【日本のプロダクト開発、おかしな常識】コンサルの3つの限界／GAFAはコンサルと無縁／米国の株主は日本の100倍厳しい／保守運用に偏る予算／シリコンバレー流プロダクト開発【LinkedIn曽根原春樹】
Summary
TLDRこの動画スクリプトでは、日本の企業界におけるコンサルティングの依存問題や、エンジニアやプロダクトマネージャーの市場価値の低さが議論されています。スクリプトは、日本の経済停滞とその背景にあるリスク回避の文化、経営者と従業員の間のギャップを分析し、IT投資の不足と新規事業の難しさを指摘しています。また、アメリカと日本の経営者の考え方の比較や、シリコンバレーの成功事例を通じて、日本のビジネス環境におけるイノベーションの重要性が強調されています。
Takeaways
- 🇯🇵 日本の経済は過去25年間で下落傾向にあり、特にバブル崩壊後は低下し続けている状況にある。
- 🎯 日本企業はコンサルティングファームに頼りすぎて、自己研鑽の力を失いつつある。これは日本の大きな損失だと考えられている。
- 🛠️ 日本のプロダクトマネージャーの存在感は低く、エンジニアの市場価値は上昇しているにもかかわらず、社会での知名度や地位はまだ十分ではない。
- 💡 シリコンバレーの企業はリスクを計る能力を重視しており、新しい価値創出のために積極的に投資している。
- 🌐 日本企業は新規事業やイノベーションへの投資が不足しており、IT投資の大部分は運用保守に傾倒している。
- 🏢 日本の経営者とアメリカの経営者の大きな違いは、アメリカでは売上の減少により経営陣の交代が早いという厳しい環境があること。
- 📈 日本企業は利益率が低く、経営者と従業員の間には利益に対する認識のギャップがある。
- 🛑 日本の企業は安定を重視しすぎるため、変化に抵抗ができず、新しい価値創出に至っては遅れがちである。
- 🚀 シリコンバレーではテクノロジーを活用したビジネスを理解し、競争力に変えている経営者が多く、日本ではそのような姿が少ない。
- 🤔 日本企業は人材の流動性が高いシリコンバレーと比べて、変化に柔軟に対応する能力に欠けている可能性がある。
- 🔢 日本企業は利益率やユーザーメトリックスなどの数字を理解し、それに基づいた意思決定を経営陣が行う必要がある。
Q & A
日本のコンサルティング業界はなぜ「コンサルコンサル」と言われるようになったのでしょうか？
-日本のコンサルティング業界は、多くの企業が内部のリソースを活用する代わりに外部のコンサルタントに頼る傾向があり、その結果、「コンサルコンサル」と言われるようになったと推測されます。
日本の経営者とアメリカの経営者の違いは何ですか？
-日本の経営者とアメリカの経営者の主な違いは、アメリカの経営者は売上の減少により厳しい評価を受け、収益向上と価値創造に対するプレッシャーが大きい一方、日本の経営者に対しては株主が甘いと感じる傾向があるとされています。
プロダクトマネージャーの役割はどのようなものですか？
-プロダクトマネージャーは、製品のビジョンを言語化し、市場への価値提供を計画的に行う役割を持ちます。彼らは技術とビジネスの融合を理解しており、製品開発と市場への成功を導く重要な役割を果たしています。
日本のGDP成長率の低下はなぜ続いていると言われていますか？
-日本のGDP成長率の低下は、企業が新規事業やイノベーションへの投資を疎がず、コストカットに偏り、潜在成長率と実際の成長率のギャップが開いていることが挙げられます。
日本の企業が直面している最大の損失は何だと考えられていますか？
-日本の企業が直面している最大の損失は、自己研鑽の力を失い、新しい価値創造やイノベーションへの取り組みが不足しているとされています。
シリコンバレーの企業はどのようにリスクを管理していますか？
-シリコンバレーの企業では、リスクを計画的に起こすことで新しい価値を創出し、リスクを最小化するための前提条件や投資を考慮に入れた戦略を立てています。
日本のIT投資の傾向はどのようなものですか？
-日本のIT投資は、運用保守に偏り、新規価値創出のための投資は比較的少なく、DXを活用してコスト削減を目指す傾向にあるとされています。
人材の流動性不足は日本企業にどのような影響を与えていますか？
-人材の流動性不足は、新しい価値創造やイノベーションの疎通を妨げ、企業が変化に応じる能力を低下させる影響を与えています。
プロダクトマネージャーの役割は、技術的スキルに依存しないことの重要性はなぜですか？
-プロダクトマネージャーはビジネス、デザイン、技術の多面的なスキルを備えていることが重要で、特定の分野に依存しないことで、製品全体をよりよく管理し、ビジネスの成功に貢献できます。
日本の企業が今後どのように変わっていくべきですか？
-日本の企業は、新規事業への投資を増やし、人材の育成と獲得を重視し、技術とビジネスの融合を促進することで、持続可能な成長を目指す必要があります。
Outlines
🇯🇵 日本の経営コンサルティングの限界と経済の現状
第1段落では、日本の経営コンサルティングの限界について議論されています。コンサルティングは企業の特定の問題解決に特化しており、長期的な視点や企業文化の変化は扱いにくいと指摘されています。また、日本のGDP成長率の低下と、経営者に対する甘い評価が日本の経済に与える影響についても触れられています。
🤔 コンサルティング過剰依存の危険性と日本企業の課題
第2段落では、コンサルティングに過剰に依存することの危険性と、日本企業が直面する課題が語られています。企業はコンサルタントの助言に頼りすぎ、自己研鑽の力を見失っているとの指摘があります。また、日本企業は新しい価値創造への投資が不足しており、GDP成長への寄与が限られていると述べています。
💼 経営者と株主の関係性：日本とアメリカの比較
第3段落では、日本の経営者と株主の甘い関係性について批判的に述べており、アメリカの経営者と比較して日本の厳しさの不足が指摘されています。アメリカでは売上の減少により経営陣の交代が早まることがあり、日本の経営者に対するプレッシャーが小さいと感じています。
📈 日本経済の停滞とIT投資の現状
第4段落では、日本の経済停滞とIT投資の現状について分析されています。日本の企業は運用保守に偏り、新規投資に対する消極的な姿勢がGDP成長への影響を示しています。アメリカ企業との違いや、日本の企業文化における安定志向が議論されています。
🚀 シリコンバレーのリスク接受とイノベーション
第5段落では、シリコンバレーの企業がリスク接受とイノベーションをどのように扱うかがテーマとなっています。シリコンバレーではリスクを計画的に冒すことが奨励されており、新しい価値創造のための投資がされています。日本企業との違いや、日本の企業が変化を恐れがちな点が指摘されています。
🌐 資本市場プレッシャーと日本の経営者の反応
第6段落では、資本市場からのプレッシャーとそれに日本の経営者がどう対応しているかが語られています。アメリカの株主の厳しさと日本の経営者の対応の甘さが比較され、日本の経営陣が変化を避けがちな傾向があると述べています。また、シリコンバレーの経営者との違いも触れられています。
🛠️ プロダクトマネージャーの多面性と日本の状況
第7段落では、プロダクトマネージャーの多面性とそのスキルの重要性が強調されています。シリコンバレーのプロダクトマネージャーは技術的スキルとビジネスのバランスを持ち、日本のプロダクトマネージャーの知名度や社会的地位がまだ低いことが指摘されています。また、日本の企業における利益率の重要性と経営戦略の変化が語られています。
Mindmap
Keywords
💡コンサルティング
💡プロダクトマネージャー
💡イノベーション
💡リスク管理
💡潜在成長率
💡人材投資
💡DX（デジタル変革）
💡資本市場
💡経営戦略
💡GDP成長率
Highlights
日本のコンサルティング業界の現状とその限界について議論している。
日本のGDP成長率が低下し続ける現状を指摘。
経営コンサルティングファームのアプローチに疑問を呈し、長期的な成長に対する短視を批判。
日本の企業が新規事業のイノベーションに消極的であることについて分析。
アメリカ企業と日本企業の経営者の違いを比較。
日本の経営者に対する株主の甘い評価に疑問を投げかけている。
アメリカの経営環境の厳しさと日本の比較。
日本の企業がコンサルティングに頼りすぎているという意見。
日本の潜在成長率と実際の成長率のギャップについて説明。
日本の企業が新規事業に投資しない理由について考察。
日本のIT投資傾向が運用保守に偏っていることを指摘。
日本の企業が新規事業のリスクを避ける傾向があることを批判。
シリコンバレーの企業がどのようにプロダクトビジョンを築くかについて説明。
リスクを計る際の前提条件とその最小化の方法について議論。
シリコンバレーの企業がテクノロジーを活用して価値を創出していることの重要性。
日本の企業が利益率の重要性を認識していない問題について指摘。
プロダクトマネージャーの役割とそのスキルセットの重要性について語っている。
日本の企業が変化に柔軟でないと問題になるという意見。
シリコンバレーの企業が利益率やユーザーメトリクスを重視していることの重要性。
Transcripts
00:00なんで日本ってこんなコンサルコンサル
00:01言ってんだろうなってのはすごく不思議な
00:03んですよね僕から言わせるとたくさん内部
00:05リフを貯めてますけどそれこそね人に投資
00:08した方がいいんじゃないかなこれは裏返す
00:10と自分たちで考える力を失ったっていう
00:13ことと同意これはね日本の25年において
00:16僕はね最大の損失かなって日本だとやっぱ
00:19プロダクトマネージャーって言葉も
00:20あんまり知られてないしやっぱエンジニア
00:23の人たちの市場価値はどんどん上がってん
00:26ですけどやっぱなんか有名にならないって
00:29いうか自分のその得意技ずに依存するな
00:31よっていうことをみんな分かってるんです
00:33ねシコンマのPM見てて非常に素晴らしい
00:35なって思うと思うんです僕もそれに仕を
00:37受けましね日本の経営者に対して株主って
00:41甘いかなって僕は思うんですね例えば
00:43アメリカなんかですね2期連続で売上が中
00:46で大体C首になっちゃいますしねそういう
00:48こう生馬の目を抜く環境の中であの従業員
00:51だけじゃなくて経営者もやっぱ働いてます
00:53んでねその収益を上げる価値を作ることに
00:56対しての厳しさっていうのはね多分日本の
00:58100倍1000倍ぐらいかなっていう輩
01:01僕の体感です僕の体感ですあるかなって
01:03いう気はしますよ
01:06ね皆さんこんにちはピボットの佐々木です
01:09今回のPIVOTテックでは日本の
01:11プロダクト開発おかしな常識をテーマにお
01:14話を伺っていきますゲストにお迎えしまし
01:17たのはリンクトイン本社のシニア
01:18プロダクトマネージャーである園原春樹
01:20さんですよろしくお願いしますよろします
01:22原さん前回もちょっとあのズームでお話
01:24かかったんですけど今回緊急ラニ緊急ラさ
01:29こんな機会いだいて本ありがとうござい
01:30ますい日本いらっしゃることあるんですか
01:32いや久しぶりですね3年ぶり3年とか4年
01:34ぶりぐらいですねあそうですかどうですか
01:37どんな印象ですかちょっと実質浦島太郎
01:39状態な感じで結構変わってるなと思って
01:42ただま色々美味しいも食べさせていただい
01:43て楽しみます最近シリコンバレーって
01:46どんな感じですかもうシリコンバレーも
01:47広いんでね色あああとやっぱりシリコン
01:50バレーはまず大事でねやっぱみんな
01:52生き残りに必死ですねあの生もそうですし
01:57あのオリカのぱレオフの風がすごく強はい
02:00てどの会社もやってるじゃないですかそう
02:02いう意味でみんなやっぱりどうやって生き
02:04残るってことにすごく必死ですよねまそれ
02:06がいい意味で競争を産んでるってとこは
02:08ありますけどもはいへえ生き残りにてどう
02:10いう人が生き残れるんですかやっぱりその
02:13会社がえっと会社の方向性をどんどん
02:16押し進められるところと自分のスキルが
02:19マッチするところていうところをちゃんと
02:20自分で証明できる人っていうのが生き残
02:23るっていうのは間違いないですよねそう
02:25ことですねそこのサバイバルをねてきた原
02:28さんにちょっと本まちょっとシコンバレ
02:31から見てみて日本でちょっとこういう
02:32おかしい常識あるなとちょっと今日はカを
02:34入れていただこうと思いまし戦の形で抜き
02:38の形でいかかと思いますそれでパート4に
02:40分れて話を伺うんですがパート1はですね
02:43外し系コンサルに任せれば安心という誤
02:46これさこれかなりね沸騰する議論のテーマ
02:49なんですけど海外から見てシコンバレから
02:51見てどう思われるのかってことも含めて
02:52伺っていきますそでパート2がエンジニア
02:54に全て任せるべきだという誤解ということ
02:57ででパート3はでは今日から始められる
02:59うん
03:01伺最後まやっぱ経営者が大事ということで
03:04日本とシリコンバレの経営者の違いという
03:06ことを伺っていきたいと思いますまず外系
03:10コンサルはいいのかどうかと含めてそこの
03:12問題の伺そうですわかりましたちょっとね
03:15その本題入る前にちょっとまず
03:16コンテクストは文脈を設定したいんです
03:18けどまず今日本取り巻く世界の中で実際に
03:22起こってることてちょっとグラフをね思っ
03:23てきたんですけどこれあのIMFのあの
03:25ワールドエコノミートルて一番新しいやつ
03:27なんですけどねあの世界のGDPのい中で
03:30日本のプレゼンスってどうなって
03:31るっていうことを表したグラフなんですね
03:34で見ていただくと分かる通り日本ってもう
03:36落ち続けてる状況なんですよ崖から落ち
03:39ちゃってるようなもう本当ね日本はもう
03:41バブル崩壊を低下し続けるていう状況に
03:43なってしまったわけですねでここでよく
03:47その最近今日あの日本にいる時に本屋さん
03:50とかも行ったんですけどみんなその経営
03:52コンサルでやるべきこととかね学ぶことと
03:55か経営コンサルティングファームの人たち
03:57ができるこのプレゼン術とかねうんうん
03:59学術みたいいっぱいあるじゃないですか
04:01なんで日本ってこんなコンサルコンサル
04:03言ってんだろうなってのはすごく不思議な
04:05んですよね僕から言わせるとはいうんで
04:07よくちょっと引いて考えて欲しいんです
04:09けど経営コンサルティングの仕組みその
04:11ものにまずね限界があるっていうことを
04:13どれだけの人が分かってんだろうなって
04:15いうのはあるんですねで僕は3つ上げてる
04:16んですけど1つはスコープの狭さですね
04:19これどういうことかって言うとコンサル
04:20ティングって基本的に何か企業の人たちが
04:23ここの部分課題なで例えば売上を伸ばし
04:25たいとかこういう部分あの効率性を上げ
04:27たいとかねなんかテーマがあり問題があり
04:30そこにコンサルタントが入っててそれを
04:32解決するっていうスコープなわけなんです
04:33よそれ以上のことって基本的にはやらない
04:36しでそういうスコープを大体ま3ヶ月6
04:39ヶ月っていう短期期間で回さなきゃいけ
04:40ないみたいな話なんですよねでもう1つは
04:42その組織文化の影響って話なんですけど
04:45せっかく優秀なコンサルタントの人たちが
04:47一生懸命提案を考えてソリューションを
04:49考えてあのアクションプレま落としたにも
04:51関わらずそれがやっぱり企業の中に落ちて
04:54いかないそれがちゃんと実行されないって
04:56いうのはもう完全に組織文化の問題なん
04:58ですよねはいでそれやっぱ変革案が一時的
05:01に採用されてもま組織文化それ実行する
05:04組織文化がなければせっかく書いた考えて
05:07もらったソリューションって全然意味がな
05:08いっていう状況に落ちてしまいますうんで
05:10あとはその短期的な視点ま先ほどね
05:12プロジェクトってのは3ヶ月6ヶ月って話
05:14があったんですけど先ほど見ていただいと
05:16GDPを上げるってすごい長期的な視点な
05:19んですよね継続的に人とかあのえ競争力と
05:22かそういう部分にお金を投資してってで
05:24最終的に企業がその価値を上げられる
05:26ところにあ価値を上げられる強力が高め
05:28ないとうんGDPって上がらないんですよ
05:31基本的にはけどもぱそう経営
05:33コンサルティングの考え方であの
05:34アプローチし続けると挙もう短期的な
05:37スコープでしか終わらないんでこの長期的
05:40な成長っていうのにどこまで意味があるん
05:42だろうなっていうところはちょっと疑問風
05:43ですよねそうあすじゃ狭いものをちょっと
05:46ま言い方ですよ表面的なとこで短期的に
05:49やってるとあ月手術には全然ならないなら
05:52なってことなんですよねだ本当そ例えば
05:54GDPの成長ってこれも企業だけじゃなく
05:57て社会全体にもちょっと絡んではくるん
05:59ですけどうん
06:01的野なり高なりそのプロダクトどう変化
06:06するとかねそういうかなりねあの高度で
06:09戦略的な視点がないとでなかそれを続けて
06:11いくってことをしないと上がらないんです
06:14よねやぱそこはねあの軽コンサルタントに
06:17頼りすぎてるところはあるんじゃないか
06:19なっていうのはすごく感じるとこではあり
06:21ますよねはあガファとかシリコンバレンの
06:23企業もしリンクトインとか軽コンサルって
06:25どういう風に絡むんですかあんまり絡め
06:26ないですはいあのそもそもはい例えば僕が
06:29いるリンクトイなんかではコサルタが入っ
06:32てくるって聞いたことない聞いたことない
06:33ですく聞いたことないないですねていうの
06:36はんでかって言とあのまず第一に我々ま
06:39リンクトインで僕はプロフマネージャーと
06:41して働いてますけどまずこういう我々の
06:44人間がリンクトインてのどういう風に稼ぐ
06:46ビジネスなのかとかね何を価値として提供
06:48してるのかってことに対する深い理解があ
06:50るっていうのは間違いなくありますうんで
06:52じゃあそれをどう価値を高めていくの
06:54かっていうことに関して例えばプロダクト
06:56マネージャーの人間はかなりねやっぱ
06:58スキル高いんでですよねはいだそういう
07:00意味では経営コンサルタントを使わなきゃ
07:02いけないって場面がそもそも少ないかも
07:04しれないっていうのはあると思いますね
07:06うんうんそういう意味で言うと優秀な外子
07:09コンサルに任せておけば安心なのかと言わ
07:11れると僕はね非常にこれ疑問呈したいん
07:13ですよ本当なのそれって思いたいわけなん
07:16ですよねこれは日銀が今年5月に出してた
07:19あのドキュメントがあってこれ読んでて
07:20面白いなと思ってちょっと思ってきたん
07:21ですけどま我が国における過去25年間の
07:24物価変動っていう話ですよねでこれを見て
07:27いただくとこの潜在成長率と受給っていう
07:29のがあるんですよこれどういうことかって
07:31いうと潜在成長率っていうのは日本の
07:33例えば工場とかあの働かれてる労働者の方
07:36とかそれがま100%の実力を発揮した時
07:39に得られる成長力が潜在成長率ですねで
07:43受給ギャップっていうのは実際のその
07:45GDP成長率なんですよでそうすると
07:47ギャップがあるっていうのは潜在的には
07:50もっとできるはずなのに実際はそうじゃ
07:52ありませんでしたってこと言ってんですね
07:54てことはギャップがあればあるほどこれ
07:55どういうどういうことかって言と本当は
07:57作れるのに作らないはあもは需要が全然
08:00減っちゃってるっていう状況なるなるん
08:02ですねでそういう状況が日本はすごく長く
08:05続いてしまったってことがまず社会的に
08:07あったわけなんですよでこれねすごく
08:09大きな問題を特に企業側に呈してるなと僕
08:12思っててまこういう長気にわたった社会
08:14全体としの事業不足っていうのが企業を
08:17経営する側からするとある種この状態が
08:20むしろね心地よくなっちゃったのかなって
08:22僕は仮説思ってですねどういうことかって
08:24言うとあのま受給やっぱ需要が減ってるん
08:27でだその中であのま会社としてね売上あげ
08:30なきゃいけないって話になると新しいもん
08:32作っても買わないていう話になるじゃない
08:34ですかそうするとどうやって企業経営する
08:36かってもコスト下限するしかなくなっ
08:38ちゃうんですよそうですねそうするとま
08:40新しいことを考えなくていいっていう経営
08:42者が生まれてしまう環境になっちゃったん
08:44ですねでそれがその状態がすごく心地い
08:46いっていう話になっちゃうんですねなので
08:48過去25年間やっぱ日本企業ってま新たな
08:51製品サービスの喪失に向けたこのイノベー
08:54ションっていう意味ではなくってまコスト
08:56カットのためのプロセスイノベーション
08:58ですよねどうやっていカットするって
09:00そっちばっかのイノベーションがますごま
09:02いいんですけどすごく発達したっていう
09:04ところなんですよそれを30年やってきて
09:06ねもうそれが体質になっちゃいましたから
09:08ねうんだからまデフレ社会っていうところ
09:11で一番でかいですよねそうですよねだから
09:13あの基本的にはコストを削減してればま
09:17あの株主館も消化されるし会社的にも問題
09:19ないしっていう世界になってしまったんで
09:22ま新しい価値を考えることていうことに
09:24対してすごく距離が離れてしまったって
09:26いうのはあるんですよねああそっかそこを
09:28もうやり方は忘れちゃったんでそこ
09:30コンサルとかにちょっと頼そうろとして
09:33しまいましたとそうそうそうそうでま
09:34コンサルタントはまあえっと案件に対して
09:37一緒懸命やりますからそれなりの多分答え
09:39を出してたと思うんですね皆さんで働か
09:41にる方きっと優秀ですからただま一戦会社
09:44の体質として基本もうコストカットしか
09:47やってない人たちばっかだったんでじゃ
09:48それどう実行するってい部分がもう全然
09:51もうわからないていう部分に先日伺ってて
09:54もま新規事業とか立ち上げる時にも
09:56コンサルなんか使えるって言われたんです
09:58けどそのぐら自分でうんそうそうそうそう
10:00そうなんです
10:01そうに任せるよ話そうですそうなんですよ
10:05でそういうことがあとまもこれどっちか
10:08日本の株式市長の特徴かもしれないんです
10:10けど日本の経営者に対して株主って甘いか
10:14なって僕は思うんですね日本のあアメリカ
10:17の新本主義の中で働いてる人間から寄せる
10:19といそれ絶対うまいですよ最近ちょっと
10:21だけ厳しくなってきたぐらいで全然甘いと
10:23思ですよねあの例えばアメリカなんかだと
10:25ね2期連続で売上上がんなかったら大体C
10:28首になっちゃいますしねそういうこう行の
10:30目を抜く環境の中であの従業員だけじゃ
10:33なくて経営者もやっぱ働いてますんでね
10:35やっぱその収益を上げる価値を作ることに
10:37対しての厳しさっていうのはね多分日本の
10:40100倍1000倍ぐらいあるかなって
10:41いう倍僕の体感です僕の体感ですあるか
10:44なっていう気はしますよねでだそれがどう
10:46いう風に経営者側にねこの影響を及ぼし
10:49てるかっていうとまその挑戦する意思決定
10:52っていうよりもなんかその失敗して評価が
10:55下がることが怖いっていうようなマインド
10:56セットができてしまってるのかなって思う
10:58んです
11:00でその結じゃああの一応経営者としてこう
11:03何連続でこう自分は仕事してなきゃいけ
11:05ないじゃあ何をするかコストカットし
11:06ましょうみたいなねだから基本的にもう
11:08コストを削ってればあの株主から紹介さ
11:10れるし会社も売上が立ってるように見える
11:13しあの経営者的には問題ないみたいなね
11:15とりあえず自分が経営者でいる間問題
11:17起こすなみたいなそういう空気になって
11:19しまったのかなっていうのはすごく見てて
11:21感じますよねそうですよねその人への投資
11:24をしてこなかったそうなんですよそうあの
11:26これも日本がバブル崩壊してでま先ほど
11:2925年って話がありましたけどその間僕は
11:32まアメリカに住んで18年になってまこの
11:3425年間で大半はアメリカでいたわけなん
11:36ですけどその間アメリカ企業に何が起こっ
11:38てたかって言と積極的に人の投資なんです
11:40よでこれどういうとこにあられるかって言
11:42と例えばまガファみたいな大きい大企業
11:45なんかですと従業員が何か学びたいって
11:47言った時に会社がお金を出してくるんです
11:49よしかも金額は半端なくてUSドラで
11:525000ドルですか100万円近くになる
11:54のかなそうするとこの金額を毎年出して
11:57くるんですね会社はほうで当然重要員は
12:01これ機器として使えますよねこのお金だ
12:03から例えばそのえっとアメリカの大学側も
12:06これを知っていてだこういう5000ドル
12:08使ってもらうために5000ドルの枠内で
12:10収まる例えばスタンフォードのクラスとか
12:12UCバークのクラスとかまあるいはオン
12:14ラインでねいろんなそのMITとか色々
12:16ありますけどそういうなクロたくさん
12:18できるわけなんですよでそうするとこう
12:20いう学びたい人たちがこの会社のお金を
12:22使ってそういうえっとプレスティージな
12:24学校の勉強をどんどん学んで新しいスキを
12:27獲得して仕事に使うってこの工がねでき
12:30てるんですよねこれはね素晴らしいなと
12:32思いますねエクステンションスルとか
12:33いっぱいありますもんねありますあります
12:35ですごく一般的なんですよね使うことそう
12:38いう意味であの今日本の状況を見てすごく
12:40不思議なのは人的資本経営って言葉がここ
12:44去年ぐらいぐらいかな来ましたね来ました
12:46よね何を今更てわけなんですよねリス
12:49リスリンブームがリスキーリンググって話
12:52がありますけど何を今更って感じなんです
12:53よなぜこの25年の間にそれをやってこ
12:56なかったんだっていう話があってまコスト
12:58をうんってればっていうところはま分かる
13:00んですけどそれだけじゃないよねってで
13:03ずっとね景気は低めしてるわけじゃない
13:04ですから浮上するためのきっかけっていう
13:07のはやっぱり何か新しいものを作ったり人
13:09が新しいスキルを獲得したりそっから
13:11新しいものができたりっていうそう
13:12きっかけがじゃないですかそのきっかけの
13:15なぜ企業は作らないんだろうっていうのは
13:16すごく思でしたよねね今やっと取り戻そう
13:19としてますけどねたせっかくならもっと
13:22ドカンとそうした方がいいかもしれません
13:24そうですねあのねそこはねあのなんて言う
13:26のかな躊躇しない方が僕はいいんじゃない
13:28かなと思ってますね日本企業たくさん内部
13:30リフを貯めてますけどそれこそね人に投資
13:33した方がいいんじゃないかなって思います
13:35よねそうですねまも賃上げもねま伸びて
13:38ますけどス%ぐらいなんで賃上げ以外に
13:41こういうぐらいお金50万ぐらい好きに
13:43使っていそうそうやっい絶対やった方が
13:46いいと思いますよねそ僕自身もあのそれの
13:49おかげでプロラマネジャーになれたって
13:51とこもありますしね僕元々エンジニアで
13:54働き始めてUSに来てプロダクト
13:56マネージャーにすぐはなれなくてでそこで
13:58やっぱこのうんルを使ってたくさんコスを
14:00受けたんですよねでそれが僕にとってのま
14:02ある種基礎体力になって最終的には映れ
14:04たっていうのはありますから決してね無駄
14:06ではないしむしろ効果があると思うんです
14:08よねそういうのだそういう意味で言うとま
14:10よくねあの優秀な外子コンサルに回せて
14:12おけばま安心だっていう声がありますけど
14:14もこれは裏返すと自分たちで考える力を
14:18失ったっていうことと同意なんですよこれ
14:20はね日本の25年において僕はね最大の
14:23損失かなって思います非常にもったいない
14:26と思うんですよねでまそういう意味で言う
14:28とじゃ逆にやってることだっていうと現状
14:30の延長戦で祝しとま意思決定を起わけて
14:33いうところでむしろこういわゆるリープ
14:35フロッグとか言ったりしますけど新しい
14:37イノベーションをバンと起こすみたいなね
14:39いう投資をしないし人を集めないしそう
14:41いう人を助けないしお金を出さないしって
14:43いうまこんなことは永遠に続いてしまって
14:45あとはあの難しいことはもうコンサルさん
14:48に任せるみいねそんな世界がずっと続いて
14:51しまったのはすごくもったいないなって
14:53思いますよね確かになこう受験勉強とか
14:55試験に例えるとちょっと難しそうな問題が
14:57あったら弾いてうん誰やってら感じ簡単
15:00そうに解けそうなだけ自分ができること
15:03だけをこうししとやってるっていう状況な
15:05んですよね最低です
15:07ねまだからまでもねあの
15:10リスキインターナショナル
15:29うん考え260年和続いてて人を切合こと
15:33なくま安定がれていたわけですよねでま
15:37今回僕も日本滞在してて思いますけど
15:39すごくね日本って秩序が保たれてるなって
15:42思うんですよ界で1番そうそうそうそう
15:45これはね本当すごいことだしこれって逆に
15:48言うとその日本の社会っていうのが安定を
15:51第一に考えてきたからこそできたものだし
15:55あとその日本の企業って例えば100年
15:58続いうんますとかね死企業がたくさんあっ
16:00たりしてでこれっていうのはやっぱ社会が
16:03ある程度安定してないとできない話じゃ
16:05ないですかなのでビ僕はあの批判するの
16:07全くなくてこれはこれでいいんですねただ
16:101番大事なのは止まっちゃうことなんです
16:12よそれに乗っかって変わらないあの怖い
16:16あのえっとなんだろうなこう海のものは山
16:19のもは捕まえものも触らないみたいなね
16:22これで一切自分の方は歩むのやめてしまう
16:25だ同じことをずっとずっとシクシクとやり
16:27続けるっていうことにいてしまうことは
16:30非常に日本としてもったいないなて思うん
16:31ですよね別にあの進歩はゆっくりでもいい
16:34んですけど歩みを止めて欲しくないと思い
16:36ますねそういう意味ではさっきのあの
16:38どんどん投資して欲しいってとこもそうな
16:39んですけどそれは続けてほしいし続けて
16:43いれば変わるその言動力っての必ず
16:45生まれるポイントが出てくると思いますよ
16:46ねうん日本もITは使ってきたと思うん
16:49ですけどそのITの投資のやり方というか
16:51何のために使うかが問題だったんでしょ
16:53そうですよねこれ情報システムユーザー
16:55協会っていう日本のま団体があって毎年
16:57これ企業IT同調査さっての出してですね
16:59これ2024年版の最新版持ってきたん
17:01ですけどこれ見るとあのラザービジネスっ
17:03ていうのとバリューアップって書いてあっ
17:05てこれ何かって言とラザービジネスって
17:06いうのは運用保守です今あるシステムを
17:08動かすための良さですねでバリューアッ
17:11プっていうのは新しい価値を作りますとか
17:13ねいわゆるその新規投資と言われる分です
17:15ねでこれ見ていただくと分かる通り過去5
17:17年割合変わってないんですよああもうね
17:20みんな運用保しにお金回ってて8割しかお
17:23金がね運用保証もあっててvaluアップ
17:26に2割ちょっとですよね最近そのDXだ
17:29AIだAIだって話があって少しちょっと
17:32バリューアップのね予算がうめくつつある
17:34んですけどぱねこれってね変わってないん
17:37ですよでどんぐらい変わってないかって
17:38いうとこれ2024年版じゃないですか
17:40これはさらに遡ると2019年版ですか
17:43さらに遡っても同じなんですねやってる
17:46ことがこれどういうことかって言うと日本
17:48ってこう作ったものは動いてるんだったら
17:51触らないみたいな話があってであのはい
17:55やっぱりさっきのそのコストカットと
17:56繋がるんですけどなんか新しいことをして
17:59ペケがつくのは怖いっていうところが
18:01すごくマインドセットとして大きいんだ
18:02なっていうのはあるんですよねで新規と
18:04新しい美術を作るんだったらどう考えて
18:06バリューアップにお金使わないと価値でき
18:09ないじゃないですかでも見ての通り過去も
18:1110年以上ですよねこれ実はもっと遡ると
18:13全く同じなんですけどそれこそ多分ね過去
18:1625年の大半はこんな感じなのかなって
18:19思うんですよねアメリカの場合半々ぐらい
18:21になるんですかアメリカの前64ですよね
18:23バリューアップが4割ででもっとね73
18:26ぐらいに変わってきてますよねうんうん何
18:29かって言うとやっぱその自社であのデータ
18:31センターを持たないみたいないわゆる
18:32サース型に自のビネスを切り替えてあの
18:35できるだけそのラザービス運用保守の金額
18:39を減らそううっていうねでそれ以上にバリ
18:41アップにお金を投資できる環境を作ろうっ
18:43ていう意思決定があってそれの率が
18:45どんどんどんどん変わってきてるっていう
18:46のありますよねそうですよね私ちょうど
18:4820年前に記者のやってた時にやっぱSや
18:51富士通とかNECとかNTTデータ担当し
18:53てたんですけどまその時からこういう問題
18:55って言われてて内をねわ局20年変わん
19:00なかった変わんなかったこのこのグラフを
19:02見る限り変わってないっていうことですよ
19:04ねそうなんですよそれって多分あれですよ
19:06ねエンジニア人材がいないとかもあります
19:08しあと就寝雇用だとそうならざえないと
19:11ありあそうなざそうそうそうそうなんです
19:12よねあの結局やっぱり動いてる限りはあの
19:16あそうそう日本の特にその運用補修の話を
19:19する時にあるよう感じることがあるんです
19:21けど例えばいや今DXって話があるじゃ
19:24ないですかでDXって言うんだけども結局
19:27その新しいはいテクノロジを入れる時って
19:30既存のプロセスをどう変えるあ既存
19:33プロセスをどう効率化するっていう文脈の
19:35中で語られることがほとんどのように
19:37見えるんですねこれ例えば同じその情報
19:39システムあユーザー協会のグラフから持っ
19:41てきたんですけどやっぱDXの最重用目的
19:44としてコスト削減を関れる企業の割が最も
19:47多いと未だにですねで新規領域への展開
19:50目的を抱える企業は比較的少ないって言っ
19:52てるわけなんですよで見ての通り半分以上
19:54が既存事業のまやり方とかあのプロセスを
19:58DXで改善しましょうねみたいなね話にお
20:00金が回っててで新しい価値を作
20:02るっていうのはまあまあ3割3割はいか
20:04ないですね2割ちょっとですよねていう
20:06状況なんですようんだからまずそのなん
20:10だろう新しいテクノロジーを触る時にその
20:13自社のビジネスとどう掛け算になって
20:16新しい価値が作れるんだろうっていうこと
20:18を考えないでDXって言われた瞬間に今
20:21ある我々のプロセス自分たちのプロセスを
20:23どうやってコスト削減するために使える
20:25かっていうところから入っていっちゃうん
20:27ですねまダメとは言いませんそれはダメと
20:30は言わないんですけどあのそこでさっき
20:33言った通り歩みを止めないで欲しいって
20:35とこなんですよねそうですよねでコスト
20:37削減だけやってたら新しい価値は作れませ
20:39んからはいだそのループには陥ってほしく
20:41ないなっていうのは常々こういうの見てて
20:43思いますよねそうですよね園原さんのねご
20:46指摘全部正しいと思うんですけど本当人を
20:48日本の場入れ替えられないんでやっぱ
20:50valuアップの投資の時には新しい人材
20:52必要じゃないですです必要ですそこを入れ
20:54られないんでもう外部のコンサルの方なら
20:57そうですプ
20:59そうそうですよね固定になんないじゃない
21:00ですかそういうなんか人材市場の構造も
21:03大きいしそうきと思いますねでこれもね
21:05結構複雑な話で例えばさっきのコンサルの
21:08話と絡めると基本的にそのコンサルの人
21:10たちは僕も優秀だと思ってますで入ってき
21:13てプロジェクトやってそのソリューション
21:15提案して出てっちゃうじゃないですかはい
21:17でそうすると社内に残ってる人たってその
21:19コンサルの人たちが何をどう考えてこの
21:22結論に至ってるっていうこと髪の上は
21:23分かるかもしれないんですけどいざ自分が
21:25やれって言われた時に多分でもできない
21:28ですねうんやっぱりこれは本とか一応勉強
21:31してわかるっていうことできるっていう
21:33とこにやっぱ大きなギャップがあるところ
21:35と繋がってると思うんですけどあの
21:37コンサルに依存してしまうとやっぱこの
21:39ギャップが大きいままで終わっちゃうん
21:41ですよねそうですねそのねずっとやり
21:43続けるためにま子会社作るって手もあり
21:46ますけどそうするともう一生離れ一そう
21:48そう1年確勝になってそう離れらなくなっ
21:50ちゃうんですよねそうだからあの日本の
21:53コンサルティング市場ってもう右肩上がり
21:55に伸びてるわけなんですけど多分その外の
21:57コンサルティングはい会社の人たちはその
21:59辺をよく分かっててどうやってこう入って
22:01くっていうことをいろんなスキームも考え
22:03られてると思うんですけどね確かにでも
22:05それは日本期日本全体から見た時にやっぱ
22:08考える力を失ってるってことで繋がってる
22:10のは僕はね非常に心配ですねそうですよね
22:13外資系の本社の幹部ってどう思ってん
22:15でしょうねなんで日本ってこんな儲かるん
22:16だろうて不思議に思うかしあに思ってるか
22:18もしれないですねそうそうまただ日本US
22:21の本社側からすれば基本的にその日本はま
22:23営業拠点でしかないんで売れあげてくれれ
22:25ばいいよっていう多分それしか見てないか
22:27もしれないです大歓迎ですよねいや分かり
22:30ましたとにかく今後新規領域へのIT投資
22:34を増やせていうことですよねその意味でも
22:37ではこの新規領域を増やすためにもまどう
22:40いうことから始めればいいかっていうか
22:42はいそうはいはい分かりましたえっと
22:44せっかくなんでシリコンバレ企業がどんな
22:46風にプロダクトを作ってるかってところ
22:48ですねちょっとこの辺のお話をしたいと
22:50思うんですけどまずシリコンバレこれ
22:53スタートアップ大企業関わらずなんです
22:54けど何から始まるかっていうとプロダクト
22:56ビジョンを作るんですよでプロダクうん何
22:58かって言うとすごく平たく言うと自分の
23:01新しいプロダクト新しい価値が世の中に
23:04広がってった時に何がどうあどんな人と何
23:08が変わってんだろうと世の中どうなって
23:09るっていうことを言語化するんですねはい
23:11でつまり自分の価値っていうのがあの変化
23:14を起こしてるっていうことを自分たちが
23:16理解できる花落ちできる言葉に訳してるん
23:19ですよこれがまず最初に来るんですね
23:21リントにもありますし多分ガファ他の会社
23:23もありますでこれはもう完全に企業の
23:26ビジョンであり同時にプロダクション
23:27ビジョンでもあるですねあの提供カルレ
23:30リスクって言ってるんですけどあの計画的
23:32にリスクを起こすとうんはいでこれよく
23:35さっきえっと日本だとあの失点えっと
23:38なんかペケがつくのが怖いんであの新しい
23:41ことやりませんみたいな話だったんです
23:42けどうんあの知り込めな全く逆でリスクを
23:45犯してないことはできない人間だっていう
23:47ところがあるんですねでこれこれどういう
23:49ことかって言うとリスクを犯すことは
23:51むしろ奨励されているんですがじゃ何でも
23:53闇くねやっていいかってそういうわけじゃ
23:55なくてこういうリスクをするためには前提
23:58条件としてこういうことは成り立って
23:59なきゃいけないしこのリスクが仮に本当の
24:02リスクとして顕在化するんだったらこう
24:04いう部分をあのリスクを最小化しなきゃ
24:06いけませんとでこれについてはこういう
24:07投資がこれぐらい必要であのプロダクトと
24:09してこういうえっとこういう段階でやって
24:11いけばこの顕在化リスクは最小ができます
24:13みたいなねこういうことを一通り考えて
24:16決めていくんですねよくそのリンクトイン
24:19でも言うんですがベンチャーベットって
24:20言い方するんですけどいや大きな賭みたい
24:22な形ですよねあの単純なそのリニアな
24:25プロダクト改善ではなくってこのあなたの
24:28ベンチャーベットは何かみたいなことは
24:29よく聞かれるんですねプロダク
24:30マネージャーとしてでそれに対して今いっ
24:33たな形で理論生前とこうビジネス的に説明
24:35できるかどうかっていうのはかなり重要視
24:38されてますしこれは別にリクンだけじゃ
24:39ないですあのシリコンまで全体で言える話
24:42ですよねつまりリスクを多分ね日本の皆
24:45さんが感じてるリスクって聞いた時に日本
24:47の皆さんが感じてるリスクの感覚と
24:49シリコンバレーの人間がリスクって聞いた
24:51時に感じてる感覚っていうのは違うと思う
24:53んですよねうん我々なんかだとリスクって
24:56聞いた時にまそれはね危かもしれないと
24:59ただやりよあるよねとこういうリスクに
25:01対してでじゃそのやりよで何っていうこと
25:04を我々サイドがちゃんとあの顕在化させて
25:07いってどうやってそのリスクを最小化
25:08するってことをロジカに考えてってって
25:10いうその訓練がねすごく行き届いて
25:12るっていうのは間違いないですよねやっぱ
25:14経験の幅とかやっぱ深さ量が違うんでしょ
25:17ねそうですそれはありますよねこれがね
25:19やっぱりあのさっきのえっと株式市場の
25:22厳しさていうとこに繋がってくるんです
25:24けどはいやっぱりそのアメリカの資本主義
25:27の中で株主から見た時にリターンを産んで
25:30くれない会社ってクズなんですよそうです
25:33よねそりはそうですよく日本であのPBR
25:361倍みたいなね感じあるじゃないですか
25:38USからしたら1倍何それみたいなねなん
25:40でそんな人気な数字みたいなそんな感覚な
25:43んですよねでそれ要は経営者に対してどれ
25:45だけ価値埋めてますっていうことが本当に
25:47シビアに見られるわけなんですよでそれは
25:50経営者がそういうプレッシャーを受けてる
25:51んでその下にいる我々も同じぐらい
25:53プレッシャーを受けてるわけなんですよね
25:55だそうするとやっぱあのプロダク
25:57マネジャーはいっていう立位ですけど
25:59やっぱ経営者と同じような感覚で物事を見
26:01たりあの数字を解釈したり仮説を考えた
26:04りってことをしていかないとやっぱ話すら
26:07聞いてくれないしこいつはできないって
26:08思われちゃうしこれはねあの大きな影響を
26:11及ぼしてるなっていうのはありますよね
26:13うんやっぱ日本変える限もやっぱ資本市場
26:15ですよねありそこのプレッシャーで変わり
26:17ますよねそうだそういう意味で言うとあの
26:20アクティビストって言じゃないですか日本
26:22でで日本でアクティビストって聞かれると
26:24すごく毛嫌いされるないかそうげたぽい
26:27感じぽい感じしますねでむしろあのUSの
26:30場合はアクティビストってま還元までいか
26:33ないですけどちゃんときみ持つんですね
26:35USの企業ってで何をどういうロジックで
26:38どういう数字を使ってそのうちの会社の系
26:40がね問題なのかっていうことをちゃんと
26:42聞いてコミュニケーションし合うわけなん
26:44ですようんで実はアクティビストさんが
26:46言ってることってまもちろんちょっと
26:48おかしいとこもあるんですけど決して
26:50間違いではなくてさかにその通りっていう
26:51とこもあるわけなんですねはいでこれを
26:53完全に日本の場合はもうシャットダウンし
26:56てもうとにかく守るみたいなねいう風にし
26:58ちゃうのはすごくもったいないと思うん
27:00ですよねうんやっぱプロダクト
27:02マネージャーの方まで資本市場の
27:04プレッシャー感じるってとこがやっぱり
27:05そこがあまり日米の違いな気がします感じ
27:08ますねやっぱあとやっぱなんだろうな人材
27:11の流動性のとこもそうですけどまあの日本
27:13の皆さん見たと思うんですけど今年1月
27:15からねここまでいろんな会社レイオフし
27:17てるじゃないですかもう明日は我が美って
27:19いう感覚でみんな働れてるわけですよそう
27:21するとやっぱみんな1人1人が自分はどれ
27:23だけバリを出せるってことに対してすごく
27:25真剣になるしうんまそれがある種いいプレ
27:28にもなりますしねでここがあの告よく感じ
27:32ないとUSDやってくるのは結構大変か
27:34なっていうのはありますねそうですね
27:35やっぱ労働資料はね設計っての大きいです
27:38ね大きですねそこ大きいと思いますわかり
27:39ました計画的にリスクを犯すと他はどう
27:41いうとこが大事になってでしょうねえっと
27:43ね先ほどの株式市場ともちょっと繋がって
27:45くるんですけどUSって特にシリコン
27:48バレーの会社ってプロダクトマネージャー
27:50からCOになった人非常に多いんですね
27:52これ今ざっ一連を持ってきましたけどもま
27:54Googleのねサンダーピシャリさん
27:55しかりサテナデさんしかりうちのうん
27:58リンクのあのライアンロザスしかりねあの
28:00アドビのシャンタオさんしかりノーション
28:03のアイバさんとかねスラックのシャード
28:04パタフィールさんとかみんなこれこの方
28:06たちはキャリアのどこかでプラック
28:08マネージやってるんですよはいその人たち
28:10がゆくゆくこうしよになってるんですよで
28:12これどういうことかって言うとこの経営者
28:14の人たってテクノロジーを使うことに対し
28:17て抵抗が全くないむしろテクノロジー使っ
28:19て価値を作ることが我々のあの競争力だっ
28:23てことを全員理解してるわけなんですね
28:25はいで昼って日本の経営者って基本的にに
28:28こう内部から対価なく過ごしてきた人が
28:30こう中からどんどんどんどん上がってって
28:32例えば営業畑とかね財務畑みたいな人が
28:35こう使用なるみたいな話があるじゃない
28:37ですかでそうすると今の特にその
28:39ソフトウェアを活用したビジネスって話に
28:41なった時にソフトウェアを知らないままに
28:43使用になっちゃうっていうのはかってね
28:45これリスクでしかないんじゃないかなって
28:47僕は思うわけなんですねだけどシリコン
28:49バレーの場合はま経験としてプロ
28:51マネージャー過去にやってきてるとだ要
28:52テクノロジー使ってビジネスを動かすって
28:54いうことを過去にやってきてる人たちがシ
28:56になってるんで自分の会社うんが自分の
28:58テクノロジー自分の競争力のある
29:00テクノロジーをどう使うかってことを深く
29:01理解してるわけなんですよなのであの彼ら
29:04が考えてることってすごくシャープだし
29:06例えばリンクトインなんかも2週間に1ぺ
29:08全車ミーティングやってるんですねで必ず
29:10CEOはこう話すんですけど彼の言ってる
29:12ことねすごく理論生前として納得感あるん
29:14ですね聞いてる側として安心できるんです
29:16よちゃんと見えてるなと例えば生生って話
29:19が出て時にリンクトインとしては生生に
29:20対してはこうあの向き合うんだとでお客
29:23さんの変化はこういうことだからリンクト
29:25てはこういう方向行くんだってことを
29:27ちゃんとメッセージ出すんですね例えば
29:29日本企業なんかだといや今生生流行ってる
29:31んでちょっとなんかやってみてみたいなね
29:33そんなところから始まったりするんです
29:34けどそうではなくってちゃんと上のレベル
29:37からそのテクノロジーっていうのはどう
29:39いうこのプロコンがあってどう自の
29:41ビジネスでどう活用したらいいかっていう
29:42ことを考えられた上であの我々のとこに
29:44落ちてけるってのあるんですねでこれはね
29:47あの決定的に違うところだなっていうのは
29:49思いますねはいそうですよねなんかその
29:51ちょっと抽象的な質問なんですけどなんで
29:53このガーファとかこういうとこの経営者
29:55ってうんなんかキラキラした感じなんです
29:57か
29:58何日本だとやっぱプロダクトマネージャー
30:01て言葉もあんまり知られてないしやっぱ
30:03エンジニアの人たちの市場価値はどんどん
30:06上がってんですけどやっぱなんか有名に
30:09ならないっていうか社会の中での地位って
30:12いうかやっぱなんか大きくない気がして
30:14うんうん今日も原さんのプレゼンも見て
30:16思ったんですけど最初に経済の話から入っ
30:19たじゃないですかそ日銀の引用とかそう
30:21いうことするエンジニアの人とか
30:22プロダクトマネジャーの人が日本ってい
30:24ないなと思ってやっぱなんかロに入ってる
30:26感じするあるかもしれないですねあの特に
30:30えっとプロダクマネジャーやってて思うん
30:33ですけどあのま僕の同僚の臨トイのPM見
30:35ててもねみんなバランス感覚がすごいある
30:37んですよほであのもちろんある人は
30:40エンジニアからとかねある人は元BCGの
30:42コンサルタントでしたとかねある人は別に
30:43スタートアップのPMでした色んな羊は
30:45もうバラバラですデザイナーでしたでもね
30:47プラクマネージャーのいいところて執事
30:49関係ないんですよどこから来てもいいん
30:50ですけどあの共通してるのは自分のその
30:55得意はずに依存するなよっていうことを
30:57みんな分かってる例えエンジニアとし入っ
30:59てきた人は自分は例えばPMになったにも
31:02かわらずコードばっか書いてるこれは罰
31:04ですよねうんああだから自分は積極的に
31:06ビジネスのことを学ばなきゃいけないし
31:08ビジネスの言葉は喋れなきゃいけないし
31:10例えばデザインのことも分かんなきゃいけ
31:12ないって言いますし例えばあの元BCGの
31:14PMの人は自分はビジネスのとこで
31:16どっぷり来たけども逆にデザインのこと
31:18わかんないしカスのこと全然わかんないと
31:20だからそこはちゃんと自分で勉強するし
31:22もしくは自分で手を動かすしってことを
31:24積極的にやりますしそのなんだろうさっき
31:27もそのみを止めないって話がありました
31:29けどその得意技に依存しないっていう
31:31ところですよねはあそっか得意を磨か
31:34なきゃいけないし一方でちゃんと得意に
31:36依存しないこと依存しなってことそうそう
31:37そうそれがねやっぱねPM日本シリコンマ
31:40のPMを見てて非常に素晴らしいなって
31:42思うと思んですよ僕もそれに仕を受けます
31:44しねそういう意味でま僕も元々エンジニ
31:46アってさっき話しましたけどだからこそ
31:48エンジニアの言葉を使わないでまこういう
31:50話をできるようにまいろんなその経済限話
31:52とかね自こと色々勉強したりとかねていう
31:55ことですよね確かに日本の場って2
31:56パターンしかないかもしれま得意技に依存
31:59した職人タイプとあとジェネラリストなん
32:01だけど計画的なジェネラリストじゃなくて
32:04会社の移行でぐるぐる回ってるだけで
32:06それぞれが別に全体としてなんかシジで
32:09ないみたいそうなんですよねそこがよく
32:11その全体最適っって言い方しますけど会社
32:14として誰をどこに人を配置するっていうの
32:17がさっきこのこのCEOの方達ていうのは
32:20よく分かってるんですよここに人をガサッ
32:23と動かさなきゃいけないし逆に言うとここ
32:25はこの部署もバサッと落とさなきゃいけな
32:27いってことを平でやるんですねまよいい面
32:29悪い面ありますそれは確かにあのクラウ側
32:32は溜まったもんじゃないんですけどでも
32:34会社のためには確かに横から見てるとそれ
32:36は確かにいい決断だなっていう風に思うん
32:38ですよやっぱりうんだそういう意味であの
32:41なんだろうねその物事をやっぱ多面的に
32:44見れるっていうスキルを確実に持ってるの
32:46はこういう人たちなのは間違いないですよ
32:48ねはあこういう人たちがちょっと日本でも
32:50大規模な企業で出てくると出てくると強く
32:53なると思いますよ本当にうんだから日本で
32:56もプロダクマネジャー出のね用が増えて
32:58ほしいなって僕は思ってます
32:59スタートアップではねいるんですけどねま
33:02大用でまだいないですまだいないでしょう
33:04ねそうそうこの辺がねあのゆっくりでも
33:06変わってくると随分変わると思いますよね
33:08うんああ分かりましたすいません
33:09ありがとうございます日本のリスキー
33:12リング議論来ていきていてすごく僕は心配
33:14なのはリスキリングって対従業員の文脈で
33:18語られることが多いじゃないですかなんで
33:21経営者の人はリスニングしないんですかて
33:23言いたくなるんですねうん世界で勉強し
33:25てるとどうも再先端はこんなことやってる
33:27とけどうちの会社でこんなことしかやって
33:29ないって話になるとうちの会社大丈夫か
33:31みたいな話になっちゃうんですねうん今
33:3320兆規模になってるんですよ海外の売上
33:35がこれ非常に高い規模なんですただ1番の
33:38問題はこれ利益率なんですよはあやっぱね
33:415%以下とかねあの低すぎですよね経営者
33:45自身も利益率に対する考え方甘かったです
33:48しそうそうそう違や従業員やってことです
33:51よねそう現場の人とかもう利益率なんか
33:53考えない考えないもうほぼ考えることない
33:55と思いんますよねはあ原さんの話を通じて
33:57やっぱテックの話とともに利益率とか
33:59ファイナンスの話が出てくるじゃないです
34:01かテックとファイナンスがもっと融合し
34:03てる感じなんですねあそれはねすごくあり
34:04ますよねうんやっぱりそのまリンクトイン
34:07に関して言うと必ずそのユーザーメトリ
34:10ユーザーの部分のメトリックとその
34:11ファイナンスのメトリックっていうのが
34:12必ず社長から言われるんですよこういうの
34:14毎回2週間に一点見せられてると嫌でも
34:17やっぱ意識しますよねそういうのね
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