Isaac Getz : Libérer l'entreprise

Summary

Dans ce discours, l'orateur met en lumière la faible proportion de salariés engagés en France (seulement 11%), en soulignant les conséquences de ce désengagement sur les performances des entreprises. Il propose un modèle de leadership basé sur les principes du jardinage, où les leaders prennent soin des besoins psychologiques de leurs employés pour favoriser leur épanouissement. À travers des exemples concrets d'entreprises comme Gore-Tex, Harley Davidson et un ministère belge, il démontre l'importance de satisfaire les besoins fondamentaux des employés pour les rendre motivés, créatifs et loyaux, offrant ainsi un modèle de gestion efficace à long terme.

Takeaways

• 😀 En France, seulement 11% des salariés sont engagés, tandis que 89% sont soit désengagés, soit activement désengagés.
• 😀 Le rôle des leaders est essentiel pour créer un environnement propice à l'engagement des employés, en répondant à leurs besoins fondamentaux.
• 😀 Comparer des salariés engagés à des 'poules qui pondent des œufs d'or' et des salariés désengagés à des 'chevaux fatigués' ou des 'renards' illustre l'impact sur la productivité.
• 😀 Les entreprises qui réussissent à engager leurs employés suivent un chemin difficile et long, parfois de 3 à 10 ans.
• 😀 Un bon leader agit comme un jardinier, en se concentrant sur les besoins fondamentaux de ses employés pour qu'ils atteignent leur plein potentiel.
• 😀 La pyramide de Maslow est utile mais insuffisante ; de récentes recherches soulignent trois besoins humains universels qui, lorsqu'ils sont satisfaits, favorisent l'engagement.
• 😀 Le premier besoin est celui de la considération et du respect, essentiel pour que les employés se sentent valorisés et écoutés.
• 😀 Le second besoin est celui du développement personnel : les employés doivent avoir l'opportunité d'acquérir de nouvelles compétences et de se développer professionnellement.
• 😀 Le troisième besoin est celui de l'autodirection : les employés veulent avoir de l'autonomie et ne pas être constamment contrôlés.
• 😀 Les entreprises qui réussissent à créer un environnement de travail respectueux et valorisant, comme Gore ou Harley Davidson, montrent qu'il est possible de transformer la culture d'entreprise.
• 😀 En satisfaisant les besoins humains fondamentaux des employés, les entreprises peuvent réduire l'absentéisme, augmenter la créativité et la loyauté des salariés.

Q & A

Quel est le principal problème identifié par le conférencier concernant l'engagement des salariés en France?

Le principal problème est que seulement 11% des salariés en France sont véritablement engagés dans leur travail, tandis que 89% sont soit désengagés, soit activement désengagés, ce qui affecte la productivité et l'innovation dans les entreprises.

Quelles sont les trois catégories de salariés identifiées dans l'intervention?

Les trois catégories sont : 1) Les salariés engagés (11%), 2) Les salariés désengagés (61%), et 3) Les salariés activement désengagés (28%), ces derniers étant ceux qui viennent au travail pour exprimer leur malheur et démoraliser les autres.

Pourquoi le conférencier compare-t-il les salariés désengagés à des chevaux fatigués et des renards?

Le conférencier utilise ces comparaisons pour illustrer les différentes attitudes des salariés désengagés : les chevaux fatigués sont capables de travailler mais manquent d'énergie et de motivation, tandis que les renards activement désengagés cherchent à nuire à l'engagement des autres salariés.

Quelle approche est proposée pour résoudre le problème du désengagement des salariés?

L'approche proposée est de devenir des 'leaders jardiniers', c'est-à-dire de se concentrer sur la satisfaction des besoins fondamentaux des salariés pour les aider à atteindre leur plein potentiel, plutôt que de tenter de les motiver avec des récompenses externes comme des promotions ou des avantages matériels.

Quels sont les trois besoins universels identifiés par la recherche pour que les salariés soient pleinement engagés?

Les trois besoins universels sont : 1) Le besoin d'égalité, c'est-à-dire être traité avec respect, considération et bienveillance, 2) Le besoin de développement personnel, où les employés peuvent acquérir de nouvelles compétences et s'épanouir, 3) Le besoin d'autodirection, où les salariés ont la liberté d'initiative et de décision.

Pourquoi la pyramide de Maslow n'est-elle pas considérée comme totalement applicable dans les entreprises modernes?

Bien que Maslow ait formulé des intuitions intéressantes, ses théories, datant de 1943, n'ont pas été empiriquement validées et ne prennent pas en compte l'évolution des besoins des salariés dans le contexte des entreprises modernes. De plus, les besoins de sécurité et physiologiques sont souvent considérés comme étant couverts par des conventions collectives, et non comme des aspects qui nécessitent une gestion active.

Que se passe-t-il dans une entreprise lorsque les besoins d'égalité des salariés ne sont pas satisfaits?

Lorsque le besoin d'égalité n'est pas satisfait, les salariés se sentent non respectés et manquent de confiance, ce qui peut entraîner un désengagement et une diminution de la motivation. Les employés peuvent se sentir dévalorisés et ne pas participer activement aux initiatives de l'entreprise.

Comment un manager peut-il répondre au besoin de développement personnel d'un salarié?

Un manager peut répondre à ce besoin en reconnaissant les compétences et initiatives des salariés, en les encourageant à proposer des solutions et en offrant des opportunités de formation et de développement pour qu'ils puissent acquérir de nouvelles compétences et élargir leurs horizons professionnels.

Quelles sont les conséquences pour une entreprise dont les salariés ne peuvent pas satisfaire leur besoin d'autodirection?

Si les salariés ne peuvent pas satisfaire leur besoin d'autodirection, cela peut mener à un sentiment de frustration, à un manque d'engagement et à une productivité réduite. Les employés détestent être contrôlés et préfèrent avoir la liberté de prendre des initiatives et de participer activement à la gestion de l'entreprise.

Quels exemples d'entreprises montrent qu'il est possible de créer un environnement de travail où les salariés sont engagés et heureux?

Des entreprises comme Gore (qui fabrique le GORE-TEX), Harley-Davidson, Favi et un ministère belge montrent que lorsqu'on crée un environnement de confiance, où les salariés peuvent satisfaire leurs besoins fondamentaux, ils deviennent plus engagés, plus créatifs et plus loyaux. Ces entreprises ont réussi à transformer leur culture d'entreprise en plaçant le bien-être et l'engagement des salariés au cœur de leur stratégie.