【1カメ】企業の成長を加速させる組織作り/権限移譲を成功させる秘訣/社員が主体的に動く環境を作る
Summary
TLDRこのスクリプトは、職場において権限の獲得とマネージメントの課題について深く掘り下げる内容です。上司からの権限委譲を受けるためには、部下が持つべき機能や主体性、そして人間関係の質が重要であると示しています。また、過去の失敗や未知の領域に対する取り組み方、ルールの柔軟な運用、ポテンシャルの認識のズレなど、多角的な視点から権限獲得の難しさと戦略を考察しています。
Takeaways
- 😀 権限を与えることは、信頼と期待に基づいて行われることが多いです。
- 🤔 部下が権限を与えられていない理由は、上司がその能力や意欲を認識していないことが多いです。
- 🚀 早期にマネージメントに上がる可能性がある場合、上司からの権限の与え方には戦略が必要です。
- 🛠 上司が部下に仕事を任せるかどうかは、その部下の能力だけでなく、やる気やチームでの影響力も考慮されます。
- 🔑 権限の与え方は、上司の視点と部下の視点で異なることがあります。両者の間のコミュニケーションが重要です。
- 💡 部下が新しい領域に挑戦する際には、上司がその成功例を示すことが役立ちます。
- 🔄 過去の失敗から学び、新しい挑戦に向けての準備が重要です。過去の失敗は、現在の挑戦の妨げにはなりません。
- 🤝 上司と部下の信頼関係は、権限の与え方や仕事の任せ方に大きな影響を与えます。
- 🛑 組織のルールや前例にとらわれず、必要な場合はルールを変えることも必要です。
- 🌟 部下が持つ一つの強みや特殊なスキルは、権限を獲得するための大きな武器になる可能性があります。
- 📈 権限の与え方と獲得方には、ポテンシャルや期待値の認識の違いが関与しており、これはコミュニケーションで解決する必要があります。
Q & A
権限を上げるためには、何が必要ですか?
-権限を上げるためには、まず自分がやりたいとやる気のあることが重要です。次に、上司からの信頼関係やチームでの影響力、主体性、そして具体的なビジネス機能の持ち味が必要です。
会社内で新しい領域に挑戦する際の突破の方法とは何ですか?
-新しい領域に挑戦する際には、まず権限以上の構造を説明し、上司側の目線でできるかどうか、やる気があるかどうかを確認することが大切です。
上司から仕事が任されるためには、何を伝える必要がありますか?
-上司から仕事が任されるためには、自分がその仕事に向いている理由や、成功した事例と一致する行動や思考を示すことが重要です。
生存者バイアスとは何で、どのように影響を与えますか?
-生存者バイアスとは、失敗した事例を無視して成功した事例だけを見て判断する傾向のことです。これは上司が部下のコピーを作りたがる理由の一つとなり、役割を持たせることが困難になる可能性があります。
権限を上げる際に、上司はどのように判断しますか?
-上司は部下のポテンシャル、やる気、チームでの影響力、主体性、そして具体的なビジネス機能を判断材料として使用します。
自分のポテンシャルを示すために、何をすることが有効ですか?
-自分のポテンシャルを示すためには、新しい機能やスキルを学び、それを業務に活かす方法を見つけることが有効です。また、主体的に問題解決に取り組む姿勢も重要です。
組織内でルールを変えるためには、何が必要ですか?
-組織内でルールを変えるためには、まず現状のデメリットを明確にし、変化が必要な理由を示すことが大切です。そして、変化を提案し、そのメリットを具体的に示すことが必要です。
上司からの期待と自分のポテンシャルのズレをどうやって埋めますか?
-上司からの期待と自分のポテンシャルのズレを埋めるためには、双方の期待値を共有し、対話を通じて理解を深めることが有効です。
権限を上げるためには、過去の失敗はどのように扱われますか?
-権限を上げるためには、過去の失敗をクリアリングし、現在の状況に基づいて新しい挑戦に取り組むことが大切です。過去の失敗から学び、現在のプロジェクトに活かすことができます。
上司と部下の間のコミュニケーションが重要である理由は何ですか?
-上司と部下の間のコミュニケーションは、期待値のズレを解消し、ポテンシャルを最大限に引き出すことができるため重要です。また、信頼関係を築くこともできます。
ビジネスパーソンとして、何を持っていることが権限を上げるためのポイントですか?
-ビジネスパーソンとして、特定の分野における専門知識やスキル、例えばコンピューターサイエンスや統計処理能力を持つことが、権限を上げるためのポイントとなります。
Outlines
🤔 権限の獲得と上司とのコミュニケーション
第1段落では、社員が権限を獲得するためには、単に人間として魅力的であることやコミュニケーション能力が高いことが重要なのではなく、会社として求められる機能を果たすことが重要であると述べています。1年経過すると、社員は大きな責任を負うことができ、マネージメント層に上がる可能性もあります。しかし、権限の獲得は不透明で、社員はどのようにして上司に仕事を任せるか、権限を獲得するかについて悩んでいます。また、上司が権限を与えるかどうかは、社員の能力だけでなく、やる気や上司への伝え方、チームの状況なども影響していると語っています。
👥 チーム管理と権限の渡し方
第2段落では、新しい役職に就任した際のチーム管理について触れています。新しい役職に就任しても、直ちにチームのメンバー管理がスムーズに行われるとは限りません。チームとの信頼関係の構築が重要で、それが不十分だと権限を渡すことが難しくなると指摘しています。また、権限を渡す際には、社員の主体性や影響力、人気などの要因も考慮する必要があると語られています。上司は、権限を渡す前に、社員がどれだけ自主的に仕事ができるか、予算の使い方などについて十分に理解している必要があります。
🛠 機能的要件と主体性のバランス
第3段落では、機能的要件と主体性のバランスが権限の獲得における重要な要素であると強調されています。社員が特定の機能に精通している場合、それに基づいて権限を獲得することが容易であり、逆にその機能が誰にもできない場合、権限が与えられることもあると説明しています。また、社員が主体的に仕事をとることができるように、上司は適切な範囲で権限を渡し、信頼関係を築く必要があると語っています。さらに、組織のルールや前例にとらわれず、柔軟性を持って新しいルールを提案することも権限獲得に有利であると述べています。
🚫 ルールへの挑戦と未知への挑戦
第4段落では、組織のルールに挑戦することの重要性に焦点を当てています。ルールが古い場合、それに基づいてビジネスを進めることは適切でなく、ルールを変えることで新しい可能性が生まれると述べています。また、未知の分野に挑戦することも権限獲得に有利であり、過去の失敗から学び、新しいアプローチを取り入れることで成功が期待できると語っています。社員は、過去の失敗を超え、未知の分野に挑戦することで、上司からの信頼を得ることができると示唆しています。
🔄 現状維持への疑念と期待の不一致
第5段落では、現状維持への疑念と上司と社員の期待が不一致になる問題について触れています。維持するべきかどうかの判断は、維持することで生じるマイナスの影響を大きいものと捉え、改善を図る必要があると指摘しています。また、上司と社員の期待が一致しない場合、コミュニケーションを通じて調整し、ポテンシャルの認識の違いを解消することが重要です。最後に、ボスマネジメントの重要性と、社員自身が主体的に権限を獲得するための取り組みの重要性を強調しています。
Mindmap
Keywords
💡権限
💡コミュニケーション
💡マネージメント
💡能力
💡主体性
💡信頼関係
💡ルール
💡ポテンシャル
💡自己肯定感
💡マインドセット
Highlights
権限を超えた仕事を望む社員が、上司からの任せることを待つ代わりに、積極的に取り組むべきことについて
上司からの任せる仕事を得るためのコツやポイントの共有を求める声
権限の与え方に関する上司の視点と、社員がどのようにして権限を獲得できるかの議論
社員が新しい領域に挑戦し、マネージメント層に上がる可能性について
権限の与え方と、社員のやる気や能力、そして組織内での影響力の関係
上司が社員に仕事を任せる際のリスクと、どのようにそれを管理するか
社員が新しいプロジェクトに取り組む際の主体性と責任感の重要性
組織のルールや前例にとらわれず、新しい挑戦を通じて成長することの重要性
社員が自分のポテンシャルを最大限に引き出すために、上司とのコミュニケーションの重要性
組織内での信頼関係の構築と、それが権限の獲得に与える影響
社員が自分の役割や責任を理解し、それに応じた主体的な行動を起こすことの重要性
上司が社員に期待する役割とポテンシャル、そしてそれらが一致しない場合の対処
組織の目標達成のために必要な機能と、それを担当する人のマッチングの重要性
社員が新しい権限を持つことで組織の効率性や成果をどのように向上させるか
社員が過去の失敗から学び、現在のプロジェクトで成功するためのアプローチ
上司と社員の期待値が一致しない場合、どのように対話して調整するか
社員が主体的に権限を獲得し、組織全体の成長に貢献するための方法
Transcripts
できないと思って権限事をしてないだけだ
から人間として可愛気があるとか
コミュニケーションが仲いいとかっていう
ことじゃない会社としてやらなきゃいけ
ない機能が場合実はもらえます1年経つと
すごい領域をあの任せられることになる
早期にマネージメントに上がれる可能性が
実はあり
ますお願いしますお願いします上司から
上司うんどうやったら仕事を任せて
もらえるか仕事任せるねはいはいはいどの
レイヤーでもうん結構悩むことかなと思う
んですけどそこれなんコツとかポイントが
あれば教えていただきたい確かなんか上司
の権限状ってなんかある日突然やってくる
もんねそのてかこっちが欲しい時に来ない
よねはいうんうんうんま来る時もあるけど
なんか来ない時の方が多いっていうかその
どうやったら権限以上してもらえるの
かって会社の中で結構曖昧うんだったりは
するかなってこれね結構厄介な問題で
えっとでも突破の仕方はあるねうんだから
多分最初に権限以上の構造を多分説明して
あげてであと上司側の目線で言うとま
できるかできないかっていうことだと思う
しあとやる気があるのかないのかってのが
伝わってるか伝わってないかとかあと
そっちに行くとえっと他の穴が開いちゃう
のをどうするかっていうことまで
ディスアドバンテージだねう君にそれを
やらせるとここが開いちゃうけどどうすん
のみあがあるので実はそれが揃わない限り
なかなか渡さない自分が上になきゃいけ
ないから誰か作成採用しなきゃいけない
圧力かかったら突然起きるけどみたいな
その時のそのできるできないやる気がある
かないかみたいなことをどうやってこう
心理的に突破するかみたいな話を最後
アクションとしてお渡してやったら明日
すぐ使えそうなものもあるかもうわあ
めっちゃ聞きたいすうんていうのでやって
いきようと思いますお願いしますお願し
ますなんかあれだね権限以上まずちょっと
ね世の中のそのボスたちのこの組み合わせ
が多いんでまずその提をしといて欲しいん
だけどえっと要はその上司って部下の
オペレーション全部ま管理監督するから
コピー作りたがある人結構多いう自分の
コピー作るってことはメンバーの持ち味を
無視して考えてるっていうのとあとそこに
生存者バイアスがかかってることが多くて
生存者バイアスってあの認知理学の認知
バイアスの1つだけど要は失敗した事例を
無視して成功した事例だけで思考して
しまう判断をしてしまういう傾向があるん
でコピー作りたいと思ってて成功事例だけ
で言うとその成功事例と行動と思考が一致
してないやつに権限は渡せないってうん
うんいうのがなってなんでもらったところ
で持ち味じゃないことをやると本人は
ハフトなるみたいなだからやっぱりほら
楽しんでないじゃんみたいなうんこう無限
なループに入るんでえっとそうそこを多分
ちょっと突破しないといけないかなとは
思うんだけどえっとうん以上を例えば
えっと課長とかに部下にどのように権限
異常すべきかみたいなトレーニングをして
いるんだけどこれの逆バージョンで今日
考えて聞いてもらえばいいかなえっと
そもそも会社としてやったことのないもの
うんで高度な専門性がいるものこれ外注
するじゃんうん訴えられたから法の専門家
を呼ぶみたいなとかあの人事制度を作ら
なきゃいけないから外部のコンサルに渡す
とかこれも実は権限以上なので
人部長としてはどっかに渡してい
るっていうで任契約をしてやってるだから
上司とかチームができないようなこと実は
SNSのプロモーション周りだけ実は結構
できるんでとかってそしたら権もらえるの
でその本当に会社としてやらなきゃいけ
ない機能が誰もできない場合実はもらえ
ますていうこ丸々ピュアな権状はいはい
なるほどなのでメンバークラスの人が仕事
を取りに行く時になんかの目的を達成する
のに必要な新たな機能みたいなことが自分
が勉強しててできますみたいなものは実は
通りやすいのでそこからあの部下に仕事を
下ろすってことを鳴らしていくっていう風
にしていくと他の権ジももらいやすいから
何か尖ったものは持つっていうのはすごく
考えるのは大事ですねビジネスパーソンで
うんうんうん僕とか若手の時は
コンピューターサイエンスと統計処理が
得意な学生だったので統計処理をしなきゃ
いけないような仕事って全部奪っててで役
に立つってなるんでしまには統計に関する
こと僕に質問が上司も来るようになってき
てはいてなるんでもなんかこれは担当
みたいなふそうそういう風になんか1個
武器をねなんかみんな持ってたら権限所
もらいやすいみたいな話ですねその人間と
して可愛気があるとかコミュニケーション
が仲いいとかっていうことじゃないその
機能として必要だから渡されるうん話です
ねであと2つはえっとその主体性の話と
関係のの話があってなんか例えばその今日
からえっと君に課長職を渡しますで僕は
部長になるので全部メンバーマネジメント
どうぞって言われてもさあのリがえっと
仲良くやってきたチームを3年かけた
チームをもらうって結構厳しくないうん
うんうんうんなんかビックもらったら公認
のプレッシャーやばいプレッシャーやばく
てで相談は実はビックさできないんでリサ
にとかでこっち来ちゃうじゃんあるある
そうそうそうはいだから実はその関係の質
を異常するっていうえっと問題が結構
でかくて阻ってなので君にはまだ早いとか
言われちゃうんだけどいやいやあの関係の
質ごとくださいって話うんがあるので
なんかその信頼関係の分けをちゃんと
もらわないとうん渡せないっていうなんか
この人すごい仕事できるんだけどなんか
このチームの中での影響力とか人気がない
とかをすごい聞いちゃうと上
うんうんみたいながあるのでなんかその人
たのえっとチームとかグループの影響力
っていうものをどれぐらい持てば仕事が
渡せるのかっていうことを上司と結構
ちゃんと議論した方が良くてでそこを取り
に行くために上司側もどうやってこう渡し
ていけるのかっていうのを実は作業同盟と
してやっていかないとあ異常されないし
あと異常されたところで結構困るう
若手で抜擢とかあれただの無茶ぶりだから
うんうんあとよろしくとかって言ってあの
メンバーも心に穴がぽっかり空いて新しい
人が役職をあげたところで組織が動かない
みたいななんで中途で入社した初日みたい
なことになりかねなくってうんうんなんで
そこを異常するってのよく考える話とあと
主体性の権限所問題も本人がもう上司が
あってえっとビッグに今日から渡すって時
にえなんかリさんじゃないのに本当にどれ
だけ自分で勝手にやっていいのだろう
かって思わないはい思わ結構やばいよね
そうなのでなんかまるとはいどうぞって
言われても本当にこれ企画勝手に自分で
全部やっていいのかなみたいな予算使っ
ちゃっていいのかなみたいななんか1億
ある予算をえっと4月に8000万勝手に
使っていいのかなみたいな2000万ずつ
かなとかわかんなくないうんうんそうこれ
結構やばいのねなのでなんかまっと渡すっ
ていうよりは自分のなんて言うんかな
えっとコントロールできるその影響の範囲
っていうところでえっと見えてるものだけ
異常をまずされるだここに関してはだ採用
とか共育とか話でその中東はまだあんま
やったことないけど新卒のところだったら
多分僕がもう年間のインターンシップの
企画からえっとブドマ率を改善するみたい
なとこまで多分リーダーシップ発揮できる
んですみたいなそこまで行ったら渡す
みたいなうんお任せあれみたいな
コントロールができる責任が絶対取れ
るっていうケ吹けるみたいなの示して領域
を狭めて権してその影響の範囲を広げてい
てもらっていくっていうそうじゃないと
バンってもらっても本当にやっちゃうよ
人事評価みたいないやいやいやいやみたい
なそうクネ受けたことないしてそうだから
なんかお互いの教会線としてどこまでは実
は私のやどうやなってあの3ヶ月に1回
ぐらい見直した方がいいぐらいその範囲
って変わってってるそうそうなんでやっ
たこ大事な機能をくださいやりますは
いけるしであとどれを主体性持ってやって
いいのかみたいな話はなんか能力の話も
あるしやる気の話もあるんでそれが双方に
ちゃんと伝わるうんみたいなのとあと人間
関係のチーム力が必要なことを権限以上さ
れても信頼が上司についてるからうん
なんかそこはちゃんとサポートもらい
ながら徐々にこう上司のマインドシェアが
下がってて自分が上がっていくように年間
かけてやっていくみたいなうんうんがあっ
て初めて権限場がなしえますなるほど
なるほどだからこれ見てる人が課長部長
さんは部下にどう権限場するかって時に変
な丸投げはやめてくださいっていう
メッセージもあるしメンバー側はチーフ側
は係り長はどうやって課長から権限を
下ろしてってもらっていくのかっていう風
に聞いてもらってもいいしすごいどっちも
大事かなと思っていますね権限以上って
やっぱ言葉のやっぱ持ってるイメージが
なんかそのうん渡すみた数みたいもう今日
からよろしくみたいなそのすごいはっきり
したものて感じするんですけどもう
ちょっとやっぱその丁寧に細かくうんそう
そうそうさっき作業同盟ってことです
なんかやっぱ議論しながら進めてくって
進めていくしかもなんか缶コピで渡すこと
なんかないんで例えばマーケティングの墓
やってる時にある程度そのなんてか
ライティングとか構成とかえっとデザイン
も僕は分かっているのでえっとじゃあ次の
マーケ部長を渡す時にそのデザインが苦手
な
が今からデザイン学校行って学んでき
ましょうはないから私じゃないマーケ部長
が生まれる場合その人が苦手ならデザイン
会社を外注でつけてあげて新しい体制で私
のトップだった時よりマーケ部の業績が出
るっていう風に権限設計してあげないと
本当はいけないでしょうだから機能的な話
と本人の主体性の話とえっと組織の関係の
質の話ってちゃんと漏れなくダブリなく
設計してから渡すっていう
のがないと逆にじゃあもううちでは
デザインができない人はマーケの責任者は
なりませんみたいなデザインが
めちゃめちゃできるマーケの責任者の方が
少ないと思うんだけどみたいなうん話だっ
たりでその彼が結構データドリブンな
マーケティングできちっと当ててるような
人であれば活躍されてるから課長なわけな
んでそうそうやってただあとはその上司が
デザインまで全部チェックしてくれた方が
あのメンバーはすごい楽だったっていう
文化がねいてるからでもそれ外に聞ける人
うん言ならオじゃないみたいな話とかって
いう風に新体性に対してちゃんと作り上げ
るっていうことが大事なのでなんかボスの
人たちは本当そこまで設計すべきだしボス
がそういう発想にない場合えっとこういう
形にすればえっとボスがえっとやってた
成果異常のことを絶対頑張っていけますっ
てでそのボスは新しい領域にチャレンジが
できるのでお互いすごいウンウンですよ
ねっててん方が多分1番理にかっててなん
で対話結構すごいしないとうえダメかなっ
ていううんなんか1番ダメなのはよし営業
で1億の利益出したら足してあげるよと
かってそういうゲームにしちゃダメあの
なんでこう成果が出たらすぐ課長とかも
ダメなのと一緒でそ業績な話じゃないよ
ねっていう業績を出すための組織のその
えっと機能が誰がどのようにやっていくの
かって話なあ結構日本の会社で辛いなと
思うのがなんか人に仕事つけようとする人
が多いからだりさんにはこれをやって
ほしいビッグさんには今年これやってほし
いってなんかヒベースでタスクバーって
並べるじゃんじゃなんか本来会社のゴール
達成のために必要な機能があってでこの
ジョブに対して誰が1番マッチするかって
いう順番であるべきなんだけど逆転してる
うんだから引き継ぎが難しくなるんだうん
だって人事とマーケットコンサル部長検に
してたからねうん1人の人間に渡せるわけ
がないので多分全部渡そうと思ったら6人
ぐらい人を採用しなきゃ無理だったみたい
な話だから昨日別に渡すじゃないですか
うん人地と満期経験両ある人がいないと
中途作用見つかりませんってならないから
あそうそうそうだから本当はジョブに人を
つけるっていうのがルールなんだけど長く
会社のチームでやってると人に仕事が全部
ぶら下がっていっちゃうのでなんかそこと
かも結構危険だなっていうのはなんか日本
の会社では思うねああなるほどだからそう
うっすよねリさんの場合はその3つの機能
をたまたま見える人だったから検認してた
だけでそうそうそう別に誰かにそれ
引き継いて昨日ごとに分けて別3人なら3
人渡せばいいいっていう感じなのでだから
なんかトリガーが突然来る謎な人事発令と
かえっとボスがさらに上に行かなきゃいけ
ないから次のサクセサーがあって誰がそれ
をイトリーゲームしようぜみたいな話ない
限り権限以がなされないことは実はなくて
デイリーごとに字ごとにこの領域だったら
ちょっとずつ僕が主体性を持って判断して
ていいですよねっていうのは実は作って
いけるから1年経つとすごい領域をあの
任せられることになってて早期に
マネージメントに上がれる可能性が実は
あり
ます上から降りてくるからしんどいなって
なっちゃうんでなんかそこを考えてもらっ
てでえっとあとはその対話の時の改造度を
上げるに知っといて欲しいフレームが
えっと2つか4だから8個あるからそれ
だけ今日渡せたらすごいいいのかなと思っ
ててなんかあの大体えっと上司が今渡し
たくないて思うのってできないと思ってる
からです
うーキノットだと思ってるからうんうんで
エフィカシー高いとできますみたいないや
できないって言ってできるって言ってもう
しつこいうるさいてなっちゃうからその
できないっていうことに関する解像度を
変えた方が良くてあの本当にできないの
かなんかさ人が物事ができないっていう
のってさえっといくつかあるけど例えば
未知なものはできなそうじゃんうんやった
ことないからさなんかま無理じゃない
みたいな話ってあるんだけどえっとてこと
は僕が上司でビッグがやったことない未知
な領域だったら僕がやって見せて一緒に
ジェティしながら出せばよくなうんうん
そうなんで未知なものでもできるんで教え
てくださいってやればいいってなるほど
そうだ未知の解決のそういう話でビックに
とって未知なだけで上司には未知じゃない
わけだから金本当は渡せるんですようん
うんあ絶対にうんであとなんか未熟はい君
はまだ未熟だみたいなだからえっとできな
いっていう話になるとなんかその実行する
時に多分色々失敗するんだろうなってが
シュミレーションしているわけだから
えっとこういう道具とかこういうサポート
がいれば未熟なりとも水できますみたいな
話になるのでなんか手順とか道具とかを
しっかりと把握しましたってなるとやらし
てくださいって通りやすくなるね未知の方
がやばい未知の方が上司の時間がすごい
必要だけど未熟だって言われる場合っって
未熟問題を回すれば権限できるでしょ
つまりできないと思って権限してないだけ
だからそのできない潰せば権限以上する
しかないんですようんていう話あと制限
制限は結構なんか組織のルールとか前例に
上司が縛られているっていう感じあの2年
でやるような仕事じゃないからみたいなあ
えみたいなそう前例がないっていうなんか
そんなのぶち破りましょうよっっていう
そのルールブレイクをどう提案できる
かって話絶対2年じゃないとダメなんでし
たっけっていや今までそうやって50年
この会社あるけどて51年目は変えちゃ
ダメなんでしたっけていうへえそうだから
ルールを変えてでもやってしまえる人がい
たらどういう人なんでしたっけっていう話
で意外とその上司のなんて言うかな考え方
というは前例の話で言ってるだけみたいな
ものもあってなんか会社が早く急成長
しようと思うとその謎なルールみたいなの
は創業機は良かったかもしれないけど今
それは全然違うんじゃないですかっていう
話でなんか相手のその絶対に無理って言っ
てる論理をどうやって柔らかく潰していく
かというか揺らしていくかっていうのが
キャンの世界だしあとなんか混在してるの
ねなんかビッグにこれを渡したいけどこう
いうところができない人だからよってもっ
てこっちもできないじゃんいや今の繋がっ
てませんみたいな
うなんか営業価値やりたいっってもさ
バックグラウンドマーケの人だからさ
やっぱ営業やってないのにさいきなり営業
企画ってわけにはいかないだろうっていや
営業企画ってのは営業の人がどれだっけ
活躍するかっていう武器を渡す仕事だから
マケやってたら別に大丈夫じゃないです
かっていや営業やっぱ飛び込み営業とか
やってないから無理ですよとかっていや動
してますよてあそうなんで渡されるその
権限以上するビジネス機能となんかその
上司の中でこれとこれができないと渡せな
いっていう謎なあの因果関係が実はない
ような話で行動してるものってあるから
それはちゃんと分けて考えてもらっていい
ですかみたいなんでキノットの壁を超える
なるほどみたいなのは結構大事あとはその
なんだえっとウルの話だねえっとなんか
やるべきではないみたいななんかビッグは
できると思うんだけど今のビッグはそれし
なくていいんじゃないみたいなうん本当に
やりたいと思ってるやりたいっていう時
やりたくないんじゃないとかこっちに
なんか注意を向けるとさ今やってる
プロジェクトの方がさ優先時下がったら
困るしとかて言ってこうウルの問題とさ
れるみたいなうんのがあででこれは結構
簡単でなんかその上司が
えっと例えばビッグがやった場合の
アクションの有効性を信じてないてううん
うんことだったりこれ会議的だっていう話
ですね能力があるけど君がやるってほんま
だっけみたいなうんだから自分がやっとい
た方が良くて忙しいビッグがそれをさらに
やるっていうこと自体がいいことだと思え
ないみたいなはいがあるのでいやビッグが
やってて新しいこれもやることによって除
効果があってで僕はこっちにシフトすると
部下に権限以上また1個できるから組織は
精査性がでかくなりますとかってその
メリットがあんま分かってないうんので
会議的だって言ってるだけだからあの
キャンの問題が解決してる場合will
だったらすごい簡単なのでうんその疑いの
目をどうやって晴らすかみたいな話あと縮
ですね縮はなんかその類似行動を取った時
にまこれ権上される側もよく起きるんだ
けど失敗体験があって私では無理だみたい
なはいはいだからビッグあの昔の
プロジェクトで失敗したじゃんてあれと
結構似てる仕事だからダメだと思うよ
みたいないや昔は昔今は今ですみたいな
あの同じ鉄は踏みませんみたいな話がある
んでなんかその実際なんて言うんかな
なんか1回過去のクリアリングをした方が
いいと思ううんイニシエーションをあの話
もう持ち出すのやめていですかみたい僕の
ことずっとそのレルで見てますよねみたい
もう3すよみたいなできますからみたいな
話でトラウマなので意外とうんなんで疑い
と移植あとは単純になんて言うかなあの安
というかそのえっと現状維持をえっとして
た方がいいっていう今年はその無茶しない
方がいいみたいな踊り場て大事だよねみい
ていうので渡してもらえないうんみたいな
あったりとかするかからその場合は現状
維持のデメリットについてお話をした方あ
そうなんでま究極言うと現状維持する
ホラーストーリーを言ううなるほどこれ
コーチもよく使うけどねはいはいあとま
定量的にちゃんとファクトでお伝えをして
なんか維持をするっていのは大事じゃない
とは言ってなくてだけど維持してたことに
よるマイナスをもうちょっと大きく捉えて
いただきたいですうんうんいうので僕
やる気あるんででやらしてくださいって
いう風に持っていくみたいなのとあとは
あれだね不っていうかそのえっとそもそも
上司のリがビッグに対してどういう期待
役割を日々持っているかっていうこと自体
が双方でずれがあるうんうんああはいあの
なんか役員まで行こうとしてるビッグさん
があのこっちは勝手にあの課長止まりな
人間だと本気で信じてる場合話が噛み合わ
ないなるほどなそうだからビッからしたら
ば課長は1年ですり抜けて部長に早くなっ
て本部長なるんだと思ってんだけど何を
言ってるんだみたいな君は課長の
ポテンシャルだから10年かけて課長に
なったらいいんだよみいなるともう期待値
がずれすぎていてなんで噛み合ってない
みたいな話になるからなんかやっぱりその
場合ってえっとポテンシャルについての
なんかズレを対話してそこが多分マインド
が変わらない限りなかなかどんだけスキル
アップしても権以上なされないからやっぱ
どっか転職した方がいいかなとかになっ
ちゃうのでん
なんか司がなんでできないと死んでるか
えっとやれないと思ってるかやる気が
あなたにないと思ってるかみたいなこと
やっぱ解きほぐしてそこの謎解きをこっち
が用意してったら渡すしかなくなる
なかなか大変だねボスマネジメントいやで
もそれぐらいやっぱちゃんと考えて考えて
やるってことすよそうなのなんか提案
頑張って出すだけじゃ足りてないんでう
なんかすごいいい提案だねビッグさん
すごいよしこれを違う課長にやらせみたい
なえみたいな発案者がやるってことでは
ないそういうことではないんだよねとかっ
てなるから採択する人が本当にどこでこう
止めてるのかうん心理的にどういう感情で
止めてるのかっていうことを先回りして
突破していくっていうのをやるとま事業
開発の推進力もそうだし人を巻き込んで
定石も巻き込んでプロジェクトを動かすっ
ていうことをやっていく訓練にもなるから
なんか失もの別にないじゃんうんください
あけないっていう繰り返しなだけなんで
うんそうなんか上から落ちてくる権限以上
じゃなくて自分から取りに行く権限以上
みたいなゲームをやるで常子がもうそれ
ぐらいなんか外れることもあるけど一生
懸命来てくれる人はやっぱりもっと目を
かけなきゃってなっていくんでうまくいく
みたいなあのそういう流れがやると会社
全体が制させが上がるしあ理にかってる
ものは通っていく会社なんだっていうのが
あるとちょっとみんなもあの心理的安全性
が高まるっていううんうんうんそのボスが
言ってること以外の切り口でビジネスの
こうヒントとか精査せが上がる話ってし
ない方がいいのかなってこう言っても無駄
だなとかっていう文化が出てこなくなるの
であのみんながボスをマネージメント部下
側からできるようになると実はすごく自己
肯定感の自己効力感の高い確かに組織に実
はなるのでエンゲージメントの指標として
はそういうとこはすごく見ますへえ面白い
なんか上司側が長しますよワンワンですよ
じゃなくて自然と主体性を持って部下が
生産上がるたに子にどんなだけあの物を
提案したりとか権限を取りに行くっていう
ことがえっと年間で現れてるかっていうの
は外部でコンサル入る時に最初に聞いて
おくようなポイントでもあるのでこれ
ちょっとみんなねできるところからいいん
でやってみるっていうのはすごいボス
マネージメントいいと思いますいやあ勉強
ましたありがとうございました
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