【組織崩壊を防ぐ「3つのJ」】失敗にはパターンがある/時期、実行、人材/組織の9フェーズ/熱狂不足症/局所対応症/仕組み形骸症/半歩先をみよ/悪い予測は9割起きる/メルカリ、吉野家、日立の事例
Summary
TLDRこの動画では、スタートアップ企業がグロース段階で陥りがちな3つの落とし穴として「事例主義」「理論主義」「経験主義」を挙げ、それを回避するための処方箋として「時期」「実行」「人材」という3つの視点から対処策を提案しています。成長過程での適切な判断のタイミングや、実行力の重要性、経営人材の育成方法などが丁寧に解説されており、ベンチャー企業経営者にとって有益な洞察と示唆に富んだ内容となっています。
Takeaways
- 😃 グロース組織においては、時期、実行、人材の3つの側面から対応していく必要がある。
- 😎 成功パターンは作れないが、失敗パターンは共通しているため、失敗を避けることが重要。
- 😥 個別事業、複数事業、組織能力のそれぞれのフェーズで典型的な失敗パターンがある。
- 🤔 熱狂不足、局所対応、基準低下など、フェーズごとの具体的な失敗パターンを認識する。
- 🙌 既存事業と新規事業の制度や人材要件を早期に分けることが、挑戦否定症を避ける鍵。
- 🌟 成長事業へのリソース振り分けと不審事業へのケアをバランスよく行い、緩急不足症を防ぐ。
- ⏰ 早期の決断が重要。過去完全性や内部論理に捉われず、外部の視点と助言を取り入れる。
- 👨👩👧👦 マネジメントレイヤーの巻き込みと合意形成が、決断遅延症の解決に不可欠。
- ⚖️ 組織モードの見立てと質量両面のコミュニケーション増加で、基準低下や伝動不足を防ぐ。
- 🚀 経験のデザインを通じ、強みを活かしつつ刺激的な経験によって人材を育成する。
Q & A
時期の判断はなぜ重要なのでしょうか?
-時期の判断が適切でないと経営判断を誤り、さまざまな問題が起こるため。成功パターンは作れないが、失敗のパターンは共通していることが分かっているので、失敗を避けることが重要になる。
実行の際に起こりがちな問題は何ですか?
-全体像がないことで、ときにAという施策を打ち、別の時にはBという施策を打つなど、一貫性のない対応をしてしまうことがある。この問題を避けるには、全体像を捉えた上で、体系的な実行の枠組みが必要である。
人材育成において、何が重要なポイントですか?
-経験のデザインをいかにするかが重要なポイントである。研修の役割は1割程度で、7割は経験が重要だと言われている。強みを伸ばしつつ、ちょっとしたストレッチな経験をさせることで、人材は育っていく。
個別事業のフェーズで起こりがちな問題は何ですか?
-立ち上げのタイミングでは責任者の熱狂が不足しがちで立ち上がらない。拡大機では忙しくなり、短期的な視点になり局所対応をしがちになる。そして安定期では基準が下がり、油断が蔓延しがちになる。
複数事業で起こりがちな問題とその対応は?
-伏線機では新旧の対立が起こりがちなので、事業を先に分けておくことが対応策となる。多角機では緩急のメリハリが付けられず、確率的な対応になりがちなので、成長事業に光を当てることが重要である。再編機では決断の遅れが問題となるので、早期の決断が必要となる。
組織能力の各フェーズで起こりがちな問題は何ですか?
-構築機では組織のフードが悪化しがちなので、コミュニケーション量を増やすことが対策となる。電動機では伝わった内容が実行に移せないことがあり、質の高いコミュニケーションが必要である。換水域では基準が下がり、スピード感を持った対応が求められる。
メルカリの事例から学べることは何ですか?
-メルカリは上場後の拡大期に、1万人企業に適した人事制度に先行して変更した。事業に合わせた人材要件を定義し、セルフスクリーニングできるようにしたことで、うまく人材をマッチングできた。
サイバーエージェントの事例から学べることは?
-サイバーエージェントは成長事業とそうでない事業でステージを分け、1軍、2軍、3軍のように位置付けた。成長事業の人材に対しては、金銭報酬だけでなく名誉的な待遇で光を当てた。
吉野家の事例から学べることは何ですか?
-吉野家では、花丸うどんが不振だった際、エース級の人材を送り込んで立て直しをした。これにより、会社が見捨ててないというメッセージを伝えることができた。
日立製作所の事例から学べることは何ですか?
-日立製作所は、苦しかったフェーズで「社会イノベーション」というキーワードを掲げ、それに寄与する事業に集中することを決めた。さらに収益の柱だった日立火星事業を切り離すという大胆な決断をした。
Outlines
🗣️ ピボットラーニングゲストの自己紹介と話題提供
この段落は、ピボットラーニングのゲストである白木俊さんと佐々木氏の自己紹介と、話題の背景説明をしています。グロース組織をテーマにして、前半ではグロース組織が注目される理由と、成長過程での3つの罠について話しました。後半ではその処方箋を伺うことになっています。
🚥 成長フェーズでよくある3つの問題点
この段落では、成長フェーズにあるスタートアップ企業がよく陥る3つの問題点について説明しています。1つ目は「忙しさから生じる短期的視点と局所対応」、2つ目は「人材不足によるマネジメント難」、3つ目は「成功に油断し基準が緩む」ことです。具体的な事例を挙げながら、それぞれの問題点を詳しく説明しています。
🌳 複数事業展開における3つの問題
この段落では、複数の事業を展開する際によく起こる3つの問題について説明しています。1つ目は「新規事業への挑戦を否定する問題」、2つ目は「成長事業と不振事業へのリソース配分の難しさ」、3つ目は「事業の継続や切り離しの判断の遅れ」です。それぞれの問題について具体例を挙げながら詳しく解説しています。
🏡 組織能力による3つのフェーズと問題点
この段落では、組織の能力によって3つのフェーズ(構築期、伝動期、換気期)があり、それぞれのフェーズで起こりがちな問題点について説明しています。構築期ではコミュニケーション不足、伝動期では情報の伝達不足、換気期では基準の低下と手抜きが起こりやすいことが述べられています。具体例を交えながら、各フェーズの問題点を詳しく解説しています。
✨ 9つのフェーズと失敗パターン
この段落では、個別事業、複数事業、組織能力の3つの視点から、合計9つのフェーズと、それぞれで起こりがちな失敗パターンについて説明しています。失敗パターンを避けることが重要であり、どのフェーズにいるかを見立てて経営判断をすることが肝心であると述べられています。
💊 複数事業展開における「伏線機」の処方箋
この段落では、複数事業を展開する際の「伏線機」のフェーズにおける処方箋について説明しています。「挑戦否定症」に対しては、既存事業と新規事業の対応を先に分けておくことが重要とされています。具体的な対策として、評価制度や人材要件を分けることなどが提案されています。
⚖️ 複数事業展開における「多角機」の処方箋
この段落では、複数事業を展開する際の「多角機」のフェーズにおける処方箋について説明しています。「緩急不足症」に対しては、成長事業へのリソース振り分けや、不振事業への人的支援が重要とされています。具体的な事例として、サイバーエージェントの取り組みが紹介されています。また、「決断遅延症」に対しては、経営陣による早期の判断と幹部への合意形成が不可欠であると指摘されています。
🔑 経営人材の育成に関する重要性と課題
この段落では、経営人材の育成が経営者にとって大きな課題であることが述べられています。研修だけでは人材が育たず、経験を通じた育成が7割を占めると指摘されています。そのために、強みを伸ばしつつ徐々にストレッチさせる「経験のデザイン」が重要であると説明されています。また、マネージャーの経験が不足しているスタートアップの現状と、その課題についても言及されています。
Mindmap
Keywords
💡グロース組織
💡事業分化
💡マネジメント
💡リソース配分
💡経営判断
💡人材育成
💡組織文化
💡経験則
💡フェーズ
💡経営リソース
Highlights
成功パターンは作れないっていうのが色々調べて分かったんですけど、失敗のパターンは結構共通してるっていうのが分かったんですね。
成長事業ほどやっぱり人が抜けやすいうん。この時やっぱり苦しんでいる事業の方があの分かりやすく人が抜けちゃう。
マネジメントをしてあの最前線の現場をつなぐ人たちのことを設するという役割であるマネジメントがしっかりつなぐことができなくて、情報が伝わらないという感じですね。
組織の状態良くなるので基準低下しちゃうんですね。基準低下しちゃってこれぐらいのレベル感でいいかなって前は100やり切ってたものが70ぐらいでいいかなという風になっていく。
確率的な対応をするのが1番起きやすい問題。表面的にはうまくいっているように見えてある時ボンと噴出して問題が起きるっていうのがこの時のあるあるの問題。
過去完成であったり内部の論理っていうものが働くので、経営者としては意思決定したくてもできないっていうことがすごく起きるんですよね。
幹部のマネージメントレイヤーの方たちをうまくいかに巻き込んでいくかっていうのが大事なポイントになるなっていうのを見ていて思います。
創業者でないケースも多いですけれども、やっぱり新規事業を立ち上げた瞬間、誰かに任せているとやっぱり熱量が不足して立ち上がらない。
短期視点になってしまってとにかく目の前のことをパッチワーク的に判断をしがちになる。
成長事業側からするとやっぱり足りないんですね。もっと光を当ててくれっていう風にやっぱなりがちなんだなっていうのが思いました。
創業者の方がグッと入っていってケースは多かったりします。
サイバーエージェントさんが成長事業とそうじゃない事業でステージを分けてるんですよね。1軍、2軍、3軍って分けてる。
吉野谷のブランドが伸びてる時に花まる営業が不振だった時に、エース級の人材を不振事業に送り込んで立て直しをしている。
強みを生かしつつ、ちょっとこうストレッチな経験をさせるっていうのが大事なポイントになると思います。
経験のデザインをいかにするかっていうのがすごく大事なポイントになります。
Transcripts
フルバージョンならピボットアプリ病気
分かりましたとどうすればいいんですか
大きく3つの角度で対応していくのが大事
かなと時期と実行と人材ということで1つ
目の時期の判断というのがめちゃくちゃ
大事なんですけれども成功パターンは作れ
ないっていうのが色々調べて分かったん
ですけど失敗のパターンは結構共通して
るっていうのが分かったんですね失敗を
いかに避けるかっていうのが1つ目の
ポイントになります成長事業ほどや人が
抜けや事業体で見ていくと支えている成長
事業と支えられている不審事業っていう
構図にどうしてになりがちなのでこっち側
からすると不満がたまりやすいんですよね
自分たちが支えてあげているのになんで
会社はこんなに光を当ててくれないんだと
いう風にぱなりがちなんですよねおうん
育てとかとちょっと似てますね似てるかも
しれないですね
はあ皆さんこんにちはピボットの佐々です
今回のピボットラーニングではグロース
組織をテーマにお話を伺っております
ゲストに会したのはリンク&
モチベーションの白木俊さんですよろしく
お願いしますよろしくお願いします前半で
は白木さんにま今なんで組織がこういな
注目されているのかってこととま成長する
過程で3つの罠があるとはいはい事例主義
理論主義経験主義ってお話伺いましたけど
はい病気は分かりましたとではこの処方戦
は何なのかってことをこのパート2では
伺いたいと思いますどうすればいいんです
か処方戦としてははいあの処方戦としては
はいいろんな考え方あるんですけれども
これまでの私たちのご支援してきた経験則
を元にするとま大きく3つの角度で対応し
ていくのが大事かなという風に思ってまし
てそれはあの分かりやすくあの3つのJと
いう風にまとめてますはいさんJあの頭に
叩いこんでくださいそれ何なんでしょうか
三はいまさかの日本語なんですけれども
えっと時期と実行と人材ということで
先ほど述べさせていただいたその成功
パターンがないっていうのが大きな問題な
んですけれどもこれうんあのフェーズを
やっぱ見誤るんですよねうんうんで見誤っ
てそこで経営判断を誤っちゃうので
いろんな問題が起きるのでこの1つ目の
時期の判断というのがめちゃくちゃ大事な
んですけれども成功パターンは作れないっ
ていうのが色々調べて分かったんですけど
裏を返すと失敗のパターンは結構共通して
るっていうのは分かったんですねなでこの
失敗のパターンていうのを1点目のこの
時期についてはまとめてこの失敗をいかに
避けるかっていうのが1つ目のポイントに
なりますはいうんが2番目が実行はいこれ
はあの経営は実行だっていう風に言われる
方もよくいらっしゃいますけれども結局
じゃあ判断をしたからといってその判断
だけでうまくいくかっていうとそんなこと
はなくてちゃんと1個1個の事業であっ
たり1個1個の組織体をしっかり
エグゼキューションをしていって実効力を
高めていくっていうのが非常に大事なん
ですがここもあのモ的な全体像がないこと
によってあのある時はaという施策をやる
ある時はBという施策をするただ今重要な
ことは実はCのうん策をやることだみたい
なことがやっぱ起きてしまうのでこの全体
像を捉えた上でモラ的な実行をしていく
枠組みが必要なんじゃないかっていうのが
2点目の実行の部分ですね最後が人材で
あるとはいそうですねこれはあの事業を
伏線化していったり多化をしていって
グロースをしていくスタートアップの経営
者様と話してると皆さん言われるんです
けど結局事業の枚数とえ事業責任者の枚数
っていうのがイコールにならないとおその
事業責任者が足りないあああ営ですね営
人材の育というのがとにかく間に合わな
いっていうお話を聞くのでここ
も各社さんの取り組まれている事例を元に
ですねこういうパターンだとうまくいくん
じゃないかというモデルを作ってみたので
3つ目のこの人材っていうのは経営人材を
いかに効果的効率的に育むかという視点に
なりますうんわかりましたこのパート2で
はこのまず1番重要な時期について
ちょっと深掘りして伺いたいと思います
時期はいこれどういう風に具体的に考えて
いけばいいんですか色々見ていくとですね
うんフェーズというものが大きく分けると
3つの視点から切り取ると問題が起きる
パターンっていうのが分析できるなという
風に思いましたうん1つがその個別事業を
展開していく際のえフェーズの見立てはい
で2つ目が複数事業に分化をしていってえ
展開をしていく時のフェーズの見立てうん
で最後がこの組織のモードですねうん組織
としての実効力であったり組織能力がどれ
ぐらいあるのかうんというモードの見立て
この3つの掛け合わせによってえ判断と
いうものをしていくのがいいんじゃない
かていうのが見えてきましたで9個に分け
られるとことねそうですねそれぞれがあの
3つのフェーズに分かれましてま分かり
やすくまとめているのは例えば個別事業の
ところで言うと
0111なんていう言い方をしますけれど
もまずしっかりとえマーケットにフィット
させていくためのpmfをしていく試行機
でその後グっとアクセルを踏んでグロース
をしていく拡大機で最後がえ安定成長を
目指していく安定期という3つのフェーズ
でそれぞれのフェーズで失敗のパターンっ
ていうのがある程度決まってるなっていう
のがうん分かりましたはいで複数事業の方
は伏線化をしていくまじゃんけんで言うと
こうパーみたいな感じでこう広げていく
伏線機はいうんでその後この事業に
リソースを化していこうていう風に成長
事業にバッとリソースを貼っていく多角器
うんで最後が1回こう事業を主催選択畳ん
でいってもう1回再編して伸ばしていこ
うっていう再編器このそれぞれのフェーズ
でいろんな失敗のパターンがあるなって
いうのが見えてきましたほはいで最後組織
能力これはあの私たちの展開している組織
改善クラウドモチベーションクラウドで
取っている組織の偏差値っていうものが
あるんですがまそれを参考までに載せさせ
ていただいたんですけれどもまざっくり
言うとあの平均ぐらいの組織のモードうん
よりも下の場合にはいろんな施策を打とう
としてもうまくいかないのでまずはあの
組織の関係性を構築していくのが大事だて
いう構築機でその後は一定実行はできるん
ですけれども伝えたことがちゃんと伝わら
ないという状態になるのでえしっかり伝動
率にこだわっていく電動機ほおで最後
伝わるようになっていくとですね今度は
ですねちょっと緩んできて組織の基準が
下がっていくのでスピード感を持ってやり
切ろていう換水域っていうこの3つに
まとめていましてこれもそれぞれのモード
においてぱのパターンがあるなっていうの
を見えてきたんでK9個のフェーズで今
どのフェーズにいるのかっていう
タイミングを見立てて経営判断をしていく
というのがすごく大事だなと思っますあ
これかけるってのがちょっと分かりにくい
んですけどこれって複合的なもんてこと
ですか古のどれか1つに選べるってわけ
じゃないんですよねはいあの例えば個別
事業展開してる場合にはこの個別事業の3
フェーズの落ち取れかっていうのと組織
能力としてはどういうフェーズかうんて
いうこの6個の中から1つずつ選んでい
くっていう感じですねあはいで複数事業
展開している場合には会社全体として見る
とどのモードにいるのかという見立てと
それぞれの個別事業がどのフェーズにいる
のかという見立て及びそれぞれの個別事業
がどんな組織モードにあるのかっていう
見立てていうにちょっとこう複数事業展開
をすると階層構造になっていくイメージ
ですねはあした3つの掛け合わせになる
ケースはほぼないってことですよねああ
分かりましたじゃ個別事業のところは
どっちかとアーリーフェーズとか多そう
ですねまだ高化してないので複数の事業に
なってるともある大くはいい
スタートアップのことが多いんでしょうか
ねああそれここで色々あの特徴と問題点が
どういうのが起きるのかって例を書いて
くださってますけどどういうことが起きる
んですかはいそうですねこれはあのもう
一言で言うとっていうのでちょっとあの
個別事業のとこですねはいあの尖った
ワードでまとめてはいるんですけれども
01の立ち上げのタイミングは色々調べた
んですけどやっぱ失敗するケースって責任
者の熱狂が不足してる時なんですよねおお
はいま熱狂というとちょっと
エモーショナルな表現になるんですけども
うんトップの方がある意味もう狂っている
ぐらい自分がこの事業を立ち上げるんだっ
ていうあの熱狂の渦の中にいないと
なかなか立ち上がらないとこれって創業者
ってことですよね大体の場合においてそう
ですねあの創業者でないケースも多いです
けれどもやっぱ新規事業を立ち上げた瞬間
う誰かに任せているとやっぱ熱量が不足し
て立ち上がらないみたいなことはやっぱ
あるので創業者の方がグっと入っていくて
ケースは多かったりしますねああそっか
ここは基本的にやっぱ創業者がやなきゃ
いけないかもしれませんねそうですねね
そっか意外と多いんですね熱狂不足してる
のに何のためにそこ立ち上げたんですかね
この人たちはもやっぱりあの伏線化をして
いこうとするとこのあ気安をする方と推進
をする方が分かれるみたいなケースが起き
てしまうので大企業もね起きやすいですよ
ねはいで気安をする方は熱意に溢れてる
けれども推進する方は託されたものなので
そうでもないっていうケースが起きたり
ですとか逆にこう考えてる時には熱を持っ
ているんだけれどもいざ目の前であのお客
様の声を聞いていくとあれこの授業
あんまり必要とされてないのかなっていう
風に思っちゃって滅がしぼんでいくみたい
なケースもあったりするのでまもうそこは
こうぐッと絶対に自分がやり切るんだって
いう熱量を持ってやり切らないと
立ち上がらないなっていうのが見てい
ところですあだ気安者と実行者やっぱ絶対
分けちゃだめですね絶対一緒の方がいいと
思いますそは絶対ダメですよねこれはもう
特に大企業とかにいい記憶になるかなと
思います次の拡大機はどんなのが起きはい
拡大機っていうのはもうとにかく成長
フェーズにあるのでん一言忙しいんですよ
ねうん忙しいので短期視点になってしまっ
てとにかく目の前のことをま言い方は悪い
んですけどパッチワーク的に判断をしがち
になるはま例えば分かりやすいのは組織的
に言うともうとにかく人が増えていって
マネジメントする人材が足りないのでこの
人ちょっとマネージャーに向いてないんだ
けどま固めつぶってあげようかなっていう
のであげちゃって結果としてマネジメント
できずに組織が崩壊するみたいなことは
もうめちゃくちゃよくありますしま長期で
見ると今うんこの問題は対処しといた方が
いいんだけどまあ今今問題起きてないから
いいっかっていうの見逃すと半年後に問題
が起きるみたいなこの局所対応をしてしま
うっていうのがめちゃくちゃ起きますね
そっかこれなんか私も反省すべきとこよく
あるなこれまさにピボットさんとかこの
拡大フェーズなのかもしれないですよね
そうですねけど今やっぱりかなりいい
メンバーもいることもあってあのミドル
マネージャー経験とかある人も多くてある
程度うまくやれてるなと思うんですけど
やっぱニュースピックス時代とか振り返る
とこの拡大機ってものをやっぱ初めて経験
する時
はみんなこれ見するかもしれないですね
確かに佐々木さんの場合2社目なんで
さっき言ったシリアルアントレプレナー
ビューで見れるのでそうですねまさしく
局所対応症っていうかまず目の前にある
ことやっちゃって忙しいってこれ初めての
人かこれ避けるにはどうしたらいい
でしょうねこれはやっぱりあの外部からの
アドバイザーていうのがやっぱ1番効果的
なのかなという風に思いますね本当はあの
シリアルアントレプレナーでですとか何者
が経験してる方を招き入れられるといいん
ですけどそんなにパンパン採用できるわけ
でもないのでうんまよくあのアメリカとか
では一般的ですけれどもシリアル
アントレプレナーの方に外部アドバイザー
についていただいてアドバイスをこう
みたいなことがやっぱ一番効果的なのかな
という風に思いますねそうですよねこれ
難しいなと思うのが熱狂不足症とちょっと
関連するかなと思って熱狂的な人ほど極に
なれあるじゃないですかそうまさにそうな
んですそうなんだよなはいもうこれもう
おっしゃってい通りで繋がっててこう熱狂
してぐーっとこう詰めている人ほどこの
局所対応に陥りがちででこの局所対応を
くぐり抜けたからあもう今度こそはあんな
ことはしちゃいけないっていうので仕組み
をしっかり作ろうっていうので今度は
仕組みの方に逆に行きすぎちゃうので
仕組みが系外化しちゃうっていう問題に
この流れの中でやっぱ突入していっちゃう
んですよねはあ分かりやすいですねそう
考えるとこの3つに応じて自分でOSと
いうかモードを切り替えられるような人は
いいですけどそれ初めての経験で相当
難しいですよねそうですねあどうしたら
いいんですかよくキーワードとしてるのが
半歩先を見ましょうっていう話をするん
ですよね目の前の日々のあのことしか見
ないケース内緒はあの3年後5年後10年
後のこうビジョナリーな未来を見るケー
スっていう風にこうやっぱ2極化するなっ
ていう傾向があるのでそうじゃなくてま
半年から1年後ぐらいの半歩先ぐらいを
見立てて判断をするっていうのを意識する
だけでもだ変わってくるのうんかなって
いう気がしますはあそっかこれ初めての
経験だと難しいよなそうですね難しいとは
思います本当にあはあメルカリ山田さんと
かこれできたんですかね直接お聞きはして
いないですけれどもあの並走をさせて
いただいていた時期を見ているとメルカリ
さんはすごくうまくここはくぐり抜けて
いかれたなっていう感覚はありますかね
やっ小泉さんとかね皆さんやっぱ本当経験
豊かだったからなんでしょうねはいそう
ですね20178年ぐらいがまさに
メルカリさんはこのフェーズだと思います
うん毎月100人とか入されている
タイミングだったのでうんあの小泉さんが
おっしゃっていてなるほどなと思ったのは
あの組織の問題で起きるかもなって思った
悪い予測はあ9割ぐらい起きるからって
いうのを言われていてまさにそうだなって
いう感じなんですよねそれを半歩先半歩先
で潰していけば発生確率が大きく減ると
はいいやそこは素晴らしかったなと思い
ますはあ分かりました次複数事業で起きる
問題はいこの個別事業というのはとはいえ
ある程度パターン化をされていたり
いろんな方が言っているところではあるん
ですが1番難しいのはこの複数事業展開の
ところでこれもお私も色々調べたんです
けどあんまりまとまってないんですよね
うんうんうんうんでまこのまとめが
100%正しいという風にはまだ言えない
部分もあると思うんですがいろんな事例を
調べてみた中で一般化するとこんな感じな
のかなっていう風にまとめてますはいまず
あのこの伏線化をしていく時にはとにかく
機関事業強いものがあるんですけどもっと
会社としてグロースしていくためには新規
事業大事だっていうので1個2個新たな
事業を立ち上げて複線化をしていく
フェーズなんですねはいでここは何が
起きるかというとやっぱ新旧の対立って
いうのが起きちゃうんですよねどれだけ
意識をしていても機関事業の方々には当然
なんですけれども自分たちがこの会社を
支えているんだていう誇りがありますし
うん新規事業を立ち上げようという風に
頑張ってそれこそ熱狂の渦にある方たちは
自分たちこそが未来を作るんだていう
それぞれの主張があるので表面上は仲良く
しよう仲良くしようと思ってもまっ裏側で
はいろんなコンフリクトが起きるという
ことが起きるので1番起きるのは新規事業
の挑戦を否定しちゃうっていうことが起き
ちゃうのでこれをいかに避けていくかって
いうのが複線機やポイントになりますはあ
大企業なんかいっぱいねありそうですよね
はい大企業さんとかはまさにそのデジマっ
ていう表現をされてもう組織体自体を分け
ちゃって新規事業に宣伝できるようにて
いう風に組織構造事体を変えたりっていう
取り組みもしていますけどそれぐらい同じ
組織の中にいるとやっぱ対立が起きちゃう
んだと思うんですよねうんうんうんじゃ
多角機どうでしょうはい水の多機これは
あの複数事業が一定軌道に乗っていって
成長事業とそうじゃない事業っていうのが
こう分れてくるタイミングなんですねなで
ここはあのしっかりとこうメリ張りをつけ
てま分かりやすく言うと短期的には成長
事業にリソースを振ってで中期の目線で
見るとちょっと停滞してる事業をもう1回
グローうんの起動にどう載せるかっていう
ここのリソースのメリ張りが必要なんです
けれどもそれをこう確率的に対応しちゃっ
て緩急が不足しちゃうっていうのが1番
起きる問題ですねああなんで環境不足する
んですかね平等主義ってことですかえっと
これはあの難しいのがこのフェーズになる
と規模も大きくなっていくので全体を見て
いる経営層と個別事業を見ている責任者
っていうのが別の人たちになっていくので
全体を見ている軽からすると全体の事業を
やっぱり見ちゃうのでうんうんうんどうし
てもこう平等に対応しようという風になっ
ちゃうあそういうもんなんですかへえで逆
に成長事業を担当してる方からすると
もっと自分たちが支えてるんだから褒めて
くれっていう風になりますし苦しんでる人
たちは自分たちこそ苦しんでるんだから
もっと光を当ててくれっていう風に
それぞれのこう主張が全体に上がってくる
のでその中でバランスを取るんですけれど
もやっぱバランスを取ろうとしちゃうので
大胆なリソース分配っていうのはしにく
なるんじゃないかなっていうのを見ていて
思いますはあキングダムとかに例えると相
賞がいてこっちも援軍500こっちも援軍
500とそんなやちゃうみたい感じですね
そうですそうですそれ勝てるところに
ドカンと行った方が良かったりもするわけ
ですねその選曲の見立てが難しいんだと思
難しいとはい次決断遅延症ということで
これ再変に起きるということですねそう
ですねもうこれはあのいろんなあの方が
おっしゃってるところなんですけれども
やっぱダウントレンドに入っていくと早く
捨てる決断をしなきゃいけないんです
けれどもこれがやっぱもうとにかく遅れ
るっていうもうその一点ですねであの遅れ
てうまくいっているケースっていうのは
あんまり多くなかっですねへえ逆にあの
早く決断すればするほどその後もう1回
グローの軌道に乗れるっていうのがやっぱ
大きいなと思いますああこれ決断が遅れる
のは気づくのが遅いのかもしくは気づい
てるけど決断が遅いのかどっちなんですか
えっと2つ要因があるかなと思ってまして
1個やっ過去感性が働くんですねおお
例えばあの素行事業なので無限にはでき
ないとかあの影響力のある人がこの事業は
大事だって言っているからその人まで否定
しちゃうのでなかなか強言えていうこの
過去成ですよねはいでもう1個あの内部
論理っていう言い方をするんですけれども
中にいる人たち頑張っているから
マーケットの視点で見ると切った方がいい
んだけどこの人たちの雇用もあるしこの人
たちも別にサボってるわけじゃないして
この内部論理が優先しちゃってなかなか
この市場の視点で判断ができないっていう
この2つが大きいかなと思います日本的な
村社会的な社会はこれ一番難しいところか
もしれませんねとも難しいと思いますはあ
分かりましたじゃ次組織能力ののところで
はいはいそうですねここはもうあのパッと
見ていただけば分かるんですけれども
例えばあのこの構築機ここはあんまり組織
モード良くない時にはいろんな施策をやっ
たとしても例えば現場の社員の方からする
と経営人は自分たちのことが分かってない
社長は自分たちのこと分かってないって
いう風にあのフードが悪化しているので
あんまり何の施策を打っても効かないん
ですよねはいなのでまあのフドが悪化し
ちゃっているのでそこに手を打つっていう
ことをうんといけないんですけれどもあの
理想論を結構振りかざしちゃってさらに
フードが悪化していくっていうスパイラル
に入っていくケスが多かったりしますうん
も結もうなくなっちゃってるってことです
ね結果をまず作らないと血も流れていかな
いってことですねはあそっから地道にやっ
ていくてことですそのためにやっぱ
コミュニケーション絶対量を増やせばいい
んですねそうですねはいここはもうあの
コミュニケーションの質にこだわって
とにかくいい話をしようだとかいい対話を
増やそううっていう風に意識しすぎちゃう
とそもそもの流量が不足してる
血液増してかといけいうそんなイメジです
ねおおそうするとこの構築機ってやっぱり
リアルであった方がいいんですか一緒にリ
のが効果的だと思いますうんそっかそこも
含めてあのコミュニケーションここ全部
コミュニケーションにかかるとか多いと
思うんですけどていう時にエンジニアの人
とかってやっぱりリモートでみんなで働い
てって慣れてるじゃないですかしかももう
gitHUBとかで密接に
コミュニケーションしてるんで別にリアル
じゃなくてもなんか濃い気もするんです
けどそこてどう考えるのがいいんです
えっとですねこれはあの
コミュニケーションのその場合には量を
まず絶対的に増やすんですけれども一部質
の考え方も入れた方が良くてですねあ
エンジニアの方たちは非常にあの合理的に
判断をされる方も多いですし生産的に働か
れる方も多いのでどんな
コミュニケーションが多くなるかっていう
と業務的なコミュニケーションが多くなる
んですねああそうかそっかただこのフード
が悪化している時には業務外の例えば人間
関係を構築するための非業務コミを増やさ
なきいけないのでその量を増やすという風
に意識をすればあの必ずしもリアルじゃ
なくてもいいと思いますああそういうこと
ですねそこもオンラインも含めてってこと
ですね基本的には創業機とかやっぱリアル
で合いまくった方がいいですね安全ですね
そうですはいすごく有名な事例としては
アメリカの事例なんですけどGoogle
が1回不審に陥った時にあのビル
キャンベルさんていうあの伝説のコはい
1ドルコーチのビルキャンベルさんがあの
経営にあの経営会議で絶対最初に明るい話
をしろっていうお話をされたらしくてです
先週の週末どこに旅行に行ったのとか君は
今何が楽しいのって明るい話題で
コミュニケーションの量を増やしていくと
全体的にモードが上がっていくはていうの
があるので業務外の特に明るい
コミュニケーションを増やしていくって
いうのがこのフェーズでは非常に大事な
ポイントなのかなていう風に思いますうん
じゃ次が決不足症はい何ですかこれこれは
ですねマネジメントをして営と最前線の
現場をつぐ人たちのことを設する役割と
いうので設点という風によく私たち読ん
だりするんですけれどもこの設点となる
マネジメントがしっかりつぐことができ
なくてあの情報が伝わらないいう感じです
ね例えば100を伝えた経営からの伝言
ゲームが最前線の社員の方に行きつく時に
は1になっちゃってるみたいなことがよく
あるのでここをいかに決点となる
マネージメントの方が正しく100に近い
うん伝えていくかっていうのがすごく大事
なポイントになりますはあその意味でも
ミドルマネジメントってやっぱ日本の
スタートアップどこも弱そうですよねそう
ですねあの私ももう本当に100社以上の
企業様とお話しする中でうちは
マネージャー潤沢なんですよて言ってる
会社さんは一社もお会いしたことないです
ねああこれなんでなんすかねやっぱりその
専門教育を受けていないというのはあると
思いますしどうやってマネジメントをし
たらいいかっていうセオリーがやっぱ体型
化されていないのでうんうんも先ほど言っ
たようには経験則でやってしまうので経験
則上うまくやれてる方はやれるんですけど
そうじゃない方はうまくやれないっていう
風になってなかなか対応できなっていう
ことがあるんじゃないかなと思いますそう
ですよねなんか私なんとなくやっぱ大企業
出身の人材が不足してるからかなっていう
気がしててスタートアップって若い方が
多いじゃないですか若い方でプレイヤーで
格表してマネージメントとかなるとま確か
経験主義しかないじゃないですかはい今日
大企業って人が多いんでやっぱもう係長で
あるとか主任とかいろんな形でみんな経験
してじゃないですかはい5人とか6人の
マネジメントはそういう人がミトロ
マネジメントでいると機能しやすくなるな
と思うんですけどどどうですかはいあの
それは間違いなくあると思いますはい2つ
ありまして1個はそのマネージメント
スキルという意味で言うとそのプレイヤー
に求められるスキルとマネージメントに
求められるスキルっていうの違うので当然
あの大企業で経験しスキルがあられる方が
入ってくると非常にうまくいきやすいって
いうのはあると思いますうんただ一方で
スタートアップに来た場合はあの
カルチャーが全然違うのでその
マネジメントマイねかねあの大企業さの
場合には全ての会社ではないですけれも一
やっぱ仕組みが整っているのでその中で
どうマネジメントするかっていう考え方が
ベースにあるんですけどスタートアップの
場合にはリソースがとにかくないのでない
中で時にはプレイングをしたりだとか時に
は経営側に自分が上がったりみたいなこう
臨機応変に動くっていうそのマインド
セットが不足していて結構コンフリクトが
起きるケースはあったりするのでま両方
大事だなっていう気がしますうん確かに
スタートアップにおけるミドルマネジ額
みたいなものもちょっと体型化できると
いいですねはいそこは是非やりたいなと
思ってますぜひ白木さんやってください
はいあのこの後のエグゼキューションの
ところでそれは少し触れさせていただき
ますねありがとうございます次油断蔓延症
ってことではいそうですねここはあの組織
の状態良くなるので基準低下しちゃうん
ですね基準低下しちゃってまこれぐらいの
レベル感でいいかなって前は100やり
切ってたものがま70ぐらいでいいかなと
いう風になっていくとで組織の高成員の数
もこれぐらいのフェーズになると多くなっ
ていくのでうん1人でやっていた時には
100%自分がやるぞってなるんですけど
10人でやっているとま残りの9人がやっ
てくれるかなっていうのでちょっと社会的
手抜きという言い方をするんですけれども
関係性の中であの意図しない手抜きが起き
ていっちゃって油断が蔓延しちゃうという
のがあるのでこれをいかに断ち切るかって
いうのがポイントになりますはあこれはね
普遍的に起きることですねということで
個別事業複数事業組織能力のま全てのち
問題関係的な問題をちょっと伺いました
けどまじゃあどうしたらいいんだってこと
もちょっと分的には伺いましたけど特に
この複数事業のところはなかなかそこは体
がされてないとことなんでこの方線
ちょっと教えてもらっていいですかはい
これはあのそれぞれ先ほど述べたように
ですね挑戦否定症緩急不足症決断遅延症と
いう3つがありましてそれぞれ失敗が
起きるパターンっていうのがさらに細かく
6個ずつにまとめていましてでさらに
細かく6つずつ処方線も用意してるんです
けどさすがにちょっと細かすぎるのでよく
置きがちなケースていうのそうんそれぞれ
のあのフェーズにおいてまとめましたので
そこを取り上げながらあのちょっと解説を
させていただければと思ってますお願いし
ますはいまず挑戦否定症が起きる伏線機の
フェーズなんですけれどもここやっぱ既存
事業を投資しちゃって分散への対応不足が
起きるっていうのが1番起きる問題です
うんでま分かりやすく言うとですねこれ
分化させる判断が遅れちゃううんうんと
いうことがえよくある問題です例えばあの
ここに書いている通りいろんなことを言わ
れる方がいるんですね例えば新規事業の
責任者の方がいやもう複数事業になった
からうちの会社って今のミッションだと
時代にそわなくなっていくしフェーズにも
そわなくなるんでミッションの改定し
ましょうよみたいな話をしたりだとかあ
うんあの機関事業の方からすると自分たち
が稼いでるんだっていうジフもあるので
もっと稼いでる自分たちを評価してくれ
処遇してくれっていうので制度変えてくれ
みたいな話が起きるんですけどま当然あの
責任者経営者の方からするといやまんまだ
そのフェーズじゃないなともうちょっと
立ち上がってから判断をしようっていう風
に決断を先送りしちゃった結果もうついて
いけないっていうので人がやめちゃった
りっていうケースがよく起きたりします
うんはいなんでここについてはあの先に
分けるっていうのをやっておくのが1番の
ポイントになりますねうんはあはい事業を
分けるってことですか事業ごとに対応を
分けるっていう感じですああ対応を分ける
とはい例えば機関事業の評価制度と新規
事業の評価制度を分けるとかうんうん
業そのま新事業移動させあんまりうく
フットしないみたいなーもあるんですけど
当然機関事業で活躍する方と新規事業で
活躍する方って特性が違うので機関事業で
活躍する人はこういう支出を持った人新規
事業で活躍する人はこういう支出を持った
人っていう風に例えば人材要件を分けると
かそれは先にやっておかないと後で
分けようとするともう時すでに遅していう
状態になっちゃうというのがあったりし
ますどういう風に適れるんですか既存と
新規だ
とPIVOTアプリでは朝の支度をし
ながらでも学べるバックグラウンド再生が
可能です通勤中や家事をしながらいつでも
どこでも学べますさらに学びながら様々な
特典と交換できるピボットマイルがたまり
ますならで学ぼうピボット詳細は概要欄の
リンクを
チェック既存事業の方はどっちかと
ちゃんと仕組みを作れるどっちかと安定期
側にあのフィットしているかですねで新規
事業の方はその試行機のもうとにかく熱狂
的に立ち上げられて仕組みがなくても突き
進めるような方の方が向いていたりします
のでまここをあの要は分けるという風に
ちゃんと言って先んじて対応していくって
いうのが大事なのかなていう風には思って
ますねああ適正と希望が違う時どうすりゃ
いいんですかこの人は既存事業向きの人材
なのに新規事業やりたいみたいな今流行り
でもあるじゃないですか新規地業そういう
場合どうやったらいいんですかはいその
場合にはもうやっぱ先に言語化をしておい
てああはうがあで逆に新事にはこういう
強みが求められるのでフィットだよねて
いうコミュニケーションをしっかり取って
あげるのが大事なのかなという風に思い
ますうんやっぱりその意味で言うとあの
メルカリさんはすごくうまくやれたなと
思ってまして上場2018年にされてそこ
からぐっと拡大されていく際にあの山田
慎太郎さんがこれからうちは1万人企業を
目指すぞであの1万人企業に適した人事
制度に先に変えますていうふにん先に人事
制度の改を進められたんですよねうんうん
でそれで今までのメルカリで活躍する人と
これからのメルカリで活躍する人っていう
のをちゃんと人材を定義して分けちゃった
んですよね先にそうするとあ自分は向いて
いないから機関事業の方がいいなとか自分
は逆に新規事業に向いてるなっていう風に
セルフスクリーニングが外から見ている
限りでは一定働いたんじゃないかなって
いう風に思いましてそういうのすごく大事
だなて思いますねそっかセルフスクリー
ニングっていいですねそうするとを傷つか
ずになんか自分で選んだて感じになります
もんねそうですねそっかそのためのルール
というかあの法則を見せてあげたらいいと
思ですねやく分かりました他にポイント
あるんですか対応を分けるそれがもう1番
ですかそうですねここはあのもうとにかく
先に分けておくっていうのが大事ですで
先ほどのあの個別事業と一緒でこれも
ストーリーとして繋がっていくんですね
なんでこの伏線機にどれだけ先んじて分け
ておけるかっていうのがこの高機に取れる
オプションだとか再うんオプションに
大きく依存していくのでここでいかに
先んじて分けておくかっていうのがすごく
大事なポイントになるかなと思いますうん
ああしたらちょっと乗りとかで新機銃始め
ちゃだめですねそうですねはいまあのそれ
も大事だと思うんですけど大事だと思うん
ですがちゃんと意思を持って新規事業を
立ち上げるからには先を見越して分けてお
くっていうのがもう本当に大事だと思い
ますねうんうん分かりました挑戦否定省へ
の対応ですね次緩急不足症ですねはいあの
ここが1番難しいフェーズだと思います
ここはもう何が起きるかいうと会社として
のモドとその個別事業のモードていうのが
分れて想していくフェーズに入っていくの
で簡単に言うと経営とこの事業の距離が
どんどんどんどん広がっていっちゃうん
ですよねなんでここにおいてやっちゃいけ
ないのはやっぱ確率的な対応をするとか
短期視点にあまりにも偏った対応をして
いくと問題が起きていくていうのが起き
ますでこれあのここの例でも書いてんです
けど難しいのがあの表面的にはうまくいっ
てように見えてある時ボンと噴出して問題
が起きるっていうのがこの高のあるあるの
問題なんですよねはあでこれは大きく
分けると2つうんあの要因がありまして1
個は先ほども言ったようメリ張りの不足
うんというのが起きまして特に成長事業の
方からするとこれ1番と不満を抱えやすい
フェーズなんですねうんうんでどれだけ
経営人としては成長事業に光を当てている
と思っても成長事業側からするとやっぱ
足りないんですねもっと光を当ててく
れっていう風にやっぱなりがちなんだなて
いうのが思いましたいろんな事例を紐解く
とやっこの成長事業ほどやっぱ人が抜け
やすいうこの時やっぱ苦しんでいる事業の
方があの分かりやすく人が抜けちゃうので
刑事もケアをするんですねうんで逆に成長
事業の方はもう踏ん張ってくれるような
ここはという風にまある意味油断をし
ちゃうのでこっちから人が抜けていっちゃ
うっていうケースが多いのでしっかりと
成長事業に光を当てるっていうこの
リソースを成長事業側にグッと振
るっていうのがすごく大事なポイントかな
と思いますなんで成長事業から人が抜ける
んですか伸びてんの事業隊で見ていくと
支えている成長事業と支えられている不審
事業っていう構図にどうしてもなりがちな
のでこっち側からするとの不満がたまり
やすいんですよねああそっか自分たちが
支えてあげているのにうんうんうんなんで
会社はこんなに光を当ててくれないんだと
いう風にやっぱなりがちなんですよねお
うん学校とかでも先生ってちょっと
ちょっと問題時の方にケアするじゃない
ですか成績のいい子ってもうほっといても
できるんでもう自由にやってください
みたいになるそれが逆に寂しいっていうか
もっとケアしてくれよってな
るってことですかはいはいはあそうだと思
子育てとかそちょっと似てますね似てるか
もしれないですねはあここはもう分かり
やすく光を当てるっていうのがすごく大事
だと思っています例えばどうやったら
分かりやすいんですか例えばあの事例で
言うと非常にうまくやられてるのは
サイバーエージェントさんですねサイバ
エージェントさんが今は名前が変わって
cakkサイバーエージェントの企業価値
を高めるプログラムっていう名前に変わり
ましたけど以前のcajJJあの事業人材
を育んでいくぞっていうプログラムの時に
は成長事業とそうじゃない事業でステージ
を分けてるんですよねあああなたたちは1
軍あなたたちは2軍あなたたちは3軍っと
いう風に分けてるのでもう1軍の人たちは
もうあなたたちが1軍として会社を支え
てるんですっていう風にも明確に目打って
評価もおそらく変えていたと思いますし
うんうんうん光の当て方も多分極端に変え
ていたと思うんですよねああはいそこって
金銭的なものだけじゃなくやっぱ名誉的な
ものも大きいってことですねはい大きいと
思いますああよくあの金銭報酬と感情報酬
って言い方をするんですけど金銭を与える
だけじゃなくて例えばあなたたちは一軍だ
素晴らしいっていう飛行機で言うと
ファーストクラスに乗っているような感覚
をいかに与えるかっていうのも大事ですし
まリクルートさんとか非常にうまくやら
れるのはあの表彰とかですねねえMVP
何人いるんだって話ですもんねはいみたい
な部分も大きいと思いますあ逆にけど
うまくいってるとこを褒めすぎると不審な
人からところから人が抜けちゃいません
はいあのそれもあると思いますああいじけ
ちゃいません逆にはいそれもあるのであの
ここのバランスがすごく難しいんです
けれどもどちらかというと不審事業が
いじけちゃって人が抜けることよりも成長
事業の方がいじけちゃって人が抜けること
の方が短期的には会社としてのインパクト
大きかったりするんですよねそりゃそう
ですよねはいなのでここはあの私もまだ
明確な回があるわけではないんですけれど
も過去の事例を紐解くとやっぱ非常に
うまくやられてたなっていうのは吉野さん
うんおお他はあの吉野さんの中のあの
吉野谷のブランドがすごく伸びてる時に
あの花丸うどんが不審だった時に今の社長
の川村さんを送り込まれてもうエース級の
人材を不信事業に送り込んで立て直しをし
ているっていう風に見せるとあ会社は
見捨ててないんだていうメッセージになる
のであこれは非常にうまいなあっていうの
を見ていて思いましたねへえこの緩急不足
である時にもう不審事業自体切っちゃうっ
てのはダメなんですかあもうあると思い
ますああはいたここはまだそこまでの
フェーズには至らないでまだ成長の軌道に
乗る可能性があるフェーズうんうんだと
いうあの見立てをしていただいて短期的に
は成長事業に思いっきり当ててただ中長期
的にはまだこの今は苦しんでるかもしれ
ない事業を伸びるかもしれないよって期待
をいかに伝えるかっていうここのバランス
を取るフェーズですねはああよくわかり
ましたそこのメリハリをつけて成長側にも
ちゃんとケアするってこがポイントですね
はいはい次決断遅延症のとこですここは
もうとにかくあの早くジャッジをすると
いうのが大事だと思いますうんうんうん
あの分かりやすい例で言うと最近も
素晴らしい成長を投げていらっしゃるあの
超大企業ですけど日立製作所さんあはいと
かはあの苦しかったフェーズでもう社会
イノベーションていうキーワードを掲げ
られてその社会イノベーションに寄与する
事業だけにも集中するっていうふにうん
かってもうフォーカスをされたのでうん数
年前もすごいニュースにもなりましたけど
あの日立火星っていうもあの日立グループ
の中でもすごい稼ぎ頭の事業も社会
イノベーションという文脈で言うと日立
火星は独自の路線を築いた方がもっといい
未来があるっていうのでグループから
切り離したっていうのはなんかすごい
ジャッジだったなっていう風に思いまし
なかなかああいう決断ができる会社さんは
ないんじゃないかなっていう気はしますね
そうねそうですね川村さん中西さんとそ警
ででってことですよねうん一方であのここ
に書いている通りやっぱ過去完成であっ
たり内部の論理っっていうものが働くので
経営者としては意思決定したくてもできな
いっていうことがすごく起きるんですよね
うんうんうんでここやっぱうまくやられ
てる会社さんを色々紐解いていくとこの
幹部ですね先ほど言ったやっぱ
マネージメントレイヤーの方たちをうまく
いかに巻き込んでいくかっていうのが大事
なポイントになるなっていうのを見ていて
思いますああ決断支援症ってま大企業だと
すごくイメージ湧くんですけどスタート
アップでもこうなっちゃう例多いんですか
まだあんまり事例としては多くないですれ
もあのいくつか拝見している中ではあここ
はこのうん省令にちょっと差しかかられ
てるなっていうケースはあったりしますね
へえスタートアップの場合なんかもこれ
ダメだと思ったらあるしそこは取りやめて
そこのメンバーの方も他の事業に移って
もらったりとかやりやすそうではあります
けどねそうですねあの上場してるの難しい
のかなっていう気がしますねああ確もう
このフェーズになるとやっぱIPOしてる
ケースが多かったりするのでそうすると
なかなかこうドラスティックなジャッジが
しにくくなっちゃうっていうケースは未
上場の場合にはあんまり起きないかなと
思いますねああこれこれスパットを決断
するってベストですけどスパッとした決断
もア読むじゃないですかそこはどう考え
たらいいんですかはいそれがあの先ほど
言ったマネジメントレイヤーの方たちの何
かって言うと合理的にはそうした方が
いいってのみんな分かってるんですけど
感情的にやっぱ納得がいかないっていうの
があるので感情面も含めてマネジメント
レイヤーの方たちも含めてしっかり合意を
取っていくっていうのがすごく大事だと
思いますうんうんはいうまくまさに今やら
れてらっしゃるのがあのパナソニックさん
とかだと思うんですけれどもあの佐々木
さんも以前インタビューされてましたけど
あの樋口さんがやぱあのカルチャー変革に
数年かかったっていうお話されてました
けどあれはおそらくですけれども多分幹部
人の方たちの感情的な納得を生むために
すごく丁寧にやっていかれてあの決断をし
やすくされているんじゃないかなていう風
に思いますしまもっと昔で言うとあの日本
航空ジルさんとかはまさにそうですよね
うん省がしたプランと稲森さんが出した
プランが全く同じだったみたいなのはよく
引き合いに出されるんですけどやっぱ国交
省の方が出したプランていうのはやっぱ
外部の方が出しているプランなので
なかなか納得が得られずうんで稲森和夫
さんがもう乗り込んでいってご自身が1番
最前線でリーダーシップを取って幹部の
方たちもあそこまで頑張ってるんだっ
たらっていう納得をもにいろんな決断をさ
れたっていうのはやっぱりこの決断の通り
方が違うんじゃないかなっていう気がする
のでそうですねあるかなって気がします
稲森さんみたいなカリスマだったからでき
たって絶対ありますよねそうですねそあが
言うならと確かになということでまず今回
は時期についてお話ししましたので次の
パート3ではこの実行と人材について伺い
たいと思いますはい事業責任者であったり
経営人材と呼ばれる方をどう育てたらいい
のかっていうのは本当に多くの経営者の方
が頭を悩ませていらっしゃる課題だと経営
人材育成をやろうとするととにかく教育
プログラム一生懸命作ろうするんですよ人
が育つ上での研修の役立つ割合っていうの
はあの1割だっていうのが入れましたはあ
7割ぐらいは経験が大事だ経験のデザイン
をいかにするかっていうのがすごく大事な
ポイントになります経験ザインって強みを
伸ばすようなもんなんですか真ん中に強み
を置いて徐々に徐々に自分のできることを
拡張させていくのが大事だっていう捉え方
をされてまして強みを生かすんですけど
強みだけ使っちゃうと刺激的な経験になら
ないのでやめなんですよねで逆に強みが
全くないところに飛び込ませちゃいと心が
折れて終わっちゃうので強みを生かしつつ
ちょっとこうストレッチな経験をさせ
るっていうのが大事なポイントになると
思いますほ
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