【組織崩壊を防ぐ「3つのJ」】失敗にはパターンがある／時期、実行、人材／組織の９フェーズ／熱狂不足症／局所対応症／仕組み形骸症／半歩先をみよ／悪い予測は9割起きる／メルカリ、吉野家、日立の事例
Summary
TLDRこの動画では、スタートアップ企業がグロース段階で陥りがちな3つの落とし穴として「事例主義」「理論主義」「経験主義」を挙げ、それを回避するための処方箋として「時期」「実行」「人材」という3つの視点から対処策を提案しています。成長過程での適切な判断のタイミングや、実行力の重要性、経営人材の育成方法などが丁寧に解説されており、ベンチャー企業経営者にとって有益な洞察と示唆に富んだ内容となっています。
Takeaways
- 😃 グロース組織においては、時期、実行、人材の3つの側面から対応していく必要がある。
- 😎 成功パターンは作れないが、失敗パターンは共通しているため、失敗を避けることが重要。
- 😥 個別事業、複数事業、組織能力のそれぞれのフェーズで典型的な失敗パターンがある。
- 🤔 熱狂不足、局所対応、基準低下など、フェーズごとの具体的な失敗パターンを認識する。
- 🙌 既存事業と新規事業の制度や人材要件を早期に分けることが、挑戦否定症を避ける鍵。
- 🌟 成長事業へのリソース振り分けと不審事業へのケアをバランスよく行い、緩急不足症を防ぐ。
- ⏰ 早期の決断が重要。過去完全性や内部論理に捉われず、外部の視点と助言を取り入れる。
- 👨👩👧👦 マネジメントレイヤーの巻き込みと合意形成が、決断遅延症の解決に不可欠。
- ⚖️ 組織モードの見立てと質量両面のコミュニケーション増加で、基準低下や伝動不足を防ぐ。
- 🚀 経験のデザインを通じ、強みを活かしつつ刺激的な経験によって人材を育成する。
Q & A
時期の判断はなぜ重要なのでしょうか?
-時期の判断が適切でないと経営判断を誤り、さまざまな問題が起こるため。成功パターンは作れないが、失敗のパターンは共通していることが分かっているので、失敗を避けることが重要になる。
実行の際に起こりがちな問題は何ですか?
-全体像がないことで、ときにAという施策を打ち、別の時にはBという施策を打つなど、一貫性のない対応をしてしまうことがある。この問題を避けるには、全体像を捉えた上で、体系的な実行の枠組みが必要である。
人材育成において、何が重要なポイントですか?
-経験のデザインをいかにするかが重要なポイントである。研修の役割は1割程度で、7割は経験が重要だと言われている。強みを伸ばしつつ、ちょっとしたストレッチな経験をさせることで、人材は育っていく。
個別事業のフェーズで起こりがちな問題は何ですか?
-立ち上げのタイミングでは責任者の熱狂が不足しがちで立ち上がらない。拡大機では忙しくなり、短期的な視点になり局所対応をしがちになる。そして安定期では基準が下がり、油断が蔓延しがちになる。
複数事業で起こりがちな問題とその対応は?
-伏線機では新旧の対立が起こりがちなので、事業を先に分けておくことが対応策となる。多角機では緩急のメリハリが付けられず、確率的な対応になりがちなので、成長事業に光を当てることが重要である。再編機では決断の遅れが問題となるので、早期の決断が必要となる。
組織能力の各フェーズで起こりがちな問題は何ですか?
-構築機では組織のフードが悪化しがちなので、コミュニケーション量を増やすことが対策となる。電動機では伝わった内容が実行に移せないことがあり、質の高いコミュニケーションが必要である。換水域では基準が下がり、スピード感を持った対応が求められる。
メルカリの事例から学べることは何ですか?
-メルカリは上場後の拡大期に、1万人企業に適した人事制度に先行して変更した。事業に合わせた人材要件を定義し、セルフスクリーニングできるようにしたことで、うまく人材をマッチングできた。
サイバーエージェントの事例から学べることは?
-サイバーエージェントは成長事業とそうでない事業でステージを分け、1軍、2軍、3軍のように位置付けた。成長事業の人材に対しては、金銭報酬だけでなく名誉的な待遇で光を当てた。
吉野家の事例から学べることは何ですか?
-吉野家では、花丸うどんが不振だった際、エース級の人材を送り込んで立て直しをした。これにより、会社が見捨ててないというメッセージを伝えることができた。
日立製作所の事例から学べることは何ですか?
-日立製作所は、苦しかったフェーズで「社会イノベーション」というキーワードを掲げ、それに寄与する事業に集中することを決めた。さらに収益の柱だった日立火星事業を切り離すという大胆な決断をした。
Outlines
🗣️ ピボットラーニングゲストの自己紹介と話題提供
この段落は、ピボットラーニングのゲストである白木俊さんと佐々木氏の自己紹介と、話題の背景説明をしています。グロース組織をテーマにして、前半ではグロース組織が注目される理由と、成長過程での3つの罠について話しました。後半ではその処方箋を伺うことになっています。
🚥 成長フェーズでよくある3つの問題点
この段落では、成長フェーズにあるスタートアップ企業がよく陥る3つの問題点について説明しています。1つ目は「忙しさから生じる短期的視点と局所対応」、2つ目は「人材不足によるマネジメント難」、3つ目は「成功に油断し基準が緩む」ことです。具体的な事例を挙げながら、それぞれの問題点を詳しく説明しています。
🌳 複数事業展開における3つの問題
この段落では、複数の事業を展開する際によく起こる3つの問題について説明しています。1つ目は「新規事業への挑戦を否定する問題」、2つ目は「成長事業と不振事業へのリソース配分の難しさ」、3つ目は「事業の継続や切り離しの判断の遅れ」です。それぞれの問題について具体例を挙げながら詳しく解説しています。
🏡 組織能力による3つのフェーズと問題点
この段落では、組織の能力によって3つのフェーズ(構築期、伝動期、換気期)があり、それぞれのフェーズで起こりがちな問題点について説明しています。構築期ではコミュニケーション不足、伝動期では情報の伝達不足、換気期では基準の低下と手抜きが起こりやすいことが述べられています。具体例を交えながら、各フェーズの問題点を詳しく解説しています。
✨ 9つのフェーズと失敗パターン
この段落では、個別事業、複数事業、組織能力の3つの視点から、合計9つのフェーズと、それぞれで起こりがちな失敗パターンについて説明しています。失敗パターンを避けることが重要であり、どのフェーズにいるかを見立てて経営判断をすることが肝心であると述べられています。
💊 複数事業展開における「伏線機」の処方箋
この段落では、複数事業を展開する際の「伏線機」のフェーズにおける処方箋について説明しています。「挑戦否定症」に対しては、既存事業と新規事業の対応を先に分けておくことが重要とされています。具体的な対策として、評価制度や人材要件を分けることなどが提案されています。
⚖️ 複数事業展開における「多角機」の処方箋
この段落では、複数事業を展開する際の「多角機」のフェーズにおける処方箋について説明しています。「緩急不足症」に対しては、成長事業へのリソース振り分けや、不振事業への人的支援が重要とされています。具体的な事例として、サイバーエージェントの取り組みが紹介されています。また、「決断遅延症」に対しては、経営陣による早期の判断と幹部への合意形成が不可欠であると指摘されています。
🔑 経営人材の育成に関する重要性と課題
この段落では、経営人材の育成が経営者にとって大きな課題であることが述べられています。研修だけでは人材が育たず、経験を通じた育成が7割を占めると指摘されています。そのために、強みを伸ばしつつ徐々にストレッチさせる「経験のデザイン」が重要であると説明されています。また、マネージャーの経験が不足しているスタートアップの現状と、その課題についても言及されています。
Mindmap
Keywords
💡グロース組織
💡事業分化
💡マネジメント
💡リソース配分
💡経営判断
💡人材育成
💡組織文化
💡経験則
💡フェーズ
💡経営リソース
Highlights
成功パターンは作れないっていうのが色々調べて分かったんですけど、失敗のパターンは結構共通してるっていうのが分かったんですね。
成長事業ほどやっぱり人が抜けやすいうん。この時やっぱり苦しんでいる事業の方があの分かりやすく人が抜けちゃう。
マネジメントをしてあの最前線の現場をつなぐ人たちのことを設するという役割であるマネジメントがしっかりつなぐことができなくて、情報が伝わらないという感じですね。
組織の状態良くなるので基準低下しちゃうんですね。基準低下しちゃってこれぐらいのレベル感でいいかなって前は100やり切ってたものが70ぐらいでいいかなという風になっていく。
確率的な対応をするのが1番起きやすい問題。表面的にはうまくいっているように見えてある時ボンと噴出して問題が起きるっていうのがこの時のあるあるの問題。
過去完成であったり内部の論理っていうものが働くので、経営者としては意思決定したくてもできないっていうことがすごく起きるんですよね。
幹部のマネージメントレイヤーの方たちをうまくいかに巻き込んでいくかっていうのが大事なポイントになるなっていうのを見ていて思います。
創業者でないケースも多いですけれども、やっぱり新規事業を立ち上げた瞬間、誰かに任せているとやっぱり熱量が不足して立ち上がらない。
短期視点になってしまってとにかく目の前のことをパッチワーク的に判断をしがちになる。
成長事業側からするとやっぱり足りないんですね。もっと光を当ててくれっていう風にやっぱなりがちなんだなっていうのが思いました。
創業者の方がグッと入っていってケースは多かったりします。
サイバーエージェントさんが成長事業とそうじゃない事業でステージを分けてるんですよね。1軍、2軍、3軍って分けてる。
吉野谷のブランドが伸びてる時に花まる営業が不振だった時に、エース級の人材を不振事業に送り込んで立て直しをしている。
強みを生かしつつ、ちょっとこうストレッチな経験をさせるっていうのが大事なポイントになると思います。
経験のデザインをいかにするかっていうのがすごく大事なポイントになります。
Transcripts
00:00フルバージョンならピボットアプリ病気
00:03分かりましたとどうすればいいんですか
00:04大きく3つの角度で対応していくのが大事
00:09かなと時期と実行と人材ということで1つ
00:13目の時期の判断というのがめちゃくちゃ
00:15大事なんですけれども成功パターンは作れ
00:18ないっていうのが色々調べて分かったん
00:20ですけど失敗のパターンは結構共通して
00:23るっていうのが分かったんですね失敗を
00:25いかに避けるかっていうのが1つ目の
00:26ポイントになります成長事業ほどや人が
00:29抜けや事業体で見ていくと支えている成長
00:33事業と支えられている不審事業っていう
00:36構図にどうしてになりがちなのでこっち側
00:38からすると不満がたまりやすいんですよね
00:40自分たちが支えてあげているのになんで
00:43会社はこんなに光を当ててくれないんだと
00:45いう風にぱなりがちなんですよねおうん
00:49育てとかとちょっと似てますね似てるかも
00:51しれないですね
00:54はあ皆さんこんにちはピボットの佐々です
00:57今回のピボットラーニングではグロース
00:59組織をテーマにお話を伺っております
01:01ゲストに会したのはリンク&
01:03モチベーションの白木俊さんですよろしく
01:04お願いしますよろしくお願いします前半で
01:06は白木さんにま今なんで組織がこういな
01:09注目されているのかってこととま成長する
01:12過程で3つの罠があるとはいはい事例主義
01:14理論主義経験主義ってお話伺いましたけど
01:17はい病気は分かりましたとではこの処方戦
01:19は何なのかってことをこのパート2では
01:21伺いたいと思いますどうすればいいんです
01:23か処方戦としてははいあの処方戦としては
01:26はいいろんな考え方あるんですけれども
01:29これまでの私たちのご支援してきた経験則
01:32を元にするとま大きく3つの角度で対応し
01:37ていくのが大事かなという風に思ってまし
01:39てそれはあの分かりやすくあの3つのJと
01:41いう風にまとめてますはいさんJあの頭に
01:44叩いこんでくださいそれ何なんでしょうか
01:45三はいまさかの日本語なんですけれども
01:48えっと時期と実行と人材ということで
01:52先ほど述べさせていただいたその成功
01:55パターンがないっていうのが大きな問題な
01:58んですけれどもこれうんあのフェーズを
02:00やっぱ見誤るんですよねうんうんで見誤っ
02:03てそこで経営判断を誤っちゃうので
02:07いろんな問題が起きるのでこの1つ目の
02:09時期の判断というのがめちゃくちゃ大事な
02:11んですけれども成功パターンは作れないっ
02:14ていうのが色々調べて分かったんですけど
02:16裏を返すと失敗のパターンは結構共通して
02:19るっていうのは分かったんですねなでこの
02:21失敗のパターンていうのを1点目のこの
02:23時期についてはまとめてこの失敗をいかに
02:26避けるかっていうのが1つ目のポイントに
02:28なりますはいうんが2番目が実行はいこれ
02:32はあの経営は実行だっていう風に言われる
02:34方もよくいらっしゃいますけれども結局
02:36じゃあ判断をしたからといってその判断
02:39だけでうまくいくかっていうとそんなこと
02:40はなくてちゃんと1個1個の事業であっ
02:42たり1個1個の組織体をしっかり
02:45エグゼキューションをしていって実効力を
02:47高めていくっていうのが非常に大事なん
02:49ですがここもあのモ的な全体像がないこと
02:52によってあのある時はaという施策をやる
02:56ある時はBという施策をするただ今重要な
02:58ことは実はCのうん策をやることだみたい
03:00なことがやっぱ起きてしまうのでこの全体
03:03像を捉えた上でモラ的な実行をしていく
03:06枠組みが必要なんじゃないかっていうのが
03:082点目の実行の部分ですね最後が人材で
03:11あるとはいそうですねこれはあの事業を
03:14伏線化していったり多化をしていって
03:16グロースをしていくスタートアップの経営
03:18者様と話してると皆さん言われるんです
03:20けど結局事業の枚数とえ事業責任者の枚数
03:25っていうのがイコールにならないとおその
03:27事業責任者が足りないあああ営ですね営
03:32人材の育というのがとにかく間に合わな
03:35いっていうお話を聞くのでここ
03:38も各社さんの取り組まれている事例を元に
03:42ですねこういうパターンだとうまくいくん
03:44じゃないかというモデルを作ってみたので
03:473つ目のこの人材っていうのは経営人材を
03:49いかに効果的効率的に育むかという視点に
03:52なりますうんわかりましたこのパート2で
03:54はこのまず1番重要な時期について
03:56ちょっと深掘りして伺いたいと思います
03:59時期はいこれどういう風に具体的に考えて
04:01いけばいいんですか色々見ていくとですね
04:03うんフェーズというものが大きく分けると
04:073つの視点から切り取ると問題が起きる
04:10パターンっていうのが分析できるなという
04:12風に思いましたうん1つがその個別事業を
04:16展開していく際のえフェーズの見立てはい
04:20で2つ目が複数事業に分化をしていってえ
04:24展開をしていく時のフェーズの見立てうん
04:27で最後がこの組織のモードですねうん組織
04:30としての実効力であったり組織能力がどれ
04:32ぐらいあるのかうんというモードの見立て
04:35この3つの掛け合わせによってえ判断と
04:39いうものをしていくのがいいんじゃない
04:40かていうのが見えてきましたで9個に分け
04:42られるとことねそうですねそれぞれがあの
04:443つのフェーズに分かれましてま分かり
04:46やすくまとめているのは例えば個別事業の
04:48ところで言うと
04:500111なんていう言い方をしますけれど
04:52もまずしっかりとえマーケットにフィット
04:56させていくためのpmfをしていく試行機
04:59でその後グっとアクセルを踏んでグロース
05:01をしていく拡大機で最後がえ安定成長を
05:05目指していく安定期という3つのフェーズ
05:08でそれぞれのフェーズで失敗のパターンっ
05:11ていうのがある程度決まってるなっていう
05:13のがうん分かりましたはいで複数事業の方
05:16は伏線化をしていくまじゃんけんで言うと
05:19こうパーみたいな感じでこう広げていく
05:21伏線機はいうんでその後この事業に
05:24リソースを化していこうていう風に成長
05:26事業にバッとリソースを貼っていく多角器
05:29うんで最後が1回こう事業を主催選択畳ん
05:33でいってもう1回再編して伸ばしていこ
05:37うっていう再編器このそれぞれのフェーズ
05:39でいろんな失敗のパターンがあるなって
05:41いうのが見えてきましたほはいで最後組織
05:43能力これはあの私たちの展開している組織
05:47改善クラウドモチベーションクラウドで
05:49取っている組織の偏差値っていうものが
05:51あるんですがまそれを参考までに載せさせ
05:53ていただいたんですけれどもまざっくり
05:55言うとあの平均ぐらいの組織のモードうん
05:59よりも下の場合にはいろんな施策を打とう
06:01としてもうまくいかないのでまずはあの
06:03組織の関係性を構築していくのが大事だて
06:06いう構築機でその後は一定実行はできるん
06:09ですけれども伝えたことがちゃんと伝わら
06:12ないという状態になるのでえしっかり伝動
06:14率にこだわっていく電動機ほおで最後
06:17伝わるようになっていくとですね今度は
06:19ですねちょっと緩んできて組織の基準が
06:21下がっていくのでスピード感を持ってやり
06:24切ろていう換水域っていうこの3つに
06:26まとめていましてこれもそれぞれのモード
06:28においてぱのパターンがあるなっていうの
06:30を見えてきたんでK9個のフェーズで今
06:33どのフェーズにいるのかっていう
06:35タイミングを見立てて経営判断をしていく
06:37というのがすごく大事だなと思っますあ
06:39これかけるってのがちょっと分かりにくい
06:41んですけどこれって複合的なもんてこと
06:43ですか古のどれか1つに選べるってわけ
06:45じゃないんですよねはいあの例えば個別
06:47事業展開してる場合にはこの個別事業の3
06:50フェーズの落ち取れかっていうのと組織
06:53能力としてはどういうフェーズかうんて
06:55いうこの6個の中から1つずつ選んでい
06:58くっていう感じですねあはいで複数事業
07:01展開している場合には会社全体として見る
07:03とどのモードにいるのかという見立てと
07:06それぞれの個別事業がどのフェーズにいる
07:08のかという見立て及びそれぞれの個別事業
07:11がどんな組織モードにあるのかっていう
07:12見立てていうにちょっとこう複数事業展開
07:15をすると階層構造になっていくイメージ
07:17ですねはあした3つの掛け合わせになる
07:19ケースはほぼないってことですよねああ
07:22分かりましたじゃ個別事業のところは
07:23どっちかとアーリーフェーズとか多そう
07:25ですねまだ高化してないので複数の事業に
07:28なってるともある大くはいい
07:30スタートアップのことが多いんでしょうか
07:31ねああそれここで色々あの特徴と問題点が
07:36どういうのが起きるのかって例を書いて
07:38くださってますけどどういうことが起きる
07:39んですかはいそうですねこれはあのもう
07:41一言で言うとっていうのでちょっとあの
07:43個別事業のとこですねはいあの尖った
07:45ワードでまとめてはいるんですけれども
07:4701の立ち上げのタイミングは色々調べた
07:50んですけどやっぱ失敗するケースって責任
07:53者の熱狂が不足してる時なんですよねおお
07:56はいま熱狂というとちょっと
07:58エモーショナルな表現になるんですけども
08:00うんトップの方がある意味もう狂っている
08:03ぐらい自分がこの事業を立ち上げるんだっ
08:06ていうあの熱狂の渦の中にいないと
08:10なかなか立ち上がらないとこれって創業者
08:12ってことですよね大体の場合においてそう
08:13ですねあの創業者でないケースも多いです
08:15けれどもやっぱ新規事業を立ち上げた瞬間
08:18う誰かに任せているとやっぱ熱量が不足し
08:21て立ち上がらないみたいなことはやっぱ
08:22あるので創業者の方がグっと入っていくて
08:24ケースは多かったりしますねああそっか
08:27ここは基本的にやっぱ創業者がやなきゃ
08:29いけないかもしれませんねそうですねね
08:31そっか意外と多いんですね熱狂不足してる
08:33のに何のためにそこ立ち上げたんですかね
08:35この人たちはもやっぱりあの伏線化をして
08:39いこうとするとこのあ気安をする方と推進
08:43をする方が分かれるみたいなケースが起き
08:46てしまうので大企業もね起きやすいですよ
08:48ねはいで気安をする方は熱意に溢れてる
08:50けれども推進する方は託されたものなので
08:53そうでもないっていうケースが起きたり
08:54ですとか逆にこう考えてる時には熱を持っ
08:57ているんだけれどもいざ目の前であのお客
09:01様の声を聞いていくとあれこの授業
09:03あんまり必要とされてないのかなっていう
09:05風に思っちゃって滅がしぼんでいくみたい
09:07なケースもあったりするのでまもうそこは
09:09こうぐッと絶対に自分がやり切るんだって
09:12いう熱量を持ってやり切らないと
09:14立ち上がらないなっていうのが見てい
09:16ところですあだ気安者と実行者やっぱ絶対
09:18分けちゃだめですね絶対一緒の方がいいと
09:19思いますそは絶対ダメですよねこれはもう
09:21特に大企業とかにいい記憶になるかなと
09:23思います次の拡大機はどんなのが起きはい
09:25拡大機っていうのはもうとにかく成長
09:28フェーズにあるのでん一言忙しいんですよ
09:30ねうん忙しいので短期視点になってしまっ
09:33てとにかく目の前のことをま言い方は悪い
09:36んですけどパッチワーク的に判断をしがち
09:38になるはま例えば分かりやすいのは組織的
09:41に言うともうとにかく人が増えていって
09:44マネジメントする人材が足りないのでこの
09:47人ちょっとマネージャーに向いてないんだ
09:48けどま固めつぶってあげようかなっていう
09:50のであげちゃって結果としてマネジメント
09:53できずに組織が崩壊するみたいなことは
09:54もうめちゃくちゃよくありますしま長期で
09:58見ると今うんこの問題は対処しといた方が
10:00いいんだけどまあ今今問題起きてないから
10:02いいっかっていうの見逃すと半年後に問題
10:05が起きるみたいなこの局所対応をしてしま
10:07うっていうのがめちゃくちゃ起きますね
10:10そっかこれなんか私も反省すべきとこよく
10:12あるなこれまさにピボットさんとかこの
10:15拡大フェーズなのかもしれないですよね
10:17そうですねけど今やっぱりかなりいい
10:20メンバーもいることもあってあのミドル
10:23マネージャー経験とかある人も多くてある
10:25程度うまくやれてるなと思うんですけど
10:26やっぱニュースピックス時代とか振り返る
10:28とこの拡大機ってものをやっぱ初めて経験
10:31する時
10:32はみんなこれ見するかもしれないですね
10:35確かに佐々木さんの場合2社目なんで
10:37さっき言ったシリアルアントレプレナー
10:38ビューで見れるのでそうですねまさしく
10:41局所対応症っていうかまず目の前にある
10:43ことやっちゃって忙しいってこれ初めての
10:46人かこれ避けるにはどうしたらいい
10:47でしょうねこれはやっぱりあの外部からの
10:52アドバイザーていうのがやっぱ1番効果的
10:55なのかなという風に思いますね本当はあの
10:57シリアルアントレプレナーでですとか何者
10:59が経験してる方を招き入れられるといいん
11:01ですけどそんなにパンパン採用できるわけ
11:04でもないのでうんまよくあのアメリカとか
11:07では一般的ですけれどもシリアル
11:08アントレプレナーの方に外部アドバイザー
11:11についていただいてアドバイスをこう
11:13みたいなことがやっぱ一番効果的なのかな
11:15という風に思いますねそうですよねこれ
11:17難しいなと思うのが熱狂不足症とちょっと
11:20関連するかなと思って熱狂的な人ほど極に
11:23なれあるじゃないですかそうまさにそうな
11:25んですそうなんだよなはいもうこれもう
11:27おっしゃってい通りで繋がっててこう熱狂
11:30してぐーっとこう詰めている人ほどこの
11:33局所対応に陥りがちででこの局所対応を
11:36くぐり抜けたからあもう今度こそはあんな
11:39ことはしちゃいけないっていうので仕組み
11:41をしっかり作ろうっていうので今度は
11:43仕組みの方に逆に行きすぎちゃうので
11:45仕組みが系外化しちゃうっていう問題に
11:48この流れの中でやっぱ突入していっちゃう
11:50んですよねはあ分かりやすいですねそう
11:53考えるとこの3つに応じて自分でOSと
11:57いうかモードを切り替えられるような人は
11:59いいですけどそれ初めての経験で相当
12:01難しいですよねそうですねあどうしたら
12:04いいんですかよくキーワードとしてるのが
12:06半歩先を見ましょうっていう話をするん
12:08ですよね目の前の日々のあのことしか見
12:12ないケース内緒はあの3年後5年後10年
12:15後のこうビジョナリーな未来を見るケー
12:17スっていう風にこうやっぱ2極化するなっ
12:19ていう傾向があるのでそうじゃなくてま
12:21半年から1年後ぐらいの半歩先ぐらいを
12:24見立てて判断をするっていうのを意識する
12:27だけでもだ変わってくるのうんかなって
12:29いう気がしますはあそっかこれ初めての
12:32経験だと難しいよなそうですね難しいとは
12:35思います本当にあはあメルカリ山田さんと
12:38かこれできたんですかね直接お聞きはして
12:40いないですけれどもあの並走をさせて
12:42いただいていた時期を見ているとメルカリ
12:45さんはすごくうまくここはくぐり抜けて
12:47いかれたなっていう感覚はありますかね
12:50やっ小泉さんとかね皆さんやっぱ本当経験
12:52豊かだったからなんでしょうねはいそう
12:54ですね20178年ぐらいがまさに
12:57メルカリさんはこのフェーズだと思います
12:59うん毎月100人とか入されている
13:02タイミングだったのでうんあの小泉さんが
13:05おっしゃっていてなるほどなと思ったのは
13:07あの組織の問題で起きるかもなって思った
13:10悪い予測はあ9割ぐらい起きるからって
13:13いうのを言われていてまさにそうだなって
13:16いう感じなんですよねそれを半歩先半歩先
13:18で潰していけば発生確率が大きく減ると
13:21はいいやそこは素晴らしかったなと思い
13:23ますはあ分かりました次複数事業で起きる
13:27問題はいこの個別事業というのはとはいえ
13:30ある程度パターン化をされていたり
13:32いろんな方が言っているところではあるん
13:34ですが1番難しいのはこの複数事業展開の
13:37ところでこれもお私も色々調べたんです
13:40けどあんまりまとまってないんですよね
13:42うんうんうんうんでまこのまとめが
13:45100%正しいという風にはまだ言えない
13:47部分もあると思うんですがいろんな事例を
13:50調べてみた中で一般化するとこんな感じな
13:52のかなっていう風にまとめてますはいまず
13:55あのこの伏線化をしていく時にはとにかく
13:57機関事業強いものがあるんですけどもっと
14:00会社としてグロースしていくためには新規
14:02事業大事だっていうので1個2個新たな
14:06事業を立ち上げて複線化をしていく
14:07フェーズなんですねはいでここは何が
14:09起きるかというとやっぱ新旧の対立って
14:11いうのが起きちゃうんですよねどれだけ
14:13意識をしていても機関事業の方々には当然
14:16なんですけれども自分たちがこの会社を
14:18支えているんだていう誇りがありますし
14:20うん新規事業を立ち上げようという風に
14:22頑張ってそれこそ熱狂の渦にある方たちは
14:26自分たちこそが未来を作るんだていう
14:28それぞれの主張があるので表面上は仲良く
14:32しよう仲良くしようと思ってもまっ裏側で
14:35はいろんなコンフリクトが起きるという
14:37ことが起きるので1番起きるのは新規事業
14:40の挑戦を否定しちゃうっていうことが起き
14:44ちゃうのでこれをいかに避けていくかって
14:45いうのが複線機やポイントになりますはあ
14:47大企業なんかいっぱいねありそうですよね
14:50はい大企業さんとかはまさにそのデジマっ
14:52ていう表現をされてもう組織体自体を分け
14:55ちゃって新規事業に宣伝できるようにて
14:59いう風に組織構造事体を変えたりっていう
15:00取り組みもしていますけどそれぐらい同じ
15:03組織の中にいるとやっぱ対立が起きちゃう
15:05んだと思うんですよねうんうんうんじゃ
15:06多角機どうでしょうはい水の多機これは
15:09あの複数事業が一定軌道に乗っていって
15:12成長事業とそうじゃない事業っていうのが
15:15こう分れてくるタイミングなんですねなで
15:17ここはあのしっかりとこうメリ張りをつけ
15:20てま分かりやすく言うと短期的には成長
15:22事業にリソースを振ってで中期の目線で
15:25見るとちょっと停滞してる事業をもう1回
15:28グローうんの起動にどう載せるかっていう
15:30ここのリソースのメリ張りが必要なんです
15:32けれどもそれをこう確率的に対応しちゃっ
15:34て緩急が不足しちゃうっていうのが1番
15:37起きる問題ですねああなんで環境不足する
15:39んですかね平等主義ってことですかえっと
15:42これはあの難しいのがこのフェーズになる
15:44と規模も大きくなっていくので全体を見て
15:47いる経営層と個別事業を見ている責任者
15:51っていうのが別の人たちになっていくので
15:53全体を見ている軽からすると全体の事業を
15:56やっぱり見ちゃうのでうんうんうんどうし
15:58てもこう平等に対応しようという風になっ
16:01ちゃうあそういうもんなんですかへえで逆
16:04に成長事業を担当してる方からすると
16:07もっと自分たちが支えてるんだから褒めて
16:09くれっていう風になりますし苦しんでる人
16:11たちは自分たちこそ苦しんでるんだから
16:13もっと光を当ててくれっていう風に
16:14それぞれのこう主張が全体に上がってくる
16:17のでその中でバランスを取るんですけれど
16:19もやっぱバランスを取ろうとしちゃうので
16:22大胆なリソース分配っていうのはしにく
16:24なるんじゃないかなっていうのを見ていて
16:25思いますはあキングダムとかに例えると相
16:28賞がいてこっちも援軍500こっちも援軍
16:30500とそんなやちゃうみたい感じですね
16:32そうですそうですそれ勝てるところに
16:34ドカンと行った方が良かったりもするわけ
16:36ですねその選曲の見立てが難しいんだと思
16:38難しいとはい次決断遅延症ということで
16:41これ再変に起きるということですねそう
16:43ですねもうこれはあのいろんなあの方が
16:45おっしゃってるところなんですけれども
16:47やっぱダウントレンドに入っていくと早く
16:49捨てる決断をしなきゃいけないんです
16:50けれどもこれがやっぱもうとにかく遅れ
16:52るっていうもうその一点ですねであの遅れ
16:55てうまくいっているケースっていうのは
16:57あんまり多くなかっですねへえ逆にあの
17:00早く決断すればするほどその後もう1回
17:03グローの軌道に乗れるっていうのがやっぱ
17:06大きいなと思いますああこれ決断が遅れる
17:09のは気づくのが遅いのかもしくは気づい
17:11てるけど決断が遅いのかどっちなんですか
17:12えっと2つ要因があるかなと思ってまして
17:151個やっ過去感性が働くんですねおお
17:18例えばあの素行事業なので無限にはでき
17:20ないとかあの影響力のある人がこの事業は
17:24大事だって言っているからその人まで否定
17:27しちゃうのでなかなか強言えていうこの
17:29過去成ですよねはいでもう1個あの内部
17:32論理っていう言い方をするんですけれども
17:35中にいる人たち頑張っているから
17:37マーケットの視点で見ると切った方がいい
17:39んだけどこの人たちの雇用もあるしこの人
17:42たちも別にサボってるわけじゃないして
17:44この内部論理が優先しちゃってなかなか
17:47この市場の視点で判断ができないっていう
17:49この2つが大きいかなと思います日本的な
17:51村社会的な社会はこれ一番難しいところか
17:54もしれませんねとも難しいと思いますはあ
17:56分かりましたじゃ次組織能力ののところで
17:58はいはいそうですねここはもうあのパッと
18:02見ていただけば分かるんですけれども
18:04例えばあのこの構築機ここはあんまり組織
18:06モード良くない時にはいろんな施策をやっ
18:09たとしても例えば現場の社員の方からする
18:13と経営人は自分たちのことが分かってない
18:16社長は自分たちのこと分かってないって
18:17いう風にあのフードが悪化しているので
18:20あんまり何の施策を打っても効かないん
18:23ですよねはいなのでまあのフドが悪化し
18:26ちゃっているのでそこに手を打つっていう
18:27ことをうんといけないんですけれどもあの
18:30理想論を結構振りかざしちゃってさらに
18:32フードが悪化していくっていうスパイラル
18:33に入っていくケスが多かったりしますうん
18:35も結もうなくなっちゃってるってことです
18:37ね結果をまず作らないと血も流れていかな
18:39いってことですねはあそっから地道にやっ
18:42ていくてことですそのためにやっぱ
18:44コミュニケーション絶対量を増やせばいい
18:45んですねそうですねはいここはもうあの
18:47コミュニケーションの質にこだわって
18:50とにかくいい話をしようだとかいい対話を
18:53増やそううっていう風に意識しすぎちゃう
18:56とそもそもの流量が不足してる
19:00血液増してかといけいうそんなイメジです
19:03ねおおそうするとこの構築機ってやっぱり
19:05リアルであった方がいいんですか一緒にリ
19:07のが効果的だと思いますうんそっかそこも
19:10含めてあのコミュニケーションここ全部
19:13コミュニケーションにかかるとか多いと
19:14思うんですけどていう時にエンジニアの人
19:16とかってやっぱりリモートでみんなで働い
19:18てって慣れてるじゃないですかしかももう
19:21gitHUBとかで密接に
19:22コミュニケーションしてるんで別にリアル
19:24じゃなくてもなんか濃い気もするんです
19:26けどそこてどう考えるのがいいんです
19:28えっとですねこれはあの
19:29コミュニケーションのその場合には量を
19:32まず絶対的に増やすんですけれども一部質
19:34の考え方も入れた方が良くてですねあ
19:36エンジニアの方たちは非常にあの合理的に
19:39判断をされる方も多いですし生産的に働か
19:42れる方も多いのでどんな
19:44コミュニケーションが多くなるかっていう
19:45と業務的なコミュニケーションが多くなる
19:47んですねああそうかそっかただこのフード
19:50が悪化している時には業務外の例えば人間
19:54関係を構築するための非業務コミを増やさ
19:59なきいけないのでその量を増やすという風
20:01に意識をすればあの必ずしもリアルじゃ
20:03なくてもいいと思いますああそういうこと
20:05ですねそこもオンラインも含めてってこと
20:07ですね基本的には創業機とかやっぱリアル
20:10で合いまくった方がいいですね安全ですね
20:12そうですはいすごく有名な事例としては
20:15アメリカの事例なんですけどGoogle
20:17が1回不審に陥った時にあのビル
20:20キャンベルさんていうあの伝説のコはい
20:231ドルコーチのビルキャンベルさんがあの
20:25経営にあの経営会議で絶対最初に明るい話
20:29をしろっていうお話をされたらしくてです
20:32先週の週末どこに旅行に行ったのとか君は
20:35今何が楽しいのって明るい話題で
20:37コミュニケーションの量を増やしていくと
20:39全体的にモードが上がっていくはていうの
20:42があるので業務外の特に明るい
20:45コミュニケーションを増やしていくって
20:47いうのがこのフェーズでは非常に大事な
20:48ポイントなのかなていう風に思いますうん
20:50じゃ次が決不足症はい何ですかこれこれは
20:54ですねマネジメントをして営と最前線の
20:59現場をつぐ人たちのことを設する役割と
21:03いうので設点という風によく私たち読ん
21:06だりするんですけれどもこの設点となる
21:08マネジメントがしっかりつぐことができ
21:10なくてあの情報が伝わらないいう感じです
21:14ね例えば100を伝えた経営からの伝言
21:17ゲームが最前線の社員の方に行きつく時に
21:20は1になっちゃってるみたいなことがよく
21:22あるのでここをいかに決点となる
21:24マネージメントの方が正しく100に近い
21:27うん伝えていくかっていうのがすごく大事
21:30なポイントになりますはあその意味でも
21:33ミドルマネジメントってやっぱ日本の
21:35スタートアップどこも弱そうですよねそう
21:37ですねあの私ももう本当に100社以上の
21:40企業様とお話しする中でうちは
21:42マネージャー潤沢なんですよて言ってる
21:44会社さんは一社もお会いしたことないです
21:46ねああこれなんでなんすかねやっぱりその
21:49専門教育を受けていないというのはあると
21:51思いますしどうやってマネジメントをし
21:54たらいいかっていうセオリーがやっぱ体型
21:56化されていないのでうんうんも先ほど言っ
21:58たようには経験則でやってしまうので経験
22:01則上うまくやれてる方はやれるんですけど
22:03そうじゃない方はうまくやれないっていう
22:04風になってなかなか対応できなっていう
22:08ことがあるんじゃないかなと思いますそう
22:09ですよねなんか私なんとなくやっぱ大企業
22:12出身の人材が不足してるからかなっていう
22:15気がしててスタートアップって若い方が
22:16多いじゃないですか若い方でプレイヤーで
22:18格表してマネージメントとかなるとま確か
22:21経験主義しかないじゃないですかはい今日
22:23大企業って人が多いんでやっぱもう係長で
22:25あるとか主任とかいろんな形でみんな経験
22:27してじゃないですかはい5人とか6人の
22:29マネジメントはそういう人がミトロ
22:31マネジメントでいると機能しやすくなるな
22:33と思うんですけどどどうですかはいあの
22:35それは間違いなくあると思いますはい2つ
22:37ありまして1個はそのマネージメント
22:39スキルという意味で言うとそのプレイヤー
22:42に求められるスキルとマネージメントに
22:43求められるスキルっていうの違うので当然
22:45あの大企業で経験しスキルがあられる方が
22:48入ってくると非常にうまくいきやすいって
22:50いうのはあると思いますうんただ一方で
22:51スタートアップに来た場合はあの
22:53カルチャーが全然違うのでその
22:56マネジメントマイねかねあの大企業さの
22:59場合には全ての会社ではないですけれも一
23:02やっぱ仕組みが整っているのでその中で
23:05どうマネジメントするかっていう考え方が
23:07ベースにあるんですけどスタートアップの
23:09場合にはリソースがとにかくないのでない
23:12中で時にはプレイングをしたりだとか時に
23:14は経営側に自分が上がったりみたいなこう
23:16臨機応変に動くっていうそのマインド
23:18セットが不足していて結構コンフリクトが
23:21起きるケースはあったりするのでま両方
23:24大事だなっていう気がしますうん確かに
23:25スタートアップにおけるミドルマネジ額
23:28みたいなものもちょっと体型化できると
23:30いいですねはいそこは是非やりたいなと
23:32思ってますぜひ白木さんやってください
23:34はいあのこの後のエグゼキューションの
23:35ところでそれは少し触れさせていただき
23:37ますねありがとうございます次油断蔓延症
23:40ってことではいそうですねここはあの組織
23:42の状態良くなるので基準低下しちゃうん
23:45ですね基準低下しちゃってまこれぐらいの
23:47レベル感でいいかなって前は100やり
23:49切ってたものがま70ぐらいでいいかなと
23:52いう風になっていくとで組織の高成員の数
23:55もこれぐらいのフェーズになると多くなっ
23:57ていくのでうん1人でやっていた時には
23:59100%自分がやるぞってなるんですけど
24:0110人でやっているとま残りの9人がやっ
24:03てくれるかなっていうのでちょっと社会的
24:06手抜きという言い方をするんですけれども
24:08関係性の中であの意図しない手抜きが起き
24:11ていっちゃって油断が蔓延しちゃうという
24:13のがあるのでこれをいかに断ち切るかって
24:15いうのがポイントになりますはあこれはね
24:17普遍的に起きることですねということで
24:19個別事業複数事業組織能力のま全てのち
24:22問題関係的な問題をちょっと伺いました
24:24けどまじゃあどうしたらいいんだってこと
24:27もちょっと分的には伺いましたけど特に
24:29この複数事業のところはなかなかそこは体
24:32がされてないとことなんでこの方線
24:34ちょっと教えてもらっていいですかはい
24:35これはあのそれぞれ先ほど述べたように
24:37ですね挑戦否定症緩急不足症決断遅延症と
24:42いう3つがありましてそれぞれ失敗が
24:45起きるパターンっていうのがさらに細かく
24:476個ずつにまとめていましてでさらに
24:50細かく6つずつ処方線も用意してるんです
24:53けどさすがにちょっと細かすぎるのでよく
24:55置きがちなケースていうのそうんそれぞれ
24:58のあのフェーズにおいてまとめましたので
25:00そこを取り上げながらあのちょっと解説を
25:02させていただければと思ってますお願いし
25:03ますはいまず挑戦否定症が起きる伏線機の
25:08フェーズなんですけれどもここやっぱ既存
25:10事業を投資しちゃって分散への対応不足が
25:13起きるっていうのが1番起きる問題です
25:16うんでま分かりやすく言うとですねこれ
25:18分化させる判断が遅れちゃううんうんと
25:21いうことがえよくある問題です例えばあの
25:24ここに書いている通りいろんなことを言わ
25:27れる方がいるんですね例えば新規事業の
25:29責任者の方がいやもう複数事業になった
25:32からうちの会社って今のミッションだと
25:35時代にそわなくなっていくしフェーズにも
25:37そわなくなるんでミッションの改定し
25:39ましょうよみたいな話をしたりだとかあ
25:41うんあの機関事業の方からすると自分たち
25:45が稼いでるんだっていうジフもあるので
25:47もっと稼いでる自分たちを評価してくれ
25:50処遇してくれっていうので制度変えてくれ
25:52みたいな話が起きるんですけどま当然あの
25:55責任者経営者の方からするといやまんまだ
25:57そのフェーズじゃないなともうちょっと
25:59立ち上がってから判断をしようっていう風
26:01に決断を先送りしちゃった結果もうついて
26:05いけないっていうので人がやめちゃった
26:06りっていうケースがよく起きたりします
26:09うんはいなんでここについてはあの先に
26:12分けるっていうのをやっておくのが1番の
26:14ポイントになりますねうんはあはい事業を
26:17分けるってことですか事業ごとに対応を
26:19分けるっていう感じですああ対応を分ける
26:21とはい例えば機関事業の評価制度と新規
26:25事業の評価制度を分けるとかうんうん
26:29業そのま新事業移動させあんまりうく
26:33フットしないみたいなーもあるんですけど
26:35当然機関事業で活躍する方と新規事業で
26:38活躍する方って特性が違うので機関事業で
26:41活躍する人はこういう支出を持った人新規
26:44事業で活躍する人はこういう支出を持った
26:45人っていう風に例えば人材要件を分けると
26:48かそれは先にやっておかないと後で
26:51分けようとするともう時すでに遅していう
26:53状態になっちゃうというのがあったりし
26:56ますどういう風に適れるんですか既存と
26:58新規だ
27:00とPIVOTアプリでは朝の支度をし
27:03ながらでも学べるバックグラウンド再生が
27:05可能です通勤中や家事をしながらいつでも
27:08どこでも学べますさらに学びながら様々な
27:11特典と交換できるピボットマイルがたまり
27:14ますならで学ぼうピボット詳細は概要欄の
27:18リンクを
27:20チェック既存事業の方はどっちかと
27:23ちゃんと仕組みを作れるどっちかと安定期
27:25側にあのフィットしているかですねで新規
27:28事業の方はその試行機のもうとにかく熱狂
27:31的に立ち上げられて仕組みがなくても突き
27:34進めるような方の方が向いていたりします
27:37のでまここをあの要は分けるという風に
27:40ちゃんと言って先んじて対応していくって
27:42いうのが大事なのかなていう風には思って
27:44ますねああ適正と希望が違う時どうすりゃ
27:48いいんですかこの人は既存事業向きの人材
27:50なのに新規事業やりたいみたいな今流行り
27:52でもあるじゃないですか新規地業そういう
27:53場合どうやったらいいんですかはいその
27:54場合にはもうやっぱ先に言語化をしておい
27:57てああはうがあで逆に新事にはこういう
28:01強みが求められるのでフィットだよねて
28:04いうコミュニケーションをしっかり取って
28:06あげるのが大事なのかなという風に思い
28:08ますうんやっぱりその意味で言うとあの
28:10メルカリさんはすごくうまくやれたなと
28:11思ってまして上場2018年にされてそこ
28:15からぐっと拡大されていく際にあの山田
28:18慎太郎さんがこれからうちは1万人企業を
28:20目指すぞであの1万人企業に適した人事
28:25制度に先に変えますていうふにん先に人事
28:28制度の改を進められたんですよねうんうん
28:31でそれで今までのメルカリで活躍する人と
28:33これからのメルカリで活躍する人っていう
28:35のをちゃんと人材を定義して分けちゃった
28:38んですよね先にそうするとあ自分は向いて
28:41いないから機関事業の方がいいなとか自分
28:44は逆に新規事業に向いてるなっていう風に
28:46セルフスクリーニングが外から見ている
28:49限りでは一定働いたんじゃないかなって
28:51いう風に思いましてそういうのすごく大事
28:53だなて思いますねそっかセルフスクリー
28:55ニングっていいですねそうするとを傷つか
28:57ずになんか自分で選んだて感じになります
29:00もんねそうですねそっかそのためのルール
29:02というかあの法則を見せてあげたらいいと
29:05思ですねやく分かりました他にポイント
29:07あるんですか対応を分けるそれがもう1番
29:09ですかそうですねここはあのもうとにかく
29:11先に分けておくっていうのが大事ですで
29:15先ほどのあの個別事業と一緒でこれも
29:17ストーリーとして繋がっていくんですね
29:20なんでこの伏線機にどれだけ先んじて分け
29:22ておけるかっていうのがこの高機に取れる
29:25オプションだとか再うんオプションに
29:27大きく依存していくのでここでいかに
29:30先んじて分けておくかっていうのがすごく
29:32大事なポイントになるかなと思いますうん
29:34ああしたらちょっと乗りとかで新機銃始め
29:36ちゃだめですねそうですねはいまあのそれ
29:39も大事だと思うんですけど大事だと思うん
29:41ですがちゃんと意思を持って新規事業を
29:44立ち上げるからには先を見越して分けてお
29:47くっていうのがもう本当に大事だと思い
29:49ますねうんうん分かりました挑戦否定省へ
29:51の対応ですね次緩急不足症ですねはいあの
29:55ここが1番難しいフェーズだと思います
29:57ここはもう何が起きるかいうと会社として
30:00のモドとその個別事業のモードていうのが
30:04分れて想していくフェーズに入っていくの
30:06で簡単に言うと経営とこの事業の距離が
30:10どんどんどんどん広がっていっちゃうん
30:11ですよねなんでここにおいてやっちゃいけ
30:14ないのはやっぱ確率的な対応をするとか
30:17短期視点にあまりにも偏った対応をして
30:19いくと問題が起きていくていうのが起き
30:22ますでこれあのここの例でも書いてんです
30:24けど難しいのがあの表面的にはうまくいっ
30:27てように見えてある時ボンと噴出して問題
30:30が起きるっていうのがこの高のあるあるの
30:33問題なんですよねはあでこれは大きく
30:36分けると2つうんあの要因がありまして1
30:39個は先ほども言ったようメリ張りの不足
30:41うんというのが起きまして特に成長事業の
30:46方からするとこれ1番と不満を抱えやすい
30:48フェーズなんですねうんうんでどれだけ
30:51経営人としては成長事業に光を当てている
30:53と思っても成長事業側からするとやっぱ
30:56足りないんですねもっと光を当ててく
30:58れっていう風にやっぱなりがちなんだなて
31:00いうのが思いましたいろんな事例を紐解く
31:03とやっこの成長事業ほどやっぱ人が抜け
31:05やすいうこの時やっぱ苦しんでいる事業の
31:09方があの分かりやすく人が抜けちゃうので
31:12刑事もケアをするんですねうんで逆に成長
31:15事業の方はもう踏ん張ってくれるような
31:16ここはという風にまある意味油断をし
31:19ちゃうのでこっちから人が抜けていっちゃ
31:21うっていうケースが多いのでしっかりと
31:24成長事業に光を当てるっていうこの
31:27リソースを成長事業側にグッと振
31:29るっていうのがすごく大事なポイントかな
31:31と思いますなんで成長事業から人が抜ける
31:33んですか伸びてんの事業隊で見ていくと
31:36支えている成長事業と支えられている不審
31:40事業っていう構図にどうしてもなりがちな
31:41のでこっち側からするとの不満がたまり
31:44やすいんですよねああそっか自分たちが
31:46支えてあげているのにうんうんうんなんで
31:49会社はこんなに光を当ててくれないんだと
31:51いう風にやっぱなりがちなんですよねお
31:54うん学校とかでも先生ってちょっと
31:57ちょっと問題時の方にケアするじゃない
31:58ですか成績のいい子ってもうほっといても
32:01できるんでもう自由にやってください
32:03みたいになるそれが逆に寂しいっていうか
32:05もっとケアしてくれよってな
32:07るってことですかはいはいはあそうだと思
32:10子育てとかそちょっと似てますね似てるか
32:11もしれないですねはあここはもう分かり
32:15やすく光を当てるっていうのがすごく大事
32:17だと思っています例えばどうやったら
32:19分かりやすいんですか例えばあの事例で
32:21言うと非常にうまくやられてるのは
32:24サイバーエージェントさんですねサイバ
32:26エージェントさんが今は名前が変わって
32:28cakkサイバーエージェントの企業価値
32:31を高めるプログラムっていう名前に変わり
32:33ましたけど以前のcajJJあの事業人材
32:36を育んでいくぞっていうプログラムの時に
32:38は成長事業とそうじゃない事業でステージ
32:42を分けてるんですよねあああなたたちは1
32:44軍あなたたちは2軍あなたたちは3軍っと
32:47いう風に分けてるのでもう1軍の人たちは
32:49もうあなたたちが1軍として会社を支え
32:51てるんですっていう風にも明確に目打って
32:54評価もおそらく変えていたと思いますし
32:56うんうんうん光の当て方も多分極端に変え
32:58ていたと思うんですよねああはいそこって
33:01金銭的なものだけじゃなくやっぱ名誉的な
33:03ものも大きいってことですねはい大きいと
33:04思いますああよくあの金銭報酬と感情報酬
33:08って言い方をするんですけど金銭を与える
33:10だけじゃなくて例えばあなたたちは一軍だ
33:13素晴らしいっていう飛行機で言うと
33:15ファーストクラスに乗っているような感覚
33:17をいかに与えるかっていうのも大事ですし
33:20まリクルートさんとか非常にうまくやら
33:21れるのはあの表彰とかですねねえMVP
33:24何人いるんだって話ですもんねはいみたい
33:27な部分も大きいと思いますあ逆にけど
33:30うまくいってるとこを褒めすぎると不審な
33:32人からところから人が抜けちゃいません
33:34はいあのそれもあると思いますああいじけ
33:36ちゃいません逆にはいそれもあるのであの
33:39ここのバランスがすごく難しいんです
33:41けれどもどちらかというと不審事業が
33:44いじけちゃって人が抜けることよりも成長
33:48事業の方がいじけちゃって人が抜けること
33:50の方が短期的には会社としてのインパクト
33:53大きかったりするんですよねそりゃそう
33:55ですよねはいなのでここはあの私もまだ
33:58明確な回があるわけではないんですけれど
33:59も過去の事例を紐解くとやっぱ非常に
34:02うまくやられてたなっていうのは吉野さん
34:04うんおお他はあの吉野さんの中のあの
34:07吉野谷のブランドがすごく伸びてる時に
34:09あの花丸うどんが不審だった時に今の社長
34:13の川村さんを送り込まれてもうエース級の
34:16人材を不信事業に送り込んで立て直しをし
34:20ているっていう風に見せるとあ会社は
34:22見捨ててないんだていうメッセージになる
34:24のであこれは非常にうまいなあっていうの
34:27を見ていて思いましたねへえこの緩急不足
34:30である時にもう不審事業自体切っちゃうっ
34:32てのはダメなんですかあもうあると思い
34:34ますああはいたここはまだそこまでの
34:36フェーズには至らないでまだ成長の軌道に
34:39乗る可能性があるフェーズうんうんだと
34:41いうあの見立てをしていただいて短期的に
34:45は成長事業に思いっきり当ててただ中長期
34:47的にはまだこの今は苦しんでるかもしれ
34:50ない事業を伸びるかもしれないよって期待
34:52をいかに伝えるかっていうここのバランス
34:54を取るフェーズですねはああよくわかり
34:57ましたそこのメリハリをつけて成長側にも
35:00ちゃんとケアするってこがポイントですね
35:02はいはい次決断遅延症のとこですここは
35:05もうとにかくあの早くジャッジをすると
35:07いうのが大事だと思いますうんうんうん
35:10あの分かりやすい例で言うと最近も
35:11素晴らしい成長を投げていらっしゃるあの
35:14超大企業ですけど日立製作所さんあはいと
35:17かはあの苦しかったフェーズでもう社会
35:20イノベーションていうキーワードを掲げ
35:22られてその社会イノベーションに寄与する
35:24事業だけにも集中するっていうふにうん
35:26かってもうフォーカスをされたのでうん数
35:29年前もすごいニュースにもなりましたけど
35:31あの日立火星っていうもあの日立グループ
35:33の中でもすごい稼ぎ頭の事業も社会
35:37イノベーションという文脈で言うと日立
35:39火星は独自の路線を築いた方がもっといい
35:42未来があるっていうのでグループから
35:44切り離したっていうのはなんかすごい
35:46ジャッジだったなっていう風に思いまし
35:48なかなかああいう決断ができる会社さんは
35:49ないんじゃないかなっていう気はしますね
35:51そうねそうですね川村さん中西さんとそ警
35:54ででってことですよねうん一方であのここ
35:57に書いている通りやっぱ過去完成であっ
35:59たり内部の論理っっていうものが働くので
36:02経営者としては意思決定したくてもできな
36:04いっていうことがすごく起きるんですよね
36:06うんうんうんでここやっぱうまくやられ
36:08てる会社さんを色々紐解いていくとこの
36:10幹部ですね先ほど言ったやっぱ
36:12マネージメントレイヤーの方たちをうまく
36:14いかに巻き込んでいくかっていうのが大事
36:16なポイントになるなっていうのを見ていて
36:18思いますああ決断支援症ってま大企業だと
36:21すごくイメージ湧くんですけどスタート
36:23アップでもこうなっちゃう例多いんですか
36:24まだあんまり事例としては多くないですれ
36:27もあのいくつか拝見している中ではあここ
36:30はこのうん省令にちょっと差しかかられ
36:33てるなっていうケースはあったりしますね
36:35へえスタートアップの場合なんかもこれ
36:37ダメだと思ったらあるしそこは取りやめて
36:39そこのメンバーの方も他の事業に移って
36:41もらったりとかやりやすそうではあります
36:43けどねそうですねあの上場してるの難しい
36:46のかなっていう気がしますねああ確もう
36:48このフェーズになるとやっぱIPOしてる
36:50ケースが多かったりするのでそうすると
36:52なかなかこうドラスティックなジャッジが
36:54しにくくなっちゃうっていうケースは未
36:56上場の場合にはあんまり起きないかなと
36:58思いますねああこれこれスパットを決断
37:01するってベストですけどスパッとした決断
37:04もア読むじゃないですかそこはどう考え
37:06たらいいんですかはいそれがあの先ほど
37:07言ったマネジメントレイヤーの方たちの何
37:10かって言うと合理的にはそうした方が
37:13いいってのみんな分かってるんですけど
37:15感情的にやっぱ納得がいかないっていうの
37:17があるので感情面も含めてマネジメント
37:20レイヤーの方たちも含めてしっかり合意を
37:23取っていくっていうのがすごく大事だと
37:25思いますうんうんはいうまくまさに今やら
37:29れてらっしゃるのがあのパナソニックさん
37:31とかだと思うんですけれどもあの佐々木
37:33さんも以前インタビューされてましたけど
37:34あの樋口さんがやぱあのカルチャー変革に
37:37数年かかったっていうお話されてました
37:39けどあれはおそらくですけれども多分幹部
37:41人の方たちの感情的な納得を生むために
37:45すごく丁寧にやっていかれてあの決断をし
37:49やすくされているんじゃないかなていう風
37:51に思いますしまもっと昔で言うとあの日本
37:54航空ジルさんとかはまさにそうですよね
37:56うん省がしたプランと稲森さんが出した
38:00プランが全く同じだったみたいなのはよく
38:03引き合いに出されるんですけどやっぱ国交
38:04省の方が出したプランていうのはやっぱ
38:06外部の方が出しているプランなので
38:08なかなか納得が得られずうんで稲森和夫
38:11さんがもう乗り込んでいってご自身が1番
38:14最前線でリーダーシップを取って幹部の
38:16方たちもあそこまで頑張ってるんだっ
38:18たらっていう納得をもにいろんな決断をさ
38:21れたっていうのはやっぱりこの決断の通り
38:23方が違うんじゃないかなっていう気がする
38:25のでそうですねあるかなって気がします
38:27稲森さんみたいなカリスマだったからでき
38:29たって絶対ありますよねそうですねそあが
38:31言うならと確かになということでまず今回
38:33は時期についてお話ししましたので次の
38:37パート3ではこの実行と人材について伺い
38:39たいと思いますはい事業責任者であったり
38:42経営人材と呼ばれる方をどう育てたらいい
38:45のかっていうのは本当に多くの経営者の方
38:48が頭を悩ませていらっしゃる課題だと経営
38:51人材育成をやろうとするととにかく教育
38:54プログラム一生懸命作ろうするんですよ人
38:56が育つ上での研修の役立つ割合っていうの
38:59はあの1割だっていうのが入れましたはあ
39:027割ぐらいは経験が大事だ経験のデザイン
39:05をいかにするかっていうのがすごく大事な
39:07ポイントになります経験ザインって強みを
39:09伸ばすようなもんなんですか真ん中に強み
39:12を置いて徐々に徐々に自分のできることを
39:15拡張させていくのが大事だっていう捉え方
39:17をされてまして強みを生かすんですけど
39:19強みだけ使っちゃうと刺激的な経験になら
39:22ないのでやめなんですよねで逆に強みが
39:25全くないところに飛び込ませちゃいと心が
39:27折れて終わっちゃうので強みを生かしつつ
39:29ちょっとこうストレッチな経験をさせ
39:31るっていうのが大事なポイントになると
39:32思いますほ
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