Edgar Schein Explains Culture Fundamentals - Excerpt

Summary

Dans cet entretien avec Edgar Schein, professeur émérite à la MIT Sloan School of Management, il explore la complexité de la culture organisationnelle. Schein souligne que la culture va bien au-delà des comportements superficiels et des valeurs affichées, englobant des couches profondes d’assumptions sous-jacentes. Il insiste sur l'importance de définir des comportements spécifiques pour favoriser un changement culturel réel et d’adresser la culture en fonction de problèmes précis. De plus, il met en garde contre l'utilisation floue du terme « culture » dans les entreprises, en appelant à des objectifs clairs et des résultats mesurables.

Takeaways

• 😀 La culture organisationnelle est un phénomène complexe, comportant trois niveaux : les artefacts, les valeurs affichées et les hypothèses sous-jacentes.
• 😀 La culture ne se résume pas à la simple question de 'comment on fait les choses ici', mais inclut des croyances profondes qui influencent les comportements.
• 😀 Les valeurs affichées par une organisation peuvent ne pas correspondre aux comportements réels, ce qui met en évidence l'écart entre ce que l'on dit et ce que l'on fait.
• 😀 L'accent doit être mis sur la résolution de problèmes spécifiques, plutôt que sur un changement direct de la culture, qui est un concept trop vaste pour être abordé sans un objectif concret.
• 😀 Les cultures organisationnelles sont fortement influencées par des cultures professionnelles spécifiques (par exemple, les chimistes et les ingénieurs électriques ont des cultures de travail différentes).
• 😀 Pour induire un changement culturel, il est crucial de définir des comportements futurs spécifiques, afin de pouvoir identifier et surmonter les obstacles culturels.
• 😀 Les changements de comportement ne signifient pas nécessairement un changement de culture, sauf si ces comportements génèrent des résultats positifs et sont acceptés par l'ensemble de l'organisation.
• 😀 Schein critique l'utilisation superficielle du terme 'culture', qui est souvent appliqué à des problèmes généraux comme l'engagement des employés ou l'orientation client sans une compréhension profonde de ce que cela implique.
• 😀 Le changement culturel doit être axé sur des résultats mesurables. Si un comportement fonctionne et apporte des résultats positifs, il peut se solidifier pour devenir un élément de la culture organisationnelle.
• 😀 Une organisation doit définir précisément ce qu'elle cherche à accomplir avant de tenter un changement culturel, sinon les efforts risquent de rester flous et inefficaces.

Q & A

Pourquoi Edgar Schein insiste-t-il sur le fait qu'il ne faut pas simplifier le concept de culture organisationnelle ?

Schein explique que la culture d'une organisation est un phénomène complexe qui va au-delà de simples comportements visibles. Elle se compose de trois niveaux : les artefacts, les valeurs proclamées et les hypothèses de base, qui influencent réellement les comportements. Réduire la culture à 'comment on fait les choses ici' néglige ces couches profondes.

Que veut dire Edgar Schein par 'les hypothèses de base' dans la culture organisationnelle ?

Les hypothèses de base font référence aux croyances fondamentales et implicites qui sous-tendent les actions d'une organisation. Elles proviennent souvent de l'histoire de l'entreprise et sont des moteurs invisibles du comportement quotidien, influençant profondément la culture.

Pourquoi est-il essentiel de traiter la culture organisationnelle en lien avec un problème spécifique ?

Schein compare la culture à la personnalité d'une personne : pour comprendre une organisation, il faut la lier à un problème concret. Sans un objectif précis, il est difficile de cerner les éléments de culture pertinents qui doivent être examinés ou modifiés.

Qu'est-ce que Schein veut dire par 'culture de l'occupation' et comment cela affecte-t-il le travail ?

La culture de l'occupation désigne la manière dont les formations et pratiques d'une profession particulière influencent les comportements des individus. Par exemple, dans les secteurs chimiques et technologiques, la culture de travail diffère, car les compétences et les méthodes de résolution de problèmes varient selon les occupations.

Pourquoi est-il important d'être précis lorsqu'on définit le changement de comportement souhaité dans une organisation ?

Schein souligne que la précision est cruciale pour que le changement de comportement soit réellement mesurable. Si l'on ne définit pas clairement ce que le futur comportement doit être, il devient impossible d'identifier les obstacles culturels et de mettre en place des actions correctrices.

Comment la culture organisationnelle soutient-elle ou entrave-t-elle la résolution de problèmes selon Edgar Schein ?

Schein explique que la culture influence directement la manière dont une organisation résout ses problèmes. Elle peut aider en définissant des pratiques efficaces ou au contraire limiter la créativité et la flexibilité lorsque les valeurs ou les structures sont mal adaptées aux défis rencontrés.

Quel est le problème avec l'utilisation excessive du terme 'changement de culture' dans les organisations aujourd'hui ?

Schein critique l'usage vague et superficiel du terme 'changement de culture'. Souvent, il est utilisé pour décrire des actions comme l'amélioration de l'engagement des employés ou l'orientation client, qui ne sont que des comportements spécifiques et non un véritable changement culturel qui implique des changements plus profonds dans les hypothèses et les valeurs.

Pourquoi les changements de comportement ne suffisent-ils pas à créer une véritable culture ?

Un changement de comportement n'est pas suffisant pour créer une culture. Selon Schein, la culture se forme uniquement lorsque ces nouveaux comportements sont renforcés par des résultats positifs et deviennent stables au fil du temps. Si ces comportements ne produisent pas de résultats, ils ne deviendront jamais une véritable culture.

Qu'est-ce qui distingue un 'changement culturel' superficiel d'une transformation culturelle profonde ?

Un changement culturel superficiel se limite à des ajustements visibles, comme l'amélioration de l'engagement des employés ou la modification de comportements individuels. En revanche, une transformation culturelle profonde affecte les hypothèses sous-jacentes et les valeurs organisationnelles qui régissent véritablement le comportement des employés et leur manière de résoudre les problèmes.

Comment l'approche de Schein pour comprendre la culture peut-elle aider les entreprises à aborder le changement culturel de manière plus efficace ?

L'approche de Schein permet aux entreprises de ne pas se contenter de changements superficiels mais de se concentrer sur les aspects profonds de la culture organisationnelle. En identifiant clairement les problèmes spécifiques, les comportements souhaités, et les hypothèses sous-jacentes, les entreprises peuvent orienter le changement de manière plus stratégique et durable.