部下の成長を引き出す秘訣／コーチングとティーチングの違いとは？／上司が知るべきコーチングのメソッド

Mindset Coaching Academy

21 Jun 202410:59

Summary

TLDRこのスクリプトは、人材育成におけるコーチングとティーチングの違いと使い分け方について深く掘り下げています。コーチングは、上司と部下が答えのない問題に対処し、内省し、突破口を見つける際に非常に機能すると強調しています。一方、ティーチングは、部下にスキルや知識を伝える際に役立ち、コーチングは上司自身の変革を促す対話的手法であると示しています。この違いを理解することは、組織内で効果的なマネジメントとリーダーシップを発揮するために不可欠です。

Takeaways

🤔 コーチングは正解を教えるティーチングとは異なり、内省や問題解決を促す手法である。
👥 コーチングは部下だけでなく、上司自身も成長するために必要である。
🎯 ティーチングはスキルや知識の伝達に適しており、具体的な指導が必要な場合に用いる。
🔄 問題行動を改善するためには、上司自身が変わる必要がある。
🤝 新規事業開発や未知の問題に対処する際には、コーチングが最適である。
📊 部下の状態に応じて、ティーチング、コーチング、放置の使い分けが重要である。
🧩 部下が仕事に対してどの程度やる気があるか、スキルがあるかで管理方法を変える必要がある。
🚀 組織内での役割やタスクの割り振りにおいて、コーチングは柔軟な対応を可能にする。
🧠 コーチングは対話を通じて部下の思考を広げ、新しい視点や気づきを得るために重要である。
🌟 コーチングはコミュニケーション術だけでなく、キャリア開発や自己変革のためのスキルである。

Q & A

コーチングとティーチングの違いは何ですか？
-コーチングは上司と部下が答えのない問題に対して内省し、突破するための対話であり、ティーチングは上司が持っている正解を部下に伝えることです。
コーチングはなぜ重要な機能を果たすのですか？
-コーチングは答えのない問題に対する内省や突破に役立ち、部下の思考を広げ、新しい問題への取り組み方やアイデアを引き出します。
部下が問題行動を起こしている場合、どのようなアプローチが有効ですか？
-コーチングが有効で、上司は部下に質問を投げかけ、自身の感情や価値観を問いかけることで問題を解決につなげます。
コーチングで上司はどのように部下の思考を広げることができますか？
-上司は部下に質問を投げかけ、彼らの一次感情や価値観を探求することで、彼らの思考の枠を広げることができます。
コーチングとティーチングはどのように使い分けますか？
-部下がスキルを習得する必要がある場合はティーチング、問題行動や答えのない問題に対する内省や突破が必要な場合はコーチングを使用します。
部下のスキルを伝承するためにはどのようなアプローチが適切ですか？
-部下のスキル伝承はティーチングが適切で、上司が具体的な知識や技術を部下に教える形態です。
コーチングアカデミーで学んだことはどのように実践に活かされますか？
-コーチングアカデミーで学んだ対話技術や問題解決のアプローチは、上司が部下の成長や問題解決に役立てることができます。
新しい問題に取り組む際にコーチングはどのように役立つか説明してください。
-コーチングは新しい問題に対するアイデアや発見を促進し、部下が自己の可能性を広げて新しいアプローチを見つけ出す手助けになります。
部下がやる気を失っている場合、どのようなアプローチが推奨されますか？
-コーチングで部下のやる気を喚起し、彼らがやりたい仕事や目標を見つけ出すための対話を行います。
マネージメントにおいてコーチングとティーチングのバランスはどのように重要ですか？
-マネージメントではコーチングとティーチングのバランスが重要で、部下の成長と問題解決に適切なサポートを提供するために使用されます。
コーチングはどのようにして部下の主体性や社会性を育むのですか？
-コーチングは部下が自分の主体性と社会性を見つけ出し、役割と責任を理解するための対話を促進することで育むことができます。

Outlines

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🤔 コーチングとティーチングの違いと使い分け

第1段落では、コーチングとティーチングの違いとその使い分けについて議論されています。コーチングは上司と部下が答えのない問題に対処する際に役立ち、内省や突破を促す機能を持ちます。一方、ティーチングは正解がある場合や部下がスキルを伝承する際に使用されます。また、問題行動を持つ部下に対する上司のアプローチや、コーチングが上司自身の変革を促すことも触れられています。

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📊 部下のモチベーションとマネジメントのアプローチ

第2段落では、部下のモチベーションとそれに対応するマネジメントのアプローチが説明されています。部下がやる気を持っているかどうか、またはスキルや経験が不足している場合の対処法が議論されています。また、マトリックスを使って部下の能力と意欲を評価し、適切なアプローチを決定するプロセスが説明されています。

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🛠 マネージメントのスキルとコーチングの重要性

第3段落では、マネージメントのスキルとコーチングの重要性が強調されています。コーチングは部下のマネージメントの幅を広げ、新しい分野に飛び込む際の対話相手として役立ちます。また、コーチングを受けていない上司が部下のマネージメントを正しく行うためには、コーチングの理解が必要であることが示唆されています。

Mindmap

Keywords

💡コーチング

コーチングとは、上司が部下の自己内省を促し、自分で問題解決の糸口を見つけさせる方法です。スクリプトでは、特に部下の問題行動に対して効果的であり、上司も部下も答えがない状況で内省を深めるプロセスが重要であると説明されています。例として、上司が部下に対してどんなレッテルを貼っているかを問うことで、上司自身が変わることが求められています。

💡ティーチング

ティーチングとは、上司が正解を持ち、それを部下に伝える教育方法です。スクリプトでは、部下が具体的なスキルを習得するためにはティーチングが有効であるとされていますが、問題行動の改善には必ずしも適していないとされています。例として、セミナーのように特定の方法を教え、それが成功すれば拍手を受けるといった状況が描かれています。

💡内省

内省とは、自分自身の行動や考え方を深く振り返ることです。スクリプトでは、上司が部下の問題行動に対して内省を行うことで、自己変革を促すプロセスが重要であると強調されています。上司が自分に対してどんな感情を抱いているか、部下にどんなレッテルを貼っているかを問い、自分の思考を広げることが求められています。

💡問題行動

問題行動とは、部下が上司や組織に対して望ましくない行動を取ることです。スクリプトでは、この問題行動に対して上司がどのように対応するかが議論されており、ティーチングではなくコーチングが有効であるとされています。具体例として、上司が部下の問題行動をどう受け止め、どんなレッテルを貼っているかを自問する場面が挙げられています。

💡自己変革

自己変革とは、自分自身の考え方や行動を改善し、成長することです。スクリプトでは、上司がコーチングを通じて自分自身を変えることで、部下の問題行動も改善されると述べられています。上司自身が変わることで、部下に対する見方や対応が変わり、結果として部下の行動も改善されるプロセスが説明されています。

💡マネジメント

マネジメントとは、組織やチームを効果的に運営・管理することです。スクリプトでは、ティーチングとコーチングをどのように使い分けるかがマネジメントの一部として説明されています。また、部下にどのタスクを割り当てるか、どのように育成するかがマネジメントの重要な要素として取り上げられています。

💡ペアワーク

ペアワークとは、二人一組で作業や学習を行う方法です。スクリプトでは、特に気が進まないがスキルがある部下に対して、ペアワークが効果的であると述べられています。ペアで課題をこなすことで、お互いにサポートし合い、宿題をさぼらずに取り組むことができるとされています。

💡内対話

内対話とは、自分自身と対話し、自己理解を深めるプロセスです。スクリプトでは、コーチングにおいてこの内対話が重要であり、上司が自分の感情や思考を問いかけることで、自己変革が促されると説明されています。内対話を通じて、新しい視点や発見が得られることが強調されています。

💡新規事業開発

新規事業開発とは、新しいビジネスやプロジェクトを立ち上げることです。スクリプトでは、このような未知の領域においては、ティーチングよりもコーチングが適しているとされています。上司も経験がない場合、自分で考えて突破することが求められ、対話を通じて思考を広げることが重要であると述べられています。

💡キャリア開発

キャリア開発とは、個人が自身の職業人生を計画し、成長していくプロセスです。スクリプトでは、部下が一人前になるまでのキャリア開発において、ティーチングとコーチングがどのように役立つかが議論されています。特に、役割が変わることで直面する課題を乗り越えるためには、コーチングが重要であるとされています。

Highlights

コーチングとティーチングの使い分けについて議論し、それぞれの重要性を強調している。

コーチングは上司と部下の間で答えのない問題を解決する際に非常に機能すると示唆している。

ティーチングは正しい方法を伝えることに重点を置いている。

部下の問題行動に対する上司の対応方法が議論されている。

コーチングは上司自身の変革を促すことが重要だと主張している。

部下が問題行動を起こす場合、上司は自身の感情や反応を問い合わせることが推奨されている。

コーチングは部下ではなく上司が受けることが望ましいと示されている。

部下のスキルを伝承する際にはティーチングが適切だと述べている。

新しい問題に取り組む際にコーチングの対話機能が重要であると指摘している。

コーチングアカデミーでの教育内容と実際の職場でのコーチングの一致を強調している。

マネージメントにおいてコーチングのスキルが役に立つと示唆している。

部下のモチベーションを高めるためには、コーチングやティーチングの適切な使い分けが重要だと主張している。

部下のスキルや経験が不足している場合、教育的指導やディレクションが必要なと述べている。

コーチングは組織全体で誰かがタスクを担当する際のアサインの判断にも役立つと示唆している。

部下の主体性と社会性が葛藤する問題に対するコーチングの役割が議論されている。

キャリア開発においてコーチングのスキルが上司にとっても必要なものであると主張している。

コーチングは部下のマネージメントの幅を広げる効果があると示唆している。

コーチングを受けていない上司がコーチングの機能を理解するのが難しいと示されている。