【Z世代育成はスラムダンクに学べ】組織効力感を高める方法/成長の踊り場の乗り越え方/「生存者バイアス」を捨てよ/1on1面談のコツ/強要ではなく挑戦を促す【Momentor代表 坂井風太】
Summary
TLDRこのスクリプトは、組織効力感と個人の自己効力感を強化する重要性を探求しています。チームワークと個人の成長に対する肯定的なメッセージを通じて、人々が組織内で成功体験を積み上げ、自信を築くプロセスを解説しています。また、組織社会科の概念やマネジメントスタイルの多様性、そして継続的な学習の必要性についても触れています。様々な世代の人々が組織内で自己実現できる環境を作り出す方法についても議論され、マネージャーの役割と育成の重要性が強調されています。
Takeaways
- 😀 スラムダンクは組織効力感の良い例で、湘北ならできるというメッセージをうまく作っている。
- 😀 小さな能力が大きな役割を果たすことを明示的に伝えることが重要。
- 😀 組織効力感とは、チームでなら成し遂げられるという感覚を持つこと。
- 😀 若手人材の育成や定着には自己効力感と組織効力感の両方が必要。
- 😀 自己効力感は、自分が挑戦して達成できるという自信を持つこと。
- 😀 成功体験を積むことで自己効力感を高めることが重要。
- 😀 社会的説得は、努力やプロセスを褒めることが大事。
- 😀 代理体験は、他人の成功を見て自分もできると感じること。
- 😀 組織効力感があると、企業や事業が踊り場を迎えても踏ん張れる。
- 😀 チームの強みの情報流通がうまい組織は良いチーム。
- 😀 貢献可能性の自覚を持つことで、チームの勝利につながる。
- 😀 ジョブクラフティングは、自分の仕事を楽しくする技術。
- 😀 組織社会科は、組織に馴染むまでのプロセス。
- 😀 オンボーディングは1年ぐらいやる方が良い。
- 😀 リアリティショックを防ぐために、経験学習や社会的説得が有効。
- 😀 経営陣の理解が必要で、ミドルマネジメント層の教育も重要。
- 😀 組織の共通言語化が必要。
- 😀 組織効力感を高めるために、集団的達成経験を共有することが大事。
- 😀 自己効力感や組織効力感を高めるためには、継続的な学びが必要。
- 😀 多様なマネジメントスタイルを取り入れることが効果的。
Q & A
組織効力感とは何ですか?
-組織効力感とは、個人が自分が属する組織と協力して目標を達成できると信じる心理的な状態です。このスクリプトでは、スラムダンクを例に、チームワークが勝利につながるという組織効力感が明示的に伝えられていると説明しています。
若手人材の育成と組織効力感にはどのような関係がありますか?
-若手人材の育成は組織効力感につながるとされています。スクリプトでは、組織効力感を持つチームや企業では若手が成長しやすく、定着しやすくなると述べられています。
自己効力感と組織効力感の違いは何ですか?
-自己効力感は個人が自分の能力で目標を達成できると信じる心理的な状態です。一方、組織効力感は、個人が自分が属する組織と協力して目標を達成できると信じる心理的な状態です。スクリプトでは、自己効力感は個人の成長に、組織効力感はチームや企業の強さに寄与すると説明しています。
スラムダンクにおける組織効力感の具体例は何ですか?
-スラムダンクでは、主人公の桜木花道がバスケットボールの初心者ながらも、リバウンドなどの特定分野でチームに貢献できると認識し、それがチームの勝利につながると信じることが組織効力感の具体例です。
組織効力感を高めるためにはどのようなアプローチがありますか?
-組織効力感を高めるためには、集団的達成経験を共有し、チームの強みを認識させること、貢献可能性の自覚を高めることが重要です。また、スクリプトでは、上司がまだ諦めていないという風景が若手人材の育成につながるとも言及されています。
心理的安全性とは何ですか?
-心理的安全性は、個人が組織内で自分の感情や意見を自由に表現できるようサポートされる環境があると感じる心理的な状態です。スクリプトでは、心理的安全性が自己効力感と組織効力感を高めるために重要な要素であると説明しています。
組織社会科とは何ですか?
-組織社会科とは、組織に受け入れられて馴染んでいくまでのプロセスを研究する学問分野です。スクリプトでは、特に中途採用された社員が組織社会科の理論を活用して組織に溶け込む方法について触れています。
リアリティショックとは何ですか?
-リアリティショックとは、個人が現実と自分の期待や信念が一致しない場合に経験する心理的な衝撃や不調を指します。スクリプトでは、リアリティショックが組織への適応に影響を与えることがあると説明しています。
ジョブクラフティングとは何ですか?
-ジョブクラフティングとは、個人が自分の仕事に対して楽しむ要素を見つける方法です。スクリプトでは、タスククラフティングや認知クラフティングなど、ジョブクラフティングの形態が自己効力感を高める上で有効であると述べています。
組織効力感を高めるためにはどのようなマネージメントスタイルが有効ですか?
-組織効力感を高めるためには、ネットワーク型マネージメントが有効です。スクリプトでは、単線型マネージメントをやめ、マネージャー一人で全てを管理するのではなく、ネットワークを通じて情報を流通させ、チームメンバーの強みを活かすスタイルが提唱されています。
Outlines
🏀 自己効力感と組織効力感の重要性
この段落では、自己効力感と組織効力感の概念が議論されています。スラムダンクを例に、小さな能力でもチームで努力すれば勝利が望ましいと伝える組織効力感の強さを強調します。また、自己効力感は個人の自信と達成経験を基にし、それが組織効力感につながると指摘されています。成功体験を積み重ねることの重要性と、メンターやマネージャーの役割が議論されています。
💡 若手人材の育成と組織効力感の関係性
第二段落では、若手人材の育成と組織効力感の関連性について語られています。組織効力感がチームの協力と強さを生み出し、それが若手の定着と成長につながると述べています。自己効力感が個人の達成に寄与する一方で、組織効力感が集団の力を強化することが示されています。また、会社が強くなるためには自己効力感だけでなく組織効力感も必要であると主張しています。
🚀 組織効力感の向上と集団的達成経験
第三段落では、組織効力感を高める方法として集団的達成経験の重要性が強調されています。自己効力感を高める方法として、達成経験や社会的な説得、代理体験が挙げられています。組織効力感はチームの強みを認識し、貢献可能性を自覚することと関連していると語られており、それが組織の持続可能性に影響を与えると述べています。
🤔 組織社会科と自己効力感の育成
第四段落では、組織社会科の概念が紹介され、自己効力感を育成する際のアプローチが議論されています。組織社会科は組織に馴染むまでのプロセスを体系化したものであり、中途採用社員のネットワーク形成が重要視されています。自己効力感を高めるためには、タスククラフティングや認知クラフティング、関係性クラフティングが提案されています。
🛠️ 組織の柔軟性とマネジメントの変革
第五段落では、組織の柔軟性とマネジメントの変革について語られています。組織は常に変わり続けるべきであり、マネージャーは単に命令を下すのではなく、組織の成長を促す役割を果たす必要があると述べています。また、マネジメントスタイルの多様性とそれに伴う柔軟性、心理的柔軟性の重要性が強調されています。
🎓 継続的な学習とマネジメントの進化
第六段落では、マネジメントスタイルの持続的な学習と進化が重要視されています。マネージャーは自分のスタイルが正しいと前提を捨て、新しい価値観や人を受け入れる必要があると語られています。組織は常に進化し、マネジメントもそれに応じて発展するべきだと主張しています。
📚 マネジメント教育の視点
第七段落では、理論と実践のバランスがマネジメント教育に欠かせないと語られています。漫画や小説を通じて具体的な例を学ぶことが、理論だけにとどまらない実践的なスキルを身につけるのだと述べています。さまざまなコンテンツを通じて学び、マネジメントスキルを向上させることが推奨されています。
Mindmap
Keywords
💡自己効力感
💡組織効力感
💡達成経験
💡社会的な説得
💡代理体験
💡心理的安全性
💡組織社会科
💡リアリティショック
💡ジョブクラフティング
💡経験学習
Highlights
一番組織効力感で分かりやすい例はスラムダンク。東北でできると表現する組織効果を作り出す方法が素晴らしい。
小さな能力でも大きな主役になる。チームが勝てるという組織効力感が明示的に伝えられている。
若手人材の育成と定着が重要で、継続するという意識が育成につながる。
自己効力感と組織効力感の重要性が語られた。自己効力感は個人の自信、組織効力感はチームでの達成感。
達成経験は自己効力感を高める。過去にできないと思っていたことが今できるようになったという経験を大切にする。
社会的な説得は単純に褒めるだけではなく、努力を再現させることが重要。
代理体験は周りの人たちができれば自分もできるという考え方。
逆代理体験は他人の成功体験を自分のものにしないこと。比較することで自己評価が下がる可能性がある。
組織効力感が重要で、個人の能力だけでなくチームでの協力が強調される。
組織交流館がなく、企業が踊り場を迎えることで数字が伸びなくなってしまう例。
自己効力感が高い人材が一人抜けると、それが潮目となり人が芋づる式に辞める現象。
組織効力感がチームの強みを伝え、貢献可能性の自覚を持たせることが大切。
ジョブクラフティングは自分の仕事をより楽しくする技術。タスククラフティング、認知クラフティング、関係性クラフティングがある。
オーセンティックリーダーシップは自助自爆に陥るのを防ぐ。言語化するだけでなく、適応しない状況も認識すること。
組織社会科は組織に受け入れられ、馴染むまでの取り組みを体系化したもの。特に中途社員はネットワークが重要。
リアリティショックはロールモデルストレスなどが存在。それらを理解し、対処法を見つけることが重要。
組織の変革は経営陣から始まるが、ミドルマネジメント層にも変革を起こすことが重要。
組織効力感を高める方法として、集団的達成経験やチームの情報流通量の向上が挙げられる。
自己効力感を高めるためには、達成経験を共有し、感謝を示すことが大切。
組織変革は継続的に行う必要がある。一度変革を適用するだけではなく、継続して学び続けることが求められる。
マネジメントスタイルは単一ではなく、多様性を持たせることが組織の強みになる。
組織変革は単純な問題ではなく、状況に応じて適切なアプローチを見つけることが重要。
Transcripts
一番組織効力感で分かりやすい例はやっぱ
スラムダンクだと思いますね東北ならでき
るっていうのをすごいうまく作ってるなと
思うんですよここ頑張れば
チームが勝てますっていうのは明示的に
伝えてるから小さな能力大きな主役なん
ですよ組織効力感って
チームなんとかですねこういう状況だけど
この会社この仲間とならまだまだいける気
がするっていうワンチームからですよね
これを作るといけるんじゃないかっていう
風になってくるんですよその意味でも若手
人材の育成とか定着につながってくると
思いますけどね
ですねここをまず押さえるって事が大事だ
と思いますでし続けるっていうのも正直
大事だと思ってていろんな論文でまた
新しく出てるんですよそれを取り入れ
続けるとこだと思いますね
だから世代とかそういうものが大事なん
じゃなくて普遍的なものがあるって事です
ね
どんな世代に対しても成長シーンが上手な
人上手ですし下手な人は下手ですし自分の
育成キャパシティの狭さを世代の生徒がZ
世代のせいとかにしてるだけ説をちょっと
思ってますけどね
普遍的な法則みたいなのをぜひ教えて
ください
普遍的なもので言うとまず一つでこの自己
効力感に関する話ですねで心理的安全性
っていうものが
捉えにくいって思ってらっしゃる方いると
思うんですけど多分自己効力感という風に
考えていけば結構やりやすいと思います
コンフォートゾーン出ろとか挑戦しろって
いう話じゃなくて自分が踏み込んでいいん
だ挑戦してもいいんだコンフォートゾーン
出ていいんだっていう感情が自己効力感
ですよねこれ自己肯定感って結構
誤解されるんですけど朝鮮に対して自分が
達成できるできるようになって自信を指し
てますこれ作ることが大事で1つ目はまず
達成経験ってやつですねこれはこれですね
結構難しいのがいわゆる仕事の成功体験と
はちょっと違うんですかこれ違いますこれ
はですねいわゆる仕事の成功体験って客観
的な指標とか事実であるじゃないですか
なんとかさん業績目標120%達成しまし
たよかったです」っていう話は客観なん
ですよじゃなくてなんとかさん1年前これ
達成できると思ってましたって聞いて
あげると確かに1年前は無理って思ってた
わっていう風になるわけですよねなので
いつの間にかできるようになってるって事
ですね逆上がりできなかったのができると
かそういう話そうなんですよそっかこっち
も大事で間違えてまずいなと思ってるのが
メンターマネージャーの役割は
成功体験を積ませることですで言い切る人
いるじゃないですかそれちょっと
捉えようによって危ないなと思ってて失敗
体験がずっと繰り返すかもしれないんで
成功体験はあるんですよ
1週間に1回なんかうまくやってること
あるんですよそれを言ってあげるとですね
あれ3ヶ月前よりこれ得意になってない
ですかって言ってあげるのが
達成経験ですよねそうすると今できないと
思ってることっていつかできるようになる
ようななんでかって言うとだって過去でき
ないと思ってたことを今できるようになっ
てればっていう風になるのが達成経験です
ね社会的説得っていうのは単純に褒めなん
ですけども結果が出たってことを褒めると
いうよりは結果が出たとしても何とかさん
の
粛々とした努力この努力によってこれが
できたよねっていうところで再現して
ほしい部分をやっぱ褒めた方がいいですよ
ねなのでこいつ読みできてるよねって言う
と確かにってなりますよねプロセスを褒め
るってやつですね
代理体験はあの人ができてるんならできる
んじゃないかってことでこれですねDNA
が最近起業家増えてるじゃないですかこれ
非常に近い概念だと思っててなんでかって
言うとあの同期が
起業できてるんなら自分もできるんじゃ
ないかって話なんですよなので周りができ
てんならできてんじゃないかってか大体験
なんですけど
これですね世の中で良くないなと思ってる
のがたまに見るんですけど逆であり体験を
やってる人がいるとどういうことですか
どういうことかって言うとそういえば
飲み会とかで
武勇伝を語るんですね自分があなたと同じ
年次の頃こうやってこうやって10倍
ぐらい成果出したけどあなたどうですか
みたいな
葉っぱをかけるつもりでやっちゃうんです
よねでもその後にでもなんとかさんの方が
こういうとこすごいできると思うんだよね
ならまだいいんですけどなんかその前半
部分のマウントだけ取ってすごい人と
見せるとあのすごい人のと自分は違うん
だってなるんですよなので慣れないんじゃ
ないかってなっちゃうイーロンマスク
ばっか出てくる起業家なれない気になっ
ちゃいますもんねそれと同じですよね
モチベーションの差とかが激しすぎると
追いつけないって違う存在として捉え
ちゃうんですねこれが罠だなと思いますな
ので心理的安全性っていうものと非常に
近しい以外だと思うんですけど自然と
踏み込んでいい挑戦していいっていうのを
まず作る方が先かなというふうに思います
でも私が個人的に着目してるのは組織効力
感ですねでこれはですねもしかしたら一つ
の仮説なんですけど最近優秀な人材若手が
抜けてくって話あるじゃないですかそれと
関連してるものだと思ってますていうのも
自己効力感っていうのは自分ならば
成し遂げられるなんですけど
組織効力感っていうのは自分たちなら
成し遂げられるなんてチームなんですね
佐々木さんもいろいろ見てきて
いらっしゃると思うんですがこうとして
優秀な人を集めても会社って別に強くなる
じゃないでしょでなおかついつの間にか
みんないなくなってる会社っているじゃ
ないですかそれともこれが起きてる可能性
があって自分なら何でもできんだけども
この会社でやる必要はないです」っていう
風になるんですよ後者がないとこの組織
効力感の方が
重要かなと思っていてコンサルトがこっち
ですね自己効力感が強い方ですよね
傭兵集団とかプロ集団でチームじゃない
ですもんねあんまりそうなんですよ
ビジネスモデル上そうであればいいんです
けどもそうじゃない場合は組織効力感まで
スコープに入れないと空中分解するとで
これも概念図ですけどもその
組織効力感って何に影響してるかっていう
とまあそのしぶとさとかと影響してるって
言われてるものですけどもこの組織交流館
がない場合ここなんですよその
企業とか事業とか部署ってどっかで踊り場
迎えるじゃないですか数字伸びなくなっ
たってなった時にこういう状況だし無理な
気がするこの場所にいていいのかで組織
能力がなればこうなるんですねでなんか
自己効力感が高い人材が一人抜けるとあの
挑戦的な人が辞めたってことは潮目かって
なって
芋づる式に人が辞めるんですよなので
なんか事業が
潰れる前にまず組織が実は潰れてるわけ
ですよねスタートアップでちょっとよく
ありますもう人材が騎馬民族みたいになっ
てたじゃないですかあの会社の人たち
もっとあの会社だぞみたいなってあるじゃ
ないですかこれ起きてるんじゃないかと
思いますねでも組織効力感っていうのは
チームなんとかですねなのでそれこそ
チームサイバーエージェントさんとかそう
と思うんですけどもこういう状況だけど
この会社この仲間とならまだまだいける気
がするっていうワンチームからですよね
これを作るといけるんじゃないかっていう
風になってくるんですよ上司が
諦めてる会社なのか上司がまあ諦めてなく
てまだいけるっしょって思ってる会社
なんて全然違うのでその意味でも若手人材
の育成とか定着につながってくると思うん
ですけどねこの人諦めてないっていう人に
ついてって良かったって経験ってあると
思うんですよね今ちらっと話出ましたけど
やっぱサイバーエージェントがこの組織
効力感がある代表的な企業なんですかまあ
そうだとは思います私も結構裁判の方と
結構話すんですけどこういう図を見せると
これあるわーっていう話は結構聞きますね
高度成長期の時とかは
経済全体が伸びてたっていうのは大きい
ですけどあったんでしょうねおっしゃる
通りだと思うんですよ私の父が高度経済
成長期の人間でやっぱあの時代が一番
良かったっていうわけですよなんでかって
言うと
頑張れば加えるからって言ってました
しかもチームプレイねやってましそうなん
ですよなので我々ならでき
るっていうとこがすごい大事でちょっと
余談ですけどやっぱりワールドカップとか
WBCの
瞬間って私すごい良かったと思ってる
でしょあれってなんか日本ならいける
みたいな感じになってたじゃないですか
あれがやっぱ組織効力感でもしかして企業
だけじゃないかもしれないですねこれは
大事なのかもしれないと思ってます
自己効力感とか組織効力感っていうのを
作らないと
挑戦しろって言われても挑戦できないです
しこの会社に残ってこういうことやろう
よって言われてもあなたとできる気はし
ないですよみたいなどうせまあまあ
まあまあで全部ごまかすんでしょみたいな
と難しいですよね
とかこの辺では全部大事だと思いますね
なんか自己効力感を高めるために何すべき
かっていうのはなんとなく分かるんですよ
組織効力感どうやって高めるんですか組織
効力感はいくつか作り方があるんですけど
研究所はまず集団的
達成経験ですねみんなでこの業績達成した
とかそういう感じおっしゃる通りですね
企業ってまあいろいろ本当は前進してる
はずなんですよファクトフルネスって本
流行ったじゃないですかあれの書いてある
と悲観的な部分見ちゃうんですよねはい
例えばうちの会社って1年前これできて
なかったけどできるようになってるよねと
か3年前って基本的には受託で1個も自社
サービス当ててなかったけどこれ当て
られるようになってるんですよっていう話
をしておくと確かに悪いことばっかりじゃ
なくてですね今ここできるようになってる
なっていうところが出てくるんですよね
あともう一つ
研究的な話はないんですけどもやっぱやっ
てて思うのが
チームの強みの情報流通量だと思いますね
他庫紹介が上手い組織はいいチームって話
を聞いたことがあるんですけどまさに
隣の隣のチームのあの人もなんとかさんの
ここいいよって言われてたって言われると
あそうなんだという風になってくるんです
よねってことはこの会社って自分のいい
部分を見てくれている人がいっぱいいるよ
ねっていう風になってくるんですよねとか
ですねもう一つはちょっとこれは
貢献可能性の自覚って概念があるんです
けど何かって言うと簡単な話で自分がここ
頑張ればチームって勝てるんですねって
言われてる状態ですねこれってスポーツだ
と言われてると思うんですよ作戦って言わ
れて今日この試合はなんとかさんが
キーマンでここをこう攻めてくるのが大事
だからあなたはここにパスしてこうって
やると思うんですけどあれって別に会社員
とかでやっちゃいけないって言われてない
はず別やってないはずなんですよなんとか
さんはここの部分がすごい得意だと思うん
ですよとでなんとか言ってくれて本当
よかったです何とかさんがここをやって
くれるとこのビジョン達成につながるんで
いてくださって本当よかったですとここで
頑張ればいいのかっていうのを見てくれ
てる人がいるわけですよねこれも一つ影響
してるかなというところですね自己効力感
どうやって高めていけばいいですかこ
れって子供の教育とかと似てますねまあ似
てると思いますね
元々は自己効力感って子育てとかの概念と
かも関わってるものそうだと思いますね
できるようになっている部分をちゃんと
言ってあげる3ヶ月前これできてなかった
けど今できるようになってるじゃん」って
言ってあげるとかが大事だと思いますね
感謝してあげるということですね
経験学習で
経験学習の問いかけて結構自己効力感を
高めやすい問いかけが入ってるんですよ
なんでかっていうと経験学習であれなんと
かさ3ヶ月前これできてなかったと思うん
ですけど今できるようになってますよね
なんでですかコツってどういうものがある
んですかっていうだけであ
達成経験できてますよねで社会的説得で
言うとそのコツをまとめられてるのって何
とかさんじゃないですか確かにそうだ
みたいになってくるんですよねなので経験
学習とかは普段使いしやすい自己効力感
高め方だと思いますねけどその前にこの辺
で潰れてるとかってあるんですよこの体系
化とか構造化してるのはこれだけじゃ
うまくいかなくて学習するもしないもう
仕事を自分ごとができてるかどうかじゃ
ないですかこことか全部なんか体系的に
やらなきゃいけないなと思いますけどね
ジョブクラフティングって何ですか
ジョブクラフティングっていうのは自分で
自分の仕事を
楽しくする技術のことを指してますね
ハンドクラフティングと同じですねその
いくつか分け方あるんですけどタスク
クラフティングってものだったり認知
クラフティングってものだったり関係性
クラフティングってなんですけどタスク
クラフティング一番わかりやすいかもしれ
ないですけど仕事しててここまでしかやっ
ちゃいけないって思うことって結構ある
じゃないですかそれ本当って言ってあげる
ことですね
縦割りのね大企業とかだと相手の芝生に
入っちゃダメじゃないですかそうだと思い
ますねそれをでも誰もやっちゃいけない
なんて言ってないよねって言ってあげる
こととかやっぱ本人のゴール設定あげ
るってのもあって23年後どうなってい
たいですかって言われても
既存の延長上の目標なんですよけど例えば
問いかけの工夫としても10年後のなんと
かさんから見て23年後どうなってたら
よくやったって言えそうって言われると
ここまで調整してもいいかもってなるん
ですよねあとよく使うのは多分憑依系の
質問で自分が尊敬してる誰かを置くとその
人だったらどういいそうって考えるのも
タスククラフティング的なアプローチだと
思います例えば
難波会長だったら今自分がこれやってる
ことどう思うかなって思ったらちっぽけな
ことやってんじゃないよって起こるかも
しれないですかそうすると目標とか高く
なってくるんですよね目線上げていくん
ですねそうですねオーセンティック
リーダーシップだけやると自助自爆に
落ちるんですよどういうことですか何で
かって言うとじゃあ例えば私が私は堺諦め
の悪い男っていうのポリシー化しすぎる
じゃないですかそしたら明らかに
負け戦かもしれない中でそのもうずっと
突っ込んじゃうんですよなアンラーニング
とかが必要なのはその自分が言語化した
ポリシーが
適用する状況と適応しない状況ありますよ
ねとか自分が何にとらわれてるかは俯瞰し
て受け流すっていう技術とセットじゃない
と危ないと思ってますねなのでこの
オーセンティックリーダーシップとか
キャリアオーナーシップの教育って結構さ
れてるんですけど言語化しましょうって
言うじゃないですかでも言語化しましょう
とセットでそれにとらわれないようにし
ましょうって言わないとなんかただの頑固
な人ができるので
ちゃんと体系的に言った方がいいと思っ
てるんですよね
リアリティ評価ねさっきちょっと話はあり
ましたよね組織社会科もこの潰さない仕組
みってどうやって作っていくんですか
リアリティショックの類型化とかは
ちゃんとした方がいいと思っていますで
いくつかあるんですよモニターストレスっ
てものだったりロールモデルストレスだっ
た
りっていうのがあるんですけどそれを奨励
メーカーしてるだけでだいぶ楽なんですね
今超えるんじゃ悩んでるんですよって言わ
れた時にあそれもしかしたらロールモデル
ストレスってやつじゃないですかロール
モデルストレスっていうのはこう自分が
尊敬してる人とに比べすぎて本当はその人
も欠点とかあるんですけど比べすぎて自分
がダメだって思う現象でそれってみんな
通ってくる道なんですよとかって言って
あげるとあそうなんだっていう風になるの
でなんとなくあの人メンタル不調だよねっ
て思ってるか
症例として決めつけたくないと思うんです
けどロールモデルストレスぽいよねじゃあ
対処法はこうだよね例えばそれって
メンターとかマネージャー側が失敗体験
話すとかいやいや私が完璧っておっしゃっ
てますけど私から見るとなんとかさこう
いう部分があって私になれないって
おっしゃってますけど私もあなたになれ
ないですよって言われるだけであっそっ
かって気づいてくれたりするわけですよね
将来名と対処法をわかるっていうのはこの
周囲を潰さない仕組みとしてすごい大事だ
と思いますね
普遍性ありますもんねいややっぱりすごい
見ててだいたい普遍性やっぱあると思って
ますね
組織社会科って何ですか組織社会科は組織
に受け入れられて
馴染んでいくまでのその取り組みというか
そういうものですね例えば中途社員たら
その結果を出さなければ
信頼されないジレンマってあるんですよ
それをその受け入れ側が思い込んで結果
出さないと信用しないぞとか入ってきた側
も結果出さないとって思い込みすぎちゃう
んですけどそれジレンマの話で最初信頼し
てあげるから結果が出てくるわけとかです
よね
組織社会科っていうのは組織になじんで
活躍するまでの理論とかを体系化してる
ものですね特に中途社員の場合は
ネットワークが大事ってことですね
孤独にならないようにねこの会社に何人
自分の仕事とかを相談してくれる人がいる
かどうかっていうのはすごい大きいんです
よねだからオンボーディングとか特に
ちゃんとしっかりした方がいいんですねで
もオンボーディングがいいなって1ヶ月と
か3ヶ月で終わらせちゃうんですけど
あれって本当は1年ぐらいやった方がよく
てもっとコミュニティでやった方が良くて
3ヶ月に1回中途同期とあってで学習すれ
ばいいんですよこの会社ってどういう
例えばリアリティショックが起きそうとか
どうやってなじんでいきましたかっていう
のノウハウシェアしたりすれば
この会社の欠点とか構造的な欠点とかあと
はどうすれば馴染むかってノウハウで蓄積
されるし1年間コミュニティできるわけ
じゃないですかだって1ヶ月やったんで
あとよろしくお願いしますっていうのは
結構無理があるし新卒社員の人とそれは
違いますよねネットワーク基盤がそれもう
ちょっと手厚くした方がいいんじゃないか
なと思いますもうちょっと広い概念が組織
社会科ですねよくわかりましたまず自分
たちが今どういう状況にあるかを診断自己
診断してその上でどこが弱いかとかをこの
普遍的なアカデミズムの法則も入れながら
自分たちに向いてるのはどれかって
選択しながらそれでいいと思います会社を
作っていくそれをやっていけばいいんです
ねだと思いますしパッチワークはしない方
がいいと思いますその
理由だと思いますね一つの概念を持ってき
ちゃうんですよNetflixが率直な
フィードバックやってるらしいけどね
殺伐化しましたみたいなそれはやっぱり
表面模倣なので
自分のOSオペレーティングシステムに
合ってるかわかんないですしあとはそれっ
て対となる配慮の文化とか前提だよねって
いうところとかがありますよねあんま断片
的に入れるっていうパッチワーク型の
マネジメントっていうのは右往左往する
だけだと思いますね
話聞いていくとやっぱりすごい根本的な
とこなんでこれって経営陣が取り組まない
と帰れなくないですか
私も結構いろんな会社さんを支援してるん
ですけどこれ上に聞いてもらえないと
変わらないかもしれないですっていうのは
言われることはありますねそうですよねだ
から隣の上司がお前挑戦しろって言ってし
てみたらそれがなんか今の風土と違って
なんでお前隣の芝生来てんだみたいな感じ
でやられたらまたリアリティショックで
落ち込んじゃったりするんで難しいですよ
ねけどそうなんですよねなので組織として
の共通言語化がいるって事ですね何から
始めればいいんですか私もDNAで苦労し
たのはこの
概念とか
研究所を読むっていうことをやろうとする
と心挫けるかもしれないですそのエが体系
化されたなんか本とかないんですかなんか
ありそうでないですよね組織のその
ちゃんとまとめた本ってなかったので私は
それを資料に作ってたわけなんですけど
なかなかないと思いますね学術書とかだけ
読んで導入しようとすると現場の人が
アレルギーを起こすと思いますそうです訳
分かんないこと言ってるぞとかカタカナだ
ぞとか言われて
困るんですよそれがうまくいかないなと
思っててちょっと前編でお話した通り今私
がDNAでやってたのもそうなんですけど
昨日法的に言って理論とつなげてあげた方
がその現象あるよねってなった方が
浸透しやすいと思いますそっかトップが
なんか心理的安全性とか聞いてきてそれを
演繹的にこれ入れようとかってなると大体
失敗するあなたたちがやってることあって
ますけど正直いっぱいあると思うんですよ
なので
理論を噛み砕いたものをまず導入して
じゃあ自分たちの合ってるんだっていうの
を思ってもらうとかだと思いますね
難しいですねここは
が組織についての知見これはもうファクト
なんだってあるものを学ぶなんか教材
欲しいですねそれを私作ってるわけなん
ですけど
そういうのがやっぱりいるんじゃないかな
と思いますねでも私の教材も多分ずっと
アップデートされ続けるものだと思って
ますそれは新しい論文とかが出たら
取り入れますし今私がやってるのってこれ
を体系的に説明した後に後半で何やってる
かっていうとはい教えてくださいなんとか
さんのマネージメントのコツって何です
かっていうのをずっと聞けてるんですよね
間違ってるもん正直に出ることあんまない
んですよねなのでそういうの拾い続け
るっていうのを今もやってたんですね
経営陣の立場とかで話聞いてきたんです
けど
その現場の人ってどういう風に対処したら
いいんですか選べないわけじゃないですか
Z世代を育てるような良いマネジメントを
している会社とかを見抜いてそこに働く
それくらいしか結論ないんですかねそうか
もしれないのですね私のプログラムって実
は経営層も入ってくださってるケースなん
ですけどミドルマネジメント層に入れてる
んですよ
結局会社って小宇宙の集合体だと思ってて
会社がムカ作っていってますけどだいたい
自分のマネージャーがムカつくって言っ
てるだけじゃないですかここの小中変えれ
ばまだマシなんですよねそうか焼酎変える
ことで大宇宙が変わるっていうその帰納
法的な変革も十分あるってことですね一人
の社員って全体見てるわけないんですよ
なんでここ見て話なのでミドル
マネージャーにこのプログラムとか導入
するっていうのは結構今やってていいなと
思ってますけどねトップはなんか変なこと
しなければいいと思っててミドルが
ちゃんと人を育てる焼酎をいくつかポン
ポコってあればいいんじゃないかなと思い
ますね
じゃあミドルの人たちがこういう新しい
マネジメントスキル得るためにはやるべき
ことは経営陣と同じですか
だからみんな日本人全体のこの組織
リテラシーというのを高めなきゃいけない
ですねそうと思いますね150点は取れ
ないかもしれないですけど少なくとも
転げの理論を入れていけば事故が起きる事
ってのは相当減ると思いますねそれだけで
もこういうはあるんじゃないかと思います
でそれ以降は人の興味とか
組織への興味とかって全然違うと思うん
ですよそこ以降は別に自由にやってもらえ
ばいいと思うんですけど最低限整えると
やっぱいるんじゃないかなと思うんですね
そういうことですねなんか言い残したこと
ありますか人の才能とか可能性っていうの
はやっぱあんま潰しちゃいけないと思って
ます相当潰されてると思います今日本って
そうなんじゃないですかやっぱり能力と
いうものが変に捉えられてると思ってて
能力というものが切り離されて
存在してるものとされてるんですけど文脈
じゃないですかここの仕事やらせたらいい
しこの
組織だったらうまくいくってことなので
そういう
文脈っていうところまで捉えて人を見て
あげないと勝手になんか無能だとか
能力が低いって身につけるのそれは非常に
良くないと思いますね固定的にねそうと
思いますやっぱり結局環境次第ですよ人に
いつ伸びましたかって聞いたらあの
メンターとあったからですとかそういう話
だったりするじゃないですか人の影響って
大きいですしその人マネージャーとか
メンターが作り出す環境っていうのは
すごい大事なものだと思ってますね
転職増えた方がいいんですかねそういう
単純な問題じゃなくて社内でもいろいろ
移動すればいろんな上司に出会う確率
高まったりするじゃないですかだからその
マッチングがなんかあんまり日本全体で
あんまうまくいってないのかな転職の
仕方と受け入れ方法って本当に正しいのか
と個人的に思っていてうちの会社の文化は
こうなんであなたこう学んでくださいって
中途社員の人に言っちゃったとしたら
それって本当に意味ありますかって思って
てそれで能力としてを増やすために中途者
にとってるのかもしれないのになんか一方
的に学んでくださいやみたいなのって本当
にあるべき姿なのか
怪しいと思ってますねそれこそアン
ラーニングとかだと思いますけどもここ
ですねとかリアリティショック対応です
けども自分たちの当たり前とか今の自分の
当たり前が当たり前じゃないんだで状況に
応じて帰っていかなきゃいけないんだって
いうそういわゆる心理的柔軟性っていうの
が根本にないとなんか転職しても衝突して
DX部がなんか色々やろうとしてるのに
現場がやめてくださいとかで現場から見る
とこういうのがあるのにDX部がなんか
押し付けてきましたねなるのでその方が
大事だったんですね転職とか移動という
よりもそれを
成立させるための理論とかを入れないと
形式的なものになるかなと思いますね
柔軟性っていいですね安全性より柔軟性な
んだろうなそれはそうですね心理的安全性
の変数として印紙って心理的リーダーとか
マネージャーの心的柔軟性なのでそっちは
大事かなと思いますけどねでもその心的
純正どう磨けばいいんだって時にここが
ないとダメですしあとはこの辺の理論とか
入れてあなるほど自分はこうなってるけど
ここ間違ってるかもなというところを
踏まえていかないと自分が常に正しい
テストがあると思いますけどねちゃんと
変えようと思ったらどれぐらいで結構組織
って変わっていきますか
期間として結構間違っちゃうと思ってて今
自分がやってるプログラムって3ヶ月とか
でやってたりするんですけど1ヶ月ぐらい
に報告来たりするんですよ受講者の人から
あここ変わりましたやってみたらうまく
言いましたってなるのでそれは変わるのか
もしれないですけどどっちかって言っても
変わり続ける方が大事だと思ってて
1回これやって分かりましたって話じゃ
なくてずっとランニングしなきゃいけない
と思ってるしずっと癖ができ続けてる人間
なんだと思ってますねそんなことずっと
できる人間って少ないじゃないですか人間
って怠け者なんでそうすると本当に理想の
組織をずっと続け作り続けられるところっ
てやっぱほんと商船になるんですかねなる
と思いますねなので私今回の話でZ世代に
限った話じゃないと思ってて自分の
マネジメントスタイルが正しいと前提を
捨てて学習し続けるしかないと思ってるん
ですよねはいなので一番やっぱ怖いのが
うちの会社とか私はマネージメントますっ
て言ってる人が一番怖いと思ってます
常に新しい
価値観とか新しい人とか入ってきてるわけ
なので
完成することないはずなんですよなんで
完成しないっていう前提でこの学び続け
るっていうのをやんないと多分Z世代が
うんたらって言ってる人は
α世代の育成は難しいって多分言うだけだ
と思うんですよでこの人多分ゆとり世代
難しいって言ってた人だと思うんですよな
ので終わりないと思ってますね一人の
マネージャーがいろんな引き出しを持つ
ことも大事だと思うんですけどいろんな
派閥がいるみたいなのもいいんですかね
このマネジメントスタイルが得意な
マネージャーBマネージャーマネージャー
組織としてあんまりバラバラすると良く
ないと思うんですけど現実多分そうなって
くると思ってて多分私はここ得意なんです
ね
経験学習を回すのはなんか体系化とかする
のが得意なのここはいけるんですけど多分
私個人としてはリアリティショックを
与えがちな人間だと思いますね
油断してるとやっぱり何でできないの
みたいな顔は浮かべちゃう人間だったん
ですよけども会社の中でここが得意な人も
いれば
その人に合わせればものすごい目線上が
るって人も会社にいるはずなんですよそれ
は得意不得意が出ちゃうとは思いますね
確かに1人の中でいっぱい持つのが難しい
人はいろんな人いればいろんな
マニュメントスタイルをチームの中に
組織の中に入れとけばある程度自己防げる
のかもしれないです単線
型マネージメントとかはやめたほうがいい
と思ってて
ネットワーク型マネジメントだと思うん
ですよ
結局例えば佐々木さんが教えられること
教えられないことってあると思ってて教え
られないことは自分のプライドとかを捨て
てあの人に聞いた方がいいよって言えば
結構やりやすいはずなんですよねきっと
マネージャーが1人で
成果の管理人材の管理組織の成長の管理を
するっていうのを
背負いすぎるからそのマネージャー
ストレス溜まっちゃいますしメンバーも
この人に聞けば伸びるのに聞けない聞かせ
てくれないってなるので
ネットワークでやった方がいいと思います
ねそうですよね最後にちょっと分かり
やすくまとめになるようななんか例とか
エピソードとかあれば伺いたいんですけど
何何で学ぶのいいですか一番
組織効力感で分かりやすい例はやっぱ
ソフトバンクだと思いますねこれネタじゃ
なくて
スラムダンクって組織効力感っていう
湘北ならできるっていうのをすごいうまく
作ってるなと思うんですよでものすごい
そのミクロのマネージメントって的な
ところで言うとその
桜木花道ってバスケの初心者じゃないです
かはいあの初心者に対して
貢献可能性の自覚っていう
概念に取り入れてるなと思って僕見てるん
ですねほうリバウンドとかそうなんですよ
自覚って自分がここ頑張ればチームの勝利
につながるんだなっていうことじゃない
ですかってなった時に最初桜木花道に対し
てリバウンドだけは全国区だぞって言って
渡してるんですよねじゃあここで自分
頑張ればいいんですねってのは分かり
やすいんですよでかつその後の話なんです
けどもその全国大会編のところで何やって
たかっていうとその
ジャンプシュートの練習してるじゃない
ですかであれも
桜木くんは
ジャンプ場と打てると思われてないとって
なった時に
桜木がこのシュート決めることがその全国
大会編の勝利につながるよって言って私な
んですねでこれ貢献可能性の自覚の近い
概念で小さな能力大きな主役なんですよ
要するにここ
頑張れば
チームが勝てますっていうのは明示的に
伝えてるからみんな動きやすいんですよね
けどよく大企業塩漬け問題ってたまに聞く
んですけどあれは逆なんですよね大きな
能力小さな主役なんですよベテラン社員で
いろいろな才能とか能力と経験持ってるの
に誰もここで活躍したらいいんじゃない
ですかってことを言わないと
塩漬けになるんですよねなのでやっぱり
すごいいい教科書だなと思うんですけど
組織効力感湘北ならやれるとか
貢献可能性の自覚ここの部分で頑張れば
勝てるんだよって小さな能力大きなやっ
てるのですごいいい漫画だとは思いますね
安斉監督が優秀だってことなんですか
安西先生がそうなんじゃないですかね
これ安西監督優秀ですけどそれは赤城
キャプテンもやっぱ優秀なんじゃないです
か
リバウンドだけは全国区だぞって多分赤城
先輩が言ってた言葉なのでそっか高木さん
が最高のミドルマネージャーで安西先生が
経営者みたいだけど今日全然偉そうじゃ
ないじゃないですか
包容力があるからでもそうかもしれない
どっちかというといろんな漫画とか
いろんなキャラクターとかいろんな上司
から
浸水しない方がいいと思います親水せずに
ここは抽出できるここは真似ないっていう
インデックス型でメンターとかを設けた方
がいいと思いますね全員私自身もそうと
思います良くないとこいっぱいあると思う
んでいいとこ悪いとか取捨選択して学ぶ方
がいいと思いますね
師匠を変えていくってのも大事なん
でしょうね
いいと思います
スラムダンクをまず読んでそれを一つの例
として考えて他の自分の好きなね
漫画とかあればねそこから学んでいっても
いいわけですこの今回ご説明した理論とか
を1回頭に入れていただければその
理論だけだとわかんないと思うんですけど
漫画読んでてこれだみたいなところが
具体例として多分
拾えるようになると思いますね
それがなんか大事なマネジメント教育な気
がしますやっぱ理論だけでわかんないんで
なるほど小説とかいうのもこれがついたい
つい体験できれば実践的なのが得られるの
でその方がいいと思いますねわかりました
今後はそういった視点でもいろんな
コンテンツを見ていきたいと思います
ありがとうございましたありがとうござい
ました
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