないため、管理職に就きたくないと感じている。堀江敦子さんが代表を務めるスリールは、女性活躍やダイバーシティ・マネジメントのコンサルティングを行っており、管理職の魅力を向上させるための具体的な方法を提案している。彼女の著書『女性活躍から始める人的資本経営』には、理論と実践が詰まっており、多くの企業に役立つ内容が盛り込まれている。
Takeaways
- 😐 スクリプトでは、日本の企業において管理職になれる意欲が低く、特に性別に関係なく多くの社員が管理職になりたくないという問題が指摘されています。
- 😔 日本人のやる気のなさは原因ではなく、働き方や管理職のやり方の問題が、管理職への意欲を低下させる要因として挙げられています。
- 👩💼 堀江敦子さんによると、日本の社員はキャリアアップやスキルアップを望んでおり、現在の管理職のやり方を変えることで意欲が高まる可能性があるとされています。
- 📚 堀江さんの書籍「女性活躍から始める人的資本経営」では、女性活躍やダイバーシティマネジメントの重要性と実践方法について解説されています。
- 📈 国際標準ISO30414に基づくリードコンサルタントとしての堀江さんの経験が、日本の状況とデータを組み合わせて分析され、改善策が提案されています。
- 🌐 社員の多様性やキャリアの選択肢を増やすことで、マネージャーの負担が軽減され、組織全体の効率が向上することが期待されています。
- 👶 育児や介護などのプライベートの事情が、日本の女性社員のキャリアアップの障害となっていますが、それらを考慮した支援体制が求められています。
- 💼 管理職の役割や責任が明確でなく、それが若手社員のキャリアアップへの意欲を阻害していることが示唆されています。
- 🔄 長時間労働や土日出勤が常習化していることが、日本の社員にとって管理職になれる意欲を低下させる要因として指摘されています。
- 🚀 スクリプトでは、日本の企業が国際的なトレンドに追随し、人的資本の活用や多様性を取り入れたマネジメントの重要性を強調しています。
- 🤔 社員が管理職になれる意欲を高めるためには、会社側からのサポートや役割の明確化、そして働き方改革が求められているとされています。
Q & A
日本の社員が管理職になりたくない理由は何ですか？
-日本の社員は、現在の管理職のやり方でキャリアアップやスキルアップを望むものの、長時間労働や仕事内容の魅力の乏しさ、不明確な役割などが管理職への不満や躊躇いを招いています。
スリール代表取締役の堀江敦子さんはどのような専門分野で活動していますか？
-堀江敦子さんは女性活躍やダイバーシティーマネジメント、コンサルティングなどの分野で活動しており、特に人的資本経営に関する豊富な経験と知識を持っています。
堀江敦子さんが書いた書籍のタイトルは何ですか？
-堀江敦子さんは「女性活躍から始める人的資本経営」という書籍を執筆しました。
日本の企業における管理職の役割と責任について理解が不足している理由は何ですか？
-日本の企業では、管理職の役割や責任が明確化されていないことが多く、そのため管理職になりたいと思わなくなったり、その意義を理解できない社員が増えています。
日本の職場における性別ギャップの具体的な問題は何ですか？
-日本の職場では、男女の間で経験や育成のサポートの不平等、無意識のバイアス、そして機会の均等な提供不足という性別ギャップが存在しています。
日本の若い世代の社員はなぜ管理職に興味を持っていないのですか？
-若い世代の社員は、自分のスキルを磨きたいという願望がある一方で、管理職になるとそれらのスキルを失い、つまらない仕事になるかもしれないと感じるため、管理職に興味を持っていない傾向があります。
日本の企業における長時間労働の文化はどのように管理職への不満を招くのですか？
-長時間労働の文化は、社員にとっては健康やプライベート生活の妨げであり、特に管理職になればなおさらその負担が増すことを想定されるため、不満や躊躇いを招きます。
日本の企業におけるキャリアアップの障害としてあげられるものは何ですか？
-キャリアアップの障害として、仕事とプライベートの両立の難しさ、権限や役割の不透明性、評価や昇進でのバイアスなどがあげられます。
日本の企業が直面している人材の抜け穴問題とは何ですか？
-日本の企業は、20代後半から30代の人材が不足している問題に直面しており、これは企業の持続可能性に影響を及ぼす深刻な問題です。
日本の企業におけるジョブ型とメンバーシップ型の違いと課題は何ですか？
-ジョブ型はスキルや役割の明確化が求められる一方、メンバーシップ型は組織全体の協力と絆を重視します。日本の企業はどちらの形態のバランスが課題となっています。
「背中を3回押せ」というアプローチの意図は何ですか？
-「背中を3回押せ」は、社員が管理職に挑戦する際に必要な後押しを意味し、抵抗感があっても挑戦を続けることが成功につながるという考え方です。
Outlines
😐 日本のマネジメント職に対する不満と課題
第1段落では、日本の企業において、性別に関係なく、社員が管理職になりたくないという傾向が21％にのぼっていることが示されています。これは、キャリーアップやスキルアップを望む一方で、現在の管理職のやり方がある種の不満を感じていることが背景にあると説明されています。また、日本の働き方や管理職のイメージの問題が指摘され、特に長時間労働や仕事とプライベートの両立の難しさなどがあげられます。
🤔 管理職の魅力とキャリアアップへの葛藤
第2段落では、社員が管理職になりたくない理由について深掘りしています。管理職になればキャリアアップやスキルアップが期待できるにもかかわらず、その役割や仕事内容に不満があることが明らかにされています。特に、若い世代は自分の能力を磨きたいという思いがある一方で、管理職での雑用や単なる管理業務に時間を費やすことに疑問を持つことが多いです。また、日本の企業における管理職のイメージが不明確であることが、役職に就く意欲を下げる要因となっていると述べられています。
😣 管理職の役割と期待に応える教育の不足
第3段落では、日本の企業における管理職の役割に対する理解の不足と、それに伴う教育や育成の不十分さが指摘されています。上司が部下の育成支援を提供しないこと、またはその育成方法が不十分であることが、管理職への昇進の妨げになっていると述べられています。また、権限や役割が不明確であることで、社員は自分の成長や貢献に対する期待が叶えられないと感じることがあると分析されています。
😔 ジェンダーギャップとキャリアの壁
第4段落では、日本の企業内でのジェンダーギャップが問題視されています。女性が管理職に就く割合が低く、男性と女性のキャリアアップの機会に差があることが示されています。入社当初は能力に差はなく、しかし経験や育成の差が原因で最終的に管理職への道が封じられることがあると報告されています。また、男性社員にも同じ問題が存在する企業が存在し、上司による育成支援の不足が根本的な問題となっていると述べています。
😡 世代間のギャップとキャリアの選択肢の狭さ
第5段落では、日本の企業における世代間のギャップとキャリア選択肢の狭さが問題とされています。20代後半から30代までの社員の減少、特に男性社員の減少が進んでいることが示されています。これは、日本の企業の人事制度や昇進体系の問題によるもので、実務経験が不足しているシニア層が多いことが影響していると分析されています。また、専門職やスペシャリストとしてのキャリアアップの選択肢が限られることで、若い世代はスタートアップ企業に転職する傾向があると指摘されています。
Mindmap
Keywords
💡マネジメント職
💡キャリアアップ
💡性別問題
💡ダイバーシティ
💡長時間労働
💡プライベートとの両立
💡若手
💡スキルアップ
💡組織の文化
💡人的資本経営
Highlights
日本の社員が管理職になりたくない割合が21%に低く、インドでは86%と比較される。
日本の社員はキャリアアップやスキルアップを望む一方で、現在の管理職のやり方に不満を抱いている。
日本の職場における性別関係なく、管理職に就く意欲が低い現状。
日本の職場文化における長時間労働やプライベートと仕事の両立の難しさの問題点。
日本の若い世代はスキルアップを目指しているが、管理職でのスキルの廃棄が懸念されている。
日本の管理職に対するイメージが不明確で、役割や責任の重さに対する理解が不足している。
日本の企業におけるジェンダーギャップが、男女の経験や育成の差に影響を与えている。
日本の職場における若手の育成支援不足が、マネージャー層の悩みの原因となっている。
日本の企業文化におけるメンバーシップ型とジョブ型のバランスの重要性。
日本の企業におけるマネージャーの役割の変化とそれに伴う新しいスキルの要求。
日本の職場における女性活躍の促進とそれに伴う組織文化の変革。
日本の職場における若手のキャリアアップの道のりと、マネージャー層のサポートの重要性。
日本の企業における高齢社員の減少と、それによって生じる経営運営上の問題。
日本の職場における専門職のスキルとマネージメントスキルのバランスの取り方。
日本の職場における女性管理職の割合が低く、その背景にあるジェンダーギャップの問題。
日本の職場における20代後半から30代の社員の減少と、それがもたらす人手不足の問題。
日本の職場におけるマネージャーになりたくない理由の多様性と、それに対する企業の取り組み。
日本の職場における「背中を3回押す」というアプローチの意義と、それに対する社員の反応。
Transcripts
00:00ベトナムとか中国と韓国ありますが日本が
00:02これ21%なんですねはい性別関係なく今
00:06のも社員の方々が皆さん管理職になりたく
00:09ないっていう風に感じてらっしゃることが
00:11多いですただこれは管理職になりたくない
00:14ていう風には言っているもののキャリー
00:16アップしたくないとかスキルアップしたく
00:18ないわけではないんですね今のような管理
00:21職のやり方であればちょっとなりたくない
00:24なっていう風に思ってしまっているいや
00:26日本の人はもうやる気がないんじゃないか
00:28とかもううん言んですけどそうじゃないん
00:31ですそういうわけではないですね特に
00:33やはり今の日本の中で働き方の問題だっ
00:36たりですと
00:39かはいえ本日のゲストをお呼びします
00:42スリール代表取締役の堀江敦子さんです
00:45よろしくお願いしますよろしくお願いし
00:47ますはい堀江さんが代表務めるスリールは
00:50この女性活躍とダイバーシティー
00:52マネジメントとかのまコンサルティング
00:53やってるすごい有名な会社なんですけど本
00:56も出されてはい出しました女性活躍から
00:59始める人的資本経営とまこれは私も読んだ
01:03んですけども結構あのページを折ってるん
01:05ですがありがとうございます辞書ですね
01:07もうござデータ理論あと実践が詰まってる
01:11のでなんかマネージメントの教科書みたい
01:13なありがとうございますあのしかも単なる
01:15経験団とかエピソードじゃなくて見て
01:17くださいこれいろんなデータが集まってる
01:19のでこれすごい評判ですかどうですかはい
01:22そうですね本当お読みいただいた方はもう
01:24本当この決定版っていう風に白川先生が
01:27書いてくださってる通りだねっていう風に
01:29言っていただいてい
01:34手探り
01:37こうまとめて書いてあったので自分たちが
01:40今どこの場にいるのかどういう風にやって
01:42いけばいいのかがすごくよくわかりまし
01:44たっていう風に本当に言っていただけます
01:47ねなるほどあと堀江さんの研究成果が
01:50詰まってるんですよねそうなんですよね私
01:52もですね教大学のですねH専門の大学院で
01:55あるですね学収をですねとっておりまして
01:58ここでのうん
02:01はの国際ラインあるISO30414の
02:05リードコンサルタントでもあるんですが
02:08こうい国際的な動きプラスま日本のですね
02:11人的資本の歴史だったりとか内容という
02:14ところをま全てモーラさせたですね理論と
02:18私たちが14年間実習してきた実践という
02:22のが詰まっている内容なんですねやはり
02:25こういった理論と実践というところと自社
02:28のに合わせたデータというところまでま
02:31ちゃんと紐解いていくとようやく軽想と
02:34話すことができてしっかりと実践に生かす
02:37ことができるのでまそういった形方にです
02:40ねこう活用いただきたいという思いで魂を
02:42込めて作りました確かにあの経営人と話す
02:45前にこれ読むとあど何がどう見えてんのか
02:48分かりますよねそうなんですよねま経営者
02:50が今やはり見ているところていうのは
02:52やはり投資家株主っていうところでそこが
02:55やはりこう人的至言だったりダイバーシ
02:57ティっていうところをま注目しているだ
03:00からこそ促進をしていかなければいけなと
03:02いうところの流れで立った経緯だったり
03:05ですとかそれをちゃんと達成していくため
03:07のですね試作っていうところも全部やはり
03:09盛り込んで初めて経者とこう話すことが
03:12できるかなと思うのでなるほどいや目線を
03:15上げるために読んだ方がいいですしあと
03:16注目したのはこの女性活躍からでまこの本
03:20にも書いてあるんですけど範利費の法則と
03:22ま有名なのがありますけど何かちょっと
03:25異常自体があったらこれは実は上げていく
03:28とその組織のすごい根本とかもっと大きな
03:32問題にぶち当たるんじゃないかっていう足
03:34ですよねだから女性が活躍しないってこと
03:36はもちろん女性活躍ちゃんとしなきゃいけ
03:38ないけど他にも問題がある企業なんじゃ
03:40ないかっていう可能性が高いということ
03:42ですそうなんですよねま女性活管理職が
03:44少ないということはもう組織がもう
03:47成り立って成り立ってない疲労して
03:49るっていうところのサインだったり末試験
03:51士であるっていう風に考えていただければ
03:53と思ってます女性職比率が低いということ
03:56はやはりま育児だったり介護をしながら
03:58キャリアップがうんできないような環境
04:00だったりですとか例えば評価だったり当用
04:03っていうところに対してバイアスがかかっ
04:05てるようなそういったことが出てくるそう
04:08なってくるとやはり若い世代だったりとか
04:10ま育児介護中の方っていうところも
04:13やっぱりこう小心欲が減ってしまったり
04:15転職欲がやっぱり高まってしまってま全社
04:18のやっぱり不満っというのがもう氷山の
04:20一角としてですね下の方にですねあの
04:23うまってるっていう状況にあるので
04:25ちょっと3つに分けます1つはま問題定期
04:28編ということで管理職になりたい人がなぜ
04:30少ないのかインドは86も管理職になり
04:34たい人がいるのに日本は21%で2つ目で
04:37ま解決戦というかま背中を3回押せと本に
04:41も書いてあるのでまなぜ3回なのかどう
04:43押せばいいのかっていうのを語ってで最後
04:45はまさにこの人的資本経営と日本の今後に
04:49ついて話していきたいと思いますはいはい
04:51よろしくお願いしますしますまずちょっと
04:531番目のこのデータからま確かにこれ衝撃
04:56的なんですが管理職になりたいと思ってる
04:59人はいの比率バンと出ますがインドが86
05:03あとはまベトナムとか中国と韓国あります
05:05が日本がこれ21%なんですねはいこれは
05:08やっぱり普段いろんな企業を
05:10コンサルタントしていて実感と近いですか
05:13そうですね本当に日本のあの性別関係なく
05:18今のも社員の方々が皆さん管理職になり
05:21たくないっていう風に感じてらっしゃる
05:23ことが多いですただこれは管理職になり
05:26たくないっていう風には言っているものの
05:28キャリーアップしたくないとかスキル
05:30アップしたくないわけではないんですね
05:31キャリアップもスキルアップもしたい
05:33けれども今のような管理職のやり方であれ
05:37ばちょっとなりたくないなっていう風に
05:39思ってしまっているというようなそういっ
05:41た状況があるかなと思いますああそうか
05:43よくこういうの見るといや日本の人はもう
05:45やる気がないんじゃないかとかもう欲がな
05:47いっていう言いがちなんですけどそうじゃ
05:48ないんですねそういうわけではないですね
05:50特にやはり今の日本の中でくと働き方の
05:53問題だったりですとかやっぱりどのあの
05:56企業さんのま調査を行っていてもま出て
05:59くるとところというのがま仕事と
06:01プライベートの両立が難しそうもこれが
06:03やはり1番大きくあります別にこれは
06:05子育てをしてるとか介護をしてるとか時間
06:07制約があるわけではなくってもですねま
06:10あの長時間労働の部分でやはりこう管理職
06:13に全部試合寄せがいってしまってるのを見
06:16ていたりとか土日も仕事してるような状況
06:18を見ると自分はま給料そんなに高くないの
06:21にそこまではちょっと頑張れないなって
06:23思ってしまっているっていうところが
06:25やはり一番大きくありますなるほどあと
06:27もう1つとしてはもちろん責任があの重く
06:29なるからというとこもあるんですが
06:31やっぱり仕事内容が魅力的ではないからと
06:34いうことなんですがこれ魅力的ではない
06:36からということではなくてしっかりと
06:38ヒアリングをしていくとよくわからないっ
06:41ていうことなんですねあなるほどうんで
06:44最近のま20代30代の方の方がむしろ
06:48スキルアップをしていきたいという思いが
06:50すごくある特に専門職の方々っていう
06:52ところはスキルアップていうところをま
06:54すごく意識をしているという風な中でその
06:57管理職をすると管理をするっていうこと
07:01しかしなくなるのではないかでそこしか
07:03見えてないことによって新しい視野を広げ
07:07ていくとかスキルアップをするっていう
07:09時間とかあそういった経験がなくなって
07:11しまうのではないかと思い込んでしまって
07:13いたりするんですねはいなのでそういった
07:16意味ではそういった部分をしっかりと見せ
07:18ていってあげるっていうことだったりです
07:20とかあとはなんとなくこう日本は
07:22メンバーシップ型であの仕事をして
07:24るっていうこともあってこうあまりこう
07:27管理職の仕事とか役割ってってこういう
07:30ものだよという風なことが明確化されて
07:32なかったりすることも多いんですよねなの
07:35でその管理職今管理職になってる課長さん
07:38部長さんの人たちもなぜ自分たちが課長に
07:42なれたのかていうのが分からなかったりと
07:45か自分たちの役割は何なのかっていうのが
07:47分かっていなかったりもするので部下に
07:49言えなかったりっていうこともあ
07:51るっていうのがあるのでまずはそういった
07:54ところを整理をしていくってところが始め
07:56られるかあの気さもありますね面白ねこの
07:58理由はあのなりたくない理由管理職になり
08:01たくない理由は女性とか男性あるそれ以外
08:03も含めてジェンダーに限らずみんなこう
08:06思ってるんですねそうですねすごくそれが
08:07大きいですねうんはいあの今おっしゃった
08:10ことで1番なるほどなと思った上司って
08:13ざっくりしすぎてますよね職能というあと
08:16は上司だから全部やんなきゃいけないん
08:17じゃないかとで確かにスキルアップ今の
08:20若い方20代30代すごいやる気あるじゃ
08:22ないですかそしたらなんか単に管理したり
08:24とか雑用するよりも自分の能力磨きたいっ
08:27てなりますよねはいそうなんですよ
08:29まそうい意は若手がそうに考えてるこそう
08:33なんですけど悩んでるのてマネージャー
08:36特に課長装の方っていうのがすごく悩んで
08:39いるんですねなので私たちはこの女性活躍
08:42から始める人的資本だったりとか検証やる
08:44時に実マネージャーが楽になるためにやっ
08:47てますっていう話を結構しているんですよ
08:49ね多様な社員が活躍できるようになって
08:52いくとマネージャーがすごく今まで全部
08:55自分に乗っかっていた仕事を振り分け
08:58られるようになっていったりですとかあの
09:00自分たちでこう頑張っていくようになって
09:02いくのでとても楽になっていくただその
09:04方法というのが今もう管理職のあり方と
09:08いうのがゲームチェンジが起きてしまって
09:10いてそれまではもう完了する業務に対して
09:14もうマネジメントするていうことだけをし
09:16ていれば回るような仕組みであったところ
09:19からやはりそのブカの時代で社会が変わっ
09:22てきたことによってしっかりと1人1人が
09:26考えていきながらアジャイル型でいろんな
09:28業務とかも進めていかなければいけないと
09:30いう風になった時にそれこそ人的仕ですね
09:331人1人がちゃんと強みを生かしていき
09:35ながらリーダーシップを取っていかなけれ
09:37ばいけないそれを支援する上司が必要に
09:40なってきてるそこが評価されているけれど
09:42も今の管理職の方上司の方っていうのは
09:46それを自分の上司からされたきたことが
09:48ないというところで悩んでしまって
09:51るってことがあるんですよねなので
09:54もちろんこういって働き方を変えていくっ
09:56ていうことだけではなくってそのまま
09:59マネージャーのゲームチェンジがあ
10:01るっていうルールが変わってきてることに
10:03対してちゃんとマネージャーの方々に
10:06あなたたちの役割だったり仕事はこうです
10:08よということとメンバーマネジメントの
10:10仕方っていうことをしっかりと丁寧に伝え
10:12ていく必要がやはり出てきているっていう
10:15ところで若い世代に対してもそうですし
10:17マネージャー層に対してもしっかりと
10:19サポートしていく必要が出てきて
10:20るってことなんですよねうんあんまりすご
10:22オープンしないんですか日本の企業で上司
10:24とは何かとか管理職の仕事いや驚くほどあ
10:28ないんですよね
10:29それこそその要みたいなとまここも
10:32ちょっとギャップが起こっていくきっかけ
10:34にもなってくるんですけもやはり上司が
10:37この人いいよねという風に思った人が
10:40リストとして上がってきてま昇格してい
10:43くっていうところになるので本当になんと
10:45なくっていう形なんですよねなのでま
10:48いろんな企業さんでこうリサーチをさせて
10:50いただく中でま昇格要件でどういったもの
10:52があるんですかていうとこで係長のところ
10:54だと意外にしっかりとあるんですけども
10:57課長部長ってなってくると実はあんまり
11:00ないですよねああそうのま適当にではない
11:02んですけどなんか曖昧なままあげてって
11:04ですかねそうなんですよねまそれがま職種
11:06によってその能力だったり求められる
11:09スキルが異なるということもあるのでま
11:11それは上司が1番分かってるよねていう
11:13理論のもと出てきてはいるんですけれども
11:16やはりそれが結局その経験付与させていく
11:20とか育成信用をしていくっていう時に上司
11:23自身がそれが伝えられないという風な課題
11:25になってしまってるんですよねまそれが
11:28もういろんな今の会社の中でのまプール
11:31人材これからの代を教育していくっていう
11:34ところがにネックになってきてしまってる
11:36部分になりますねあとは権限がわかんない
11:38んじゃないですかなんか上司もそんなに力
11:40ないなと思うことはよくあるんですよはい
11:43ま上司がまた上司の上司に使って上司が
11:45上司の上司に気使ってるだけでじゃ何の
11:47ためにいるのかってもっと権限がここまで
11:49あるとか分かればあちょっとやりたいなと
11:52かこういう研究があるんだったらこういう
11:54風に会社変えられるんじゃないかってま
11:55ちょっと夢があるんですけどそうですねな
11:57のでそういった意味でその研修弊社の中で
12:00のリーダーシップ研修の中にはま必ずその
12:02ロールモデルの方がをに来ていただいたり
12:05ですとかま会社として何を求めてるの
12:07かってことをお伝えいただくんですねで
12:10もちろんその会社として明記されてるもの
12:12を伝えていくってことだけではなくて
12:14それって結局はどういうことの裁量が増え
12:17ていくことで何ができることに繋がるのか
12:20とかあとは課長とかま部長になることで
12:22どういう人脈っていうのがどういう人と
12:25対話ができるようになってどういう繋がり
12:27のも何ができるようなっていくのかって
12:29いうことを具体的にお話をいただくんです
12:32よねただそこってなかなか見えづらい
12:34ところだったりするのでそういうこう
12:36しっかりとこう明記してあるものプラス
12:39ちょっと訂正的な情報っていうところも
12:41伝えていくとあなんだ今までは一般社員で
12:44別にね役職もない中だとやりたかったこと
12:47ができなかったのが課長になるともちろん
12:50大変な部分もある責任もつくけれどももう
12:53少し視野が広くなったりとかやれることが
12:56増えてきて組織が良くなっていくんだって
12:58いうなところに自分が貢献できると思える
13:01とモチベーションが上がっていくっていう
13:03風なはい繋りになさすですそう言われたら
13:06ちょっとなりたいなと思いましたなん視野
13:09が広がるいいですね見えてなかった会社の
13:12あり方とか業界とか仕事の景色が見える
13:15はいまさにそうなんですよやっぱり能力と
13:17いうのはやっぱ経験を積むことによって
13:20見えてくるんですけれどもやはり先ほどの
13:23ような視野が広がる資が広がるというのは
13:26部門を超えた連携の経験しうん
13:29め自分の部署って会社の中でくとこういう
13:32役割なんだとかま社の人と関わることに
13:35よって自分の会社ってこういう立ち位置な
13:37んだっていうのが見えてきてまそこから
13:40ですねま新規事業とかていうのが例えば
13:42部長象になってくるとできるようになって
13:45いくというようなそういった形になって
13:47くるんですよねなのであのそういった経験
13:50を積むことによって見えてくるものが違
13:53うっていうことが理解できるようになって
13:55いくんですねただここでちょっと注目して
13:58いきたいのがまここで少しこうジェンダー
14:00ギャップがあの生じてしまうところも実は
14:04出てきていますなはい今現状として女性
14:07管理食費率がま低いっていう風になって
14:10くる会社さんが結構言われるのがあの当用
14:14の時にはしっかりと平等にはい見ています
14:18みたいなことを話される別にうちは差別し
14:21てませんよとかま今そんなことあるわけ
14:24ないじゃないですかていう人多いですよね
14:26そうなんですよねそうなんですけれども
14:28やっぱりその用のタイミングでは平等で
14:31あるんですけれどもその手前の経験を付与
14:34していくだったりですとかその前のその
14:38情報を付与していくっていうところで
14:40ジェンダーギャップが生れてい
14:42るってことがよくあるんですよねまそれ
14:44こそ先ほどお話をしたような部門を超えた
14:47経験をしていくとか01の変革をしていく
14:50ような経験をしていくだったりとかそう
14:52いった部分が調査をしていくとやはり男女
14:55で異なっていたりですとかやはりその花型
14:58部とはいてとにあの男性がより多くあの
15:02行ってしまったりっていうところはこれ無
15:04意識的でかつ上司としてはま日でと思って
15:08やっている場合もあるんですけれどもま
15:10最初の入社の時には同じような能力があっ
15:13た方々がそういったまアンコスパイアスの
15:16中でま経験の不要っていうところがずれて
15:19いってしまって最終的にはこうねあの管理
15:21職の投与っていうところでま経験の差から
15:24の能力の差というのが生まれてきてしまう
15:26ということが出てきてしまうこともあり
15:28ますねんは面白いですねあのそもそも
15:30マネージャーになりたくない人が日本に
15:33多いとでこれはそのデータだけは見ると
15:36なんで日本人はやるきないんだインド人の
15:37がすごいと思うんですけどそもそもそう
15:40いう風にマネージャーになりたいと思う
15:42ためには経験が必要だとこに書いてあるの
15:45は部門を超えた経験とか部下育成した経験
15:47とかこれなるほどなと思った私こういう話
15:50聞いたことあるんですけどあの普段あのま
15:53マーケティング関係の部署にいた人が
15:55あんまり広報の方後方PR部分とやり取り
15:58は少なかったらしいんですけどなんか
16:00イベントの登壇があった時に候補から依頼
16:02されて出た時に候補の人の仕事ぶりを見て
16:05あこうやって会社って世の中にアピールし
16:07ていくんだ分かってなんかちょっと1段上
16:10のレに行きたいと思ったらしいんですけど
16:12その広報の人は多分男性を選んでんですよ
16:15イベントに出すのはなんか無意識のうちに
16:18だからその男性ばっかりが広報とうん仕事
16:21をする経験が増えてイベントも登壇して
16:23ちょっとこうやっていろんな業界の人
16:25知り合う楽しいじゃんじゃマネージャーに
16:27なりたいんだって思うはんですようんうん
16:29そこからおかしいんじゃないかと思まし
16:31けどそうですねそういうところのジター
16:33ギャップっていうはかなり生まれていると
16:34思いますですしま深く調査をしていくと
16:38男性にもその不要が足りないっていうこと
16:40もある企業様あったりそれが日本全体の要
16:43は上司が部下にそういう育成支援とかが
16:47できてないっていうところの根本的な要因
16:49にはなってきますただそこにジェンダー
16:51ギャップがあって経験だったり上司化の
16:53支援っていうのが管理職用の意識に繋がっ
16:57ていくということがわかあれば最初は
17:00ちょっと自分とは背景が違う女性に対して
17:02やり方を学んでいくそうするとまたこう
17:05男性で自分とは違うタイプのマッチョじゃ
17:07ないタイプの男性に対してやっていくこと
17:10ができる若い世代のまた意識が違う人に
17:12対しても対応はできるようになっていくっ
17:15ていう風にやり方がすごく分かりやすく
17:17なっていくんですよねそういった意味では
17:20そのあの最初はこうなんとなく男女って
17:23いう風に分けられることに違和感を感じ
17:24られることも多いと思うんですけどもそこ
17:27の今ギャップがあることがはいんだろうっ
17:29ていうところからその課題分析をしてい
17:32くっていうところをやっていくと実は全体
17:34的な課題を解消するヒントが得られ
17:37るっていうところにも繋がってくるかなと
17:39思います確かまイベント登壇もいつも社長
17:41ばっかり出すんじゃなくてちょっと若手を
17:43出すとあこうやって会社て見えるんだって
17:45なってあマネージャーもいいんじゃないか
17:47と思いますよそうだから最初はそういった
17:49景気がなかった女性からそしたね男性から
17:52若手ていう風にあ広がっていくような形だ
17:55と思いますい非常によくわかりましたあと
17:57その専門職が高い企業ほどいろんな
18:00ギャップが起きてるっていう図がはいはい
18:03これも面白くてやっぱりまさっきおしゃっ
18:05たスペシャリスト希望やっぱり20代が別
18:07にやる気ないわけじゃないじゃないですか
18:09これはどんなこと起きてるんですかねそう
18:11ですいや本当にあのここに書いてるトレで
18:14はあるんですけどもまある一定ま30代の
18:17ま後半ぐらいになってくるとあの上司から
18:21もあの色々とあの言われたりとかするって
18:24ことだったりとかあとちょっと年齢層的に
18:27ま一うんしていくっていうことが当たり前
18:30の中で仕事をしてきたっていうところが
18:33あるんですよねただそう20代っていう風
18:35になってくるともう以前からそれこそ大学
18:38生の時からそのなりたい自分だったりとか
18:41キャリア自立みたいなことを考えていき
18:44ながら入社をしているっていう時になんか
18:47入社というよりもやっぱりこう自分のスキ
18:49ルっていうところで自分自身にスキルを
18:51つけていきたいという思いがやはりこう
18:54多くあの考えとしてあられるんですよねで
18:57それに合わせてあのうん入社説明会もされ
18:59たりとかするので自分はここ伸ばしていき
19:02たいっていう風に思っていく傾向がとても
19:05あるんですよねただ入社をしてみたらもう
19:08LINEとしてはあのね上がるためには
19:11マネージャーというかまLINE長って
19:13いうところしかないっていうところであれ
19:15入所の時にはそういう風に思っていたのに
19:17結局管理職になったら管理しかしなくなっ
19:20ていてつまなそうだなっていう風になって
19:23しまってもっと経験士さんが多いような
19:25スタートアップとかにどんどんですね転職
19:28していってしまようなそういった現状が
19:30生まれてるかなという感じ確かにこの頃
19:32どんどんスタートアップ行ってますもんね
19:34今大気を行くと20代いなくないですか
19:3630代ですよね大気教員は本当消えた
19:39230代というか20代後半から30代が
19:42本当にがさりいなくなってしまうんですよ
19:44ねあの弊社は結構プライム市場の企業様を
19:48あのご支援させていただくことが多くある
19:51んですけれどもこういった形で
19:53コンサルテーションする際には今の現状の
19:55社員構成費というところと年うんのですね
19:59社員構成費っていうのを作っていきましょ
20:00うっていう風に見ていくともうすでにもう
20:04最初ま女性感触比率が低いんですって
20:06ところから始まったんですけれども蓋開け
20:08てみるともう現在の中でももう230代の
20:11の男性も含めてやめていってしまっている
20:15でこのままの状況が続くとほぼほぼもう
20:17シニアとまあ20代しかいないますでに
20:20もうそうなってしまってるとこそうなん
20:23ですつまりはこれ日本のま企業の中で
20:26やっっぱり450代以のあの方たって
20:30なかなか実務をやられてない方も多かっ
20:33たりするので実際会社回しているのって最
20:36時代のマネージメント層とあとその下の
20:39方々で回してるってことがほとんどなん
20:42ですよねここからごっそりいなくなると
20:44いうことはま授業運営ができなくな
20:47るっていうこと年高序列のま人事制度で
20:50あった場合にはま上ほどお金が高くなり
20:53ますのでま金額給与の金額はもう倍以上に
20:57なってでもうん合わせないというああ1番
21:00ダメだもう本当にこうおお残念だったいう
21:03状況になるんですねいやあなるほどうん
21:06あとさっきの図でいやこれ本当に困るなと
21:09思ったさっきの図で戻るとですねあの専門
21:12性が高すぎることのああの弊害もあります
21:15よねまジョブ型ってよく言われてますけど
21:18ダメなとこていうかネガティブな
21:19インパクトできちゃうってことですかね
21:21そうですねあのもちろんジョブ型という
21:24ところ自体はま今ちょっとジョブ型か
21:27メンバーシップ型はいはい2になりすぎて
21:30るっていうとこはすく課題としてあると
21:32思ってましてあのメンバーシップの良さっ
21:35ていうところももちろんあるというか
21:37やっぱりジョブ型で入ってきたとしても
21:40結局そこに能力がなくてマネージメントの
21:42方がうまくいったっていうところて意をし
21:45ても大丈夫ではあるとは思うんですけれど
21:47もやはりまこういったことに対してどう
21:50いう仕事のとか役割とかの期待があるのか
21:54というところは示していく必要があるって
21:56いう意味合でのジ型とははい要になって
21:59くるのかなという風には思っていますで
22:01ここですごく重要な点というのはじゃだっ
22:04たらま管理職をLINE長だけにじゃ
22:07なくってそういったあのスペシャリストの
22:09方のコースも作るみたいなことももちろん
22:111つあり得ると思うんですけれどもただ
22:14あのある一定の組織を作っていく上では
22:17マネージメントをできるっていうことも
22:19すごく1つのあの重要なポイントではある
22:22とは思うのでここがもちろんあの2コー
22:25スってことを作っていくってこともそうな
22:27んですけれどもも何よりもその
22:29マネージメントをしていくことによる良さ
22:33だったりとか先ほどのま座の広がりだっっ
22:36たりとか結局スペシャリストにななるため
22:39には外の知識だったりとか共同していくっ
22:42てところも重要にもなってくるのでそれ
22:45やってマネージメントまLINE長になっ
22:47ていくことによって得られるスキルでも
22:49あったりするのでそういったところも
22:51しっかりと見せていくっていうこう2つの
22:54あの要素がある必要かなと思いますね
22:56なるほどいやわかりまし非常によく日本の
22:59今問題点がクリアに分かってきたんです
23:01けれど次はですねいよいよこのじゃどうし
23:03たらいいのかっていうことでまこの本にも
23:05いろんな解決策も書いてあるんですが
23:08すごく印象的だったのは背中は3回をすと
23:11いうことでちょっとそれであの次のテーマ
23:14に行きたいんですが抵抗感が高いとかなり
23:17たくないからといって後押しをしなくて
23:19いいわけではないというかうん後をして
23:23やっていけば良くなるわけなのであの
23:26あんまりそこでもうなりたい人がね少ない
23:28んだよねって言ってこうやめてしまう必要
23:31はないのかなっていう風には思いますその
23:33今までは腫れ物に触るような感じで
23:36あんまり話すことさえもできなかっ部に
23:40深い話したらもうセレセクハラですって
23:42いう風に言われてしまうのがどう関係性を
23:44作ってどう聞いていけばいいのかうどう
23:46聞いていけばいいんですかちなみに
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