【組織崩壊を防ぐ「3つのJ」】失敗にはパターンがある／時期、実行、人材／組織の９フェーズ／熱狂不足症／局所対応症／仕組み形骸症／半歩先をみよ／悪い予測は9割起きる／メルカリ、吉野家、日立の事例

Summary

この動画では、スタートアップ企業がグロース段階で陥りがちな3つの落とし穴として「事例主義」「理論主義」「経験主義」を挙げ、それを回避するための処方箋として「時期」「実行」「人材」という3つの視点から対処策を提案しています。成長過程での適切な判断のタイミングや、実行力の重要性、経営人材の育成方法などが丁寧に解説されており、ベンチャー企業経営者にとって有益な洞察と示唆に富んだ内容となっています。

Takeaways

• 😃 グロース組織においては、時期、実行、人材の3つの側面から対応していく必要がある。
• 😎 成功パターンは作れないが、失敗パターンは共通しているため、失敗を避けることが重要。
• 😥 個別事業、複数事業、組織能力のそれぞれのフェーズで典型的な失敗パターンがある。
• 🤔 熱狂不足、局所対応、基準低下など、フェーズごとの具体的な失敗パターンを認識する。
• 🙌 既存事業と新規事業の制度や人材要件を早期に分けることが、挑戦否定症を避ける鍵。
• 🌟 成長事業へのリソース振り分けと不審事業へのケアをバランスよく行い、緩急不足症を防ぐ。
• ⏰ 早期の決断が重要。過去完全性や内部論理に捉われず、外部の視点と助言を取り入れる。
• 👨‍👩‍👧‍👦 マネジメントレイヤーの巻き込みと合意形成が、決断遅延症の解決に不可欠。
• ⚖️ 組織モードの見立てと質量両面のコミュニケーション増加で、基準低下や伝動不足を防ぐ。
• 🚀 経験のデザインを通じ、強みを活かしつつ刺激的な経験によって人材を育成する。

Q & A

時期の判断はなぜ重要なのでしょうか?

時期の判断が適切でないと経営判断を誤り、さまざまな問題が起こるため。成功パターンは作れないが、失敗のパターンは共通していることが分かっているので、失敗を避けることが重要になる。

実行の際に起こりがちな問題は何ですか?

全体像がないことで、ときにAという施策を打ち、別の時にはBという施策を打つなど、一貫性のない対応をしてしまうことがある。この問題を避けるには、全体像を捉えた上で、体系的な実行の枠組みが必要である。

人材育成において、何が重要なポイントですか?

経験のデザインをいかにするかが重要なポイントである。研修の役割は1割程度で、7割は経験が重要だと言われている。強みを伸ばしつつ、ちょっとしたストレッチな経験をさせることで、人材は育っていく。

個別事業のフェーズで起こりがちな問題は何ですか?

立ち上げのタイミングでは責任者の熱狂が不足しがちで立ち上がらない。拡大機では忙しくなり、短期的な視点になり局所対応をしがちになる。そして安定期では基準が下がり、油断が蔓延しがちになる。

複数事業で起こりがちな問題とその対応は?

伏線機では新旧の対立が起こりがちなので、事業を先に分けておくことが対応策となる。多角機では緩急のメリハリが付けられず、確率的な対応になりがちなので、成長事業に光を当てることが重要である。再編機では決断の遅れが問題となるので、早期の決断が必要となる。

組織能力の各フェーズで起こりがちな問題は何ですか?

構築機では組織のフードが悪化しがちなので、コミュニケーション量を増やすことが対策となる。電動機では伝わった内容が実行に移せないことがあり、質の高いコミュニケーションが必要である。換水域では基準が下がり、スピード感を持った対応が求められる。

メルカリの事例から学べることは何ですか?

メルカリは上場後の拡大期に、1万人企業に適した人事制度に先行して変更した。事業に合わせた人材要件を定義し、セルフスクリーニングできるようにしたことで、うまく人材をマッチングできた。

サイバーエージェントの事例から学べることは?

サイバーエージェントは成長事業とそうでない事業でステージを分け、1軍、2軍、3軍のように位置付けた。成長事業の人材に対しては、金銭報酬だけでなく名誉的な待遇で光を当てた。

吉野家の事例から学べることは何ですか?

吉野家では、花丸うどんが不振だった際、エース級の人材を送り込んで立て直しをした。これにより、会社が見捨ててないというメッセージを伝えることができた。

日立製作所の事例から学べることは何ですか?

日立製作所は、苦しかったフェーズで「社会イノベーション」というキーワードを掲げ、それに寄与する事業に集中することを決めた。さらに収益の柱だった日立火星事業を切り離すという大胆な決断をした。