Se Burlaron de Su Rival y Terminaron Fracasando | La Historia de Blockbuster 😬📝
Summary
TLDRBlockbuster, fundada en 1985, lideró el alquiler de películas con más de 9000 tiendas y facturación de $6 mil millones. Sin embargo, malas decisiones y falta de adaptación a la tecnología hicieron que en 2010 declarara bancarrota. Rechazaron a Netflix y DVD, y no adaptaron su modelo a la demanda digital, cediendo ante la competencia y新技术,dejando un legado nostálgico.
Takeaways
- 🎬 Blockbuster fue líder en alquiler de películas en el año 2000, con más de 9000 tiendas y facturación de más de $6 mil millones de dólares.
- 🏆 Fundada en 1985 por David Cook, Blockbuster se destacó por su innovador sistema de gestión y amplia oferta de títulos en VHS.
- 🛒 La expansión de Blockbuster incluyó la adquisición de franquicias y acuerdos con productoras, lo que fortaleció su posición en el mercado.
- 🚀 Wayne Huizenga llevó a Blockbuster a una mayor escala, inspirándose en la estrategia de expansión de McDonald's.
- 📚 Blockbuster se enfrentó a desafíos con la aparición de nuevos formatos como el DVD, y la decisión de no adoptar esta tecnología pronto resultó en un error crítico.
- 📉 La negativa de CEO John Antioco a una alianza con Netflix, una startup emergente, permitió a esta última crecer exponencialmente.
- 🛑 A pesar de tener una red de más de 9000 tiendas, Blockbuster se vio afectado por la piratería y la competencia de grandes cadenas como Walmart.
- 💡 La estrategia de Antioco de no cobrar multas por retraso y ofrecer un servicio de alquiler en línea fue bien recibida, pero no fue sostenible a largo plazo.
- 📉 La falta de adaptación a las nuevas tecnologías y el cambio en los hábitos de consumo llevó a Blockbuster a declararse en bancarrota en 2010.
- 📊 La adquisición de Blockbuster por Dish Network y los intentos de reestructuración no lograron revivir al gigante del alquiler de películas.
- 🏁 El último local de Blockbuster en Bend, Oregon, se ha convertido en un lugar turístico nostálgico, simbolizando el final de una era en el entretenimiento.
Q & A
¿En qué año fue fundada Blockbuster y por quién?
-Blockbuster fue fundada el 19 de octubre de 1985 por el empresario David Cook en Dallas, Texas.
¿Cuál fue la estrategia de Blockbuster para diferenciarse de la competencia en sus inicios?
-Blockbuster diferenciaba su servicio al ampliar los plazos de devolución, crear un mayor control del inventario a través de su propio sistema de gestión automatizado, ofrecer un catálogo con más de 6000 títulos y rediseñar la experiencia de renta en los locales.
¿Cómo impactaron las alianzas con productoras en el modelo de negocio de Blockbuster?
-Las alianzas con productoras permitieron a Blockbuster obtener ahorros en costos adquiriendo películas por lotes y lograr acuerdos que garantizaban un 60% de los ingresos en el alquiler de filmes de serie B o de 'venta directa en video'.
¿Qué estrategia de expansión implementó Wayne Huizenga después de adquirir una participación mayoritaria en Blockbuster?
-Wayne Huizenga llevó adelante un agresivo plan de expansión, estableció un nuevo mecanismo de distribución, compró una gran cantidad de franquicias de la competencia y realizó más acuerdos con productoras de cine.
¿Por qué motivo Blockbuster tuvo un conflicto con Nintendo cuando comenzó a rentar videojuegos?
-Blockbuster tuvo un conflicto con Nintendo porque comenzó a rentar videojuegos, lo que molestó a la compañía, que puso una demanda a Blockbuster frente al congreso de Estados Unidos.
¿Cómo cambió el enfoque de Blockbuster en el año 2000 y qué consecuencias tuvo esto?
-En el año 2000, Blockbuster se posicionó como líder del mercado de los videoclubs con una cuota de mercado del 25%, pero estaba a punto de cometer un error que iba a costarles caro, rechazando la propuesta de Netflix para administrar una plataforma web de renta de DVDs.
¿Qué fue la oferta que Reed Hastings de Netflix hizo a Blockbuster y cómo fue recibida?
-Reed Hastings le propuso a Blockbuster administrar una plataforma web de renta de DVDs por $50 millones de dólares. La oferta fue recibida con risas por el equipo de Blockbuster y no se aceptó.
¿Qué decisiones tomó John Antioco como CEO de Blockbuster que impactaron negativamente en la empresa?
-John Antioco decidió centrarse completamente en el alquiler de películas VHS, dejando de lado ideas como la venta a domicilio o la incursión en el sector del video on demand a través de Internet, y rechazó la oferta de Warner Bros para los derechos de sus producciones en formato DVD.
¿Cómo respondió Blockbuster al crecimiento de Netflix y cómo afectó esto a su negocio?
-Blockbuster intentó competir con un servicio en línea llamado Blockbuster Total Access, que eliminó las multas por retraso, pero esto generó grandes pérdidas para la compañía y no logró superar a Netflix.
¿Cuál fue el destino final de Blockbuster y cómo se adaptó su último local en Bend, Oregon?
-Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010 y fue liquidada en 2011. Su último local en Bend, Oregon se convirtió en un sitio turístico nostálgico, vendiendo no solo DVDs y VHS sino también videojuegos para consolas modernas y películas en Blu-Ray.
Outlines
📚 Fundación y Éxito Temprano de Blockbuster
El primer párrafo relata la historia de Blockbuster, fundada en 1985 por David Cook en Dallas, Texas. Después de la crisis petrolera, Cook decide abrir una tienda de alquiler de películas en VHS. Implementa innovadores métodos de negocio, como plazos de devolución extendidos y un sistema de gestión automatizado. Su catálogo de más de 6000 títulos y experiencia de alquiler interactiva lo diferencian de la competencia. Blockbuster se expande rápidamente, estableciendo alianzas con productoras y adoptando una política de no distribuir contenido para adultos. Wayne Huizenga compra una participación en la empresa, lo que acelera la expansión de la marca a nivel internacional.
📈 Expansiones y Desafíos de Blockbuster
El segundo párrafo narra la adquisición de Blockbuster por Viacom Inc. por $8.400 millones y la expansión de la marca con la inclusión de Blockbuster Music y la oferta de servicios de alquiler de videojuegos. Aunque la empresa enfrenta desafíos con la aparición de新技术 y la oferta de DVDs, la negativa del CEO John Antioco a adoptar el formato DVD y su decisión de no colaborar con Netflix en 2000 resultan en errores estratégicos que afectan el futuro de la empresa. A pesar de su éxito con más de 9000 tiendas y $6 mil millones en facturación, Blockbuster comienza a enfrentar la competencia de grandes superficies y la expansión de Internet.
📉 Decadencia y Fallo en la Adaptación a las Nuevas Tendencias
El tercer párrafo describe cómo Blockbuster intenta adaptarse con el servicio 'Blockbuster Total Access', que rápidamente alcanza 1 millón de suscriptores. Sin embargo, la mala gestión del servicio, la lentitud en la entrega de películas y la pérdida de la batalla de precios contra Netflix y Walmart llevan a la empresa a sufrir grandes pérdidas. La expansión de la televisión por cable y la piratería digital en 2004 exacerban los problemas financieros de Blockbuster, que continúa abriendo tiendas a pesar de la oposición de inversionistas como Carl Icahn. La falta de adaptación al mercado digital y la renuncia del CEO John Antioco en 2007 marcan el inicio del fin para Blockbuster.
🏚 Adquisición por Dish Network y Cierre Definitivo de Blockbuster
El último párrafo narra el adquisición de Blockbuster por Dish Network y los intentos fallidos de resurgir con un servicio de video bajo demanda. El cierre de las tiendas y el fracaso en la competencia con plataformas como Hulu y Netflix llevan a la declaración de bancarrota en 2010 y la liquidación de la empresa en 2011. La única tienda que permanece abierta en Bend, Oregon, se convierte en un lugar nostálgico para los amantes de los videos en VHS y DVD, adaptándose a los formatos modernos y vendiendo también videojuegos y películas en Blu-Ray. La historia de Blockbuster es un ejemplo de cómo la falta de adaptación a los cambios del mercado puede llevar a la desaparición de una empresa líder.
Mindmap
Keywords
💡Blockbuster
💡David Cook
💡Innovación
💡Crisis del petróleo
💡Franquicias
💡Vídeo en demanda
💡DVD
💡Netflix
💡Quiebra
💡Cambio tecnológico
Highlights
Blockbuster fue líder en alquiler de películas en el año 2000, con más de 9000 establecimientos y facturación de más de $6 mil millones de dólares anuales.
Fundada en 1985 por David Cook, Blockbuster se benefició de la crisis del petróleo y el crecimiento del alquiler de VHS.
Innovó con plazos de devolución extendidos y un sistema de gestión automatizado para control de inventario y recomendaciones de películas.
Diferenciándose con un catálogo de más de 6000 títulos, en contraste con los 500-600 de la competencia.
Rediseñó la experiencia de renta con escaparates para cintas, haciendo el proceso más interactivo.
Implantó una política de no distribuir contenido para adultos, a diferencia de otros locales.
Estableció relaciones directas con productoras, obteniendo ahorros en costos y acuerdos ventajosos.
En 1987, David Cook contaba con 15 tiendas propias y 20 franquicias, vendiendo luego una participación a Wayne Huizenga.
Wayne Huizenga llevó a Blockbuster a una expansión agresiva, inspirándose en la estrategia de Ray Kroc de McDonald's.
Wayne implementó la renta de videojuegos, lo que llevó a una demanda de Nintendo, pero finalmente ganó el juicio.
Blockbuster se expandió con la adquisición de franquicias y salió a bolsa, convirtiéndose en una compañía multimillonaria.
John Antioco, CEO en 1997, se centró en alquiler de VHS y rechazó la oferta de Warner Bros. para los derechos de DVD.
La negativa a los DVDs permitió a Walmart y otros competidores establecer alianzas con productoras y superar a Blockbuster.
En 2000, Blockbuster rechazó una alianza con Netflix, lo que más tarde se consideraría un error empresarial significativo.
Blockbuster intentó competir con un servicio online, pero con problemas de entrega y pérdidas financieras.
La expansión de la televisión por cable y la piratería en plataformas virtuales impactaron negativamente a Blockbuster en 2004.
A pesar de desafíos, Blockbuster continuó expandiéndose, lo que llevó a conflictos con inversores como Carl Icahn.
James Keyes, sucesor de Antioco, intentó reestructurar la empresa, pero las estrategias fallaron frente a competidores como Hulu y Netflix.
Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010 y, a pesar de intentos de reestructuración, se liquidó en 2011.
Dish Network adquirió Blockbuster, pero los intentos de competir con servicios de video bajo demanda fallaron y cerraron todos los locales en 2014.
El último local de Blockbuster en Bend, Oregon, se ha convertido en un lugar turístico nostálgico, adaptándose a nuevos formatos y vendiendo videojuegos y Blu-Ray.
La historia de Blockbuster enseña sobre la importancia de la adaptación al cambio y la visión a largo plazo en el negocio.
Transcripts
En el año 2000, era la compañía líder en la industria del alquiler de películas,
contaba con más de 9000 establecimientos alrededor del mundo y facturaba más de
$6 mil millones de dólares anuales. 10 años más tarde, tuvo que declararse en bancarrota
luego de que la falta de visión y una serie de malas decisiones le hicieran perder totalmente
el mercado que había construido… ¿Cómo sucedió? La protagonista de esta historia es Blockbuster,
compañía fundada el 19 de octubre de 1985 en Dallas, Texas, por el empresario David Cook.
David trabajaba en una empresa desarrolladora de software para compañías petroleras en el estado
de Texas. Luego de la crisis del petróleo de los 70’s, el sector comenzó a perder fuerza y,
para mediados de los 80’s, los precios del crudo se desplomaron a nivel mundial
debido a una baja demanda del producto; fue entonces cuando David renunció a su empleo y,
aconsejado por su esposa Sandy, decidió utilizar todos sus conocimientos en programación de bases
de datos para abrir una tienda encargada del alquiler de películas en VHS, algo que por aquel
entonces era un negocio bastante rentable y en el que no existía ningún monopolio,
porque la competencia estaba constituida por pequeños locales dispersos. Así nació Blockbuster.
Lleno de determinación, puso todo su talento e ingenio en su nuevo emprendimiento. Sus primeras
grandes ideas para entrar a competir al mercado fueron: ampliar los plazos de devolución, lo que
motivaba a los clientes a rentar varias películas en un pedido en lugar de llevar solo una;
y crear un mayor control del inventario a través de su propio sistema de gestión automatizado, el
cual le permitía aprender sobre las preferencias de los consumidores para luego recomendarles otras
películas que les podrían gustar. Además, se propuso a ofrecer un catálogo con más
de 6000 títulos, algo que lo diferenciaba de la competencia, pues, por lo general,
los videoclubs poseían catálogos de máximo 500 o 600 producciones. Pero eso no fue todo; también se
le ocurrió rediseñar por completo la experiencia de renta dentro de los locales: mientras los
videoclubs tradicionales tenían sus cintas detrás de un mostrador, David las puso en escaparates
donde los usuarios podían acercarse para ver las portadas y descripciones, haciendo que el
proceso fuese mucho más interactivo y divertido. Como su visión era que Blockbuster debía ser una
empresa dirigida al público familiar, implantó una estricta política empresarial para que
nunca se distribuyera contenido para adultos, categoría que muchos otros sitios sí crearon.
Todas estas acciones convirtieron a Blockbuster en un éxito rotundo que, poco a poco, comenzó a
llamar la atención de las productoras, con las cuales eventualmente establecería una relación
directa. Esto le permitió a la compañía obtener ahorros en costos adquiriendo películas por lotes
y lograr acuerdos que le garantizaban un 60% de los ingresos en el alquiler de filmes de serie B
o de “venta directa en video”; es decir, aquellos que se distribuyen inmediatamente en el mercado
audiovisual sin haber pasado previamente por los cines o por retransmisión televisiva. Este
modelo le representaba una gran ventaja sobre todos sus pequeños competidores, debido a que
ellos debían comprar los VHS a precios altos, alrededor de $70 dólares por cinta, y esperaban
ir recuperando la inversión con el número de alquileres; un sistema bastante ineficiente.
Gracias a sus revolucionarias ideas y a su eficiente concepto de negocio, para 1987,
David ya contaba con 15 tiendas propias y 20 franquicias. El negocio se había hecho demasiado
grande y no estaba en sus planes gestionar una compañía de tales magnitudes, así que
decidió vender una participación mayoritaria a un grupo inversor liderado por Wayne Huizenga,
un empresario estadounidense fundador de una compañía de gestión de residuos sanitarios. El
acuerdo se cerró por un total de de $18 millones de dólares y un porcentaje de los beneficios.
Manteniendo las estrategias diseñadas por su fundador, Wayne se encargó de llevar
adelante un agresivo plan de expansión hasta convertir a Blockbuster en un referente nacional
e internacional, utilizando un método inspirado en el que usó Ray Kroc en la
expansión de McDonald’s unas décadas atrás. Para llevar a cabo el plan, se estableció
un nuevo mecanismo de distribución, se compró una gran cantidad de franquicias
de la competencia y se realizaron muchos más acuerdos con productoras de cine.
Para 1989, Blockbuster ya contaba con más de 1000 establecimientos por todo Estados Unidos;
y en 1990, ya tenía presencia internacional con tiendas en Europa y América Latina. Poco
a poco la marca fue creciendo y llegó a realizar la increíble hazaña de abrir
una nueva franquicia cada 24 horas. Otra gran idea que implementó Wayne,
fue la de comenzar a rentar videojuegos; hecho que molestó a la compañía Nintendo,
que puso una demanda a la empresa frente al congreso de Estados Unidos. Sin embargo, luego
de varios meses en los tribunales, Blockbuster terminó ganando el juicio, lo que dio paso a un
rentable negocio de alquiler de videojuegos. Durante los siguientes años, la compañía
se enfocaría principalmente en su expansión, adquiriendo grandes franquicias de la competencia,
incluidas tiendas de renta de música, con lo que se lanzó la marca Blockbuster Music.
También, decidió salir a bolsa convirtiéndose rápidamente en una compañía multimillonaria.
Pese al constante crecimiento, Wayne temía que las nuevas tecnologías, como Internet o
la expansión de la televisión por cable, pusieran en riesgo el negocio, por lo que comenzó a buscar
un comprador para su parte de la empresa. En 1994, la compañía Viacom Inc, un antiguo
conglomerado mediático de los Estados Unidos, adquirió Blockbuster por más de
$8.400 millones de dólares. La idea inicial de Wayne consistió en intentar convencer a Viacom
de realizar una fusión por intercambio de acciones con el objetivo de tener flujo
de caja para financiar la compra de Paramount Communications, pero esta idea nunca se concretó.
Para 1994, Blockbuster cotizaba a $27,50 dólares por acción, y alcanzaría un precio de hasta $50
dólares por acción, pero la premonición que había tenido su anterior dueño estaba por cumplirse:
el mundo iba a cambiar y la empresa debía adaptarse para sobrevivir.
En 1997, la junta directiva de Blockbuster nombró como CEO a John Antioco, antiguo
presidente de Taco Bell, y él decidió centrarse completamente en el alquiler de películas VHS,
dejando de lado ideas que se estaban probado, como la venta a domicilio o la incursión en el
sector del video on demand a través de Internet. Ya por estos años la aparición de nuevos formatos,
como el DVD, empezaron a plantearle retos a la industria. Fue entonces cuando Warner
Bros le ofreció a Antioco la posibilidad de que Blockbuster tuviese los derechos de las
producciones de la compañía en formato DVD por un tiempo limitado antes de que salieran a la
venta. Blockbuster se quedaría con el 60% de las ganancias obtenidas por el alquiler de los DVD’s
y entregaría el 40% restante a Warner Bros, lo que era similar al trato que tenían por
la renta de los VHS. Sin embargo, Antioco declinó la oferta pensando que ese nuevo formato no había
llegado para quedarse y confiando en que los VHS continuarían siendo el formato líder en el futuro.
Ante la negativa, Warner Bros no tuvo más opción que lanzar los DVDs de sus películas
a un costo inferior para poder competir con la industria de alquiler. Walmart vio
la oportunidad y logró establecer una alianza con la productora. En tan solo un par de años,
la cadena de supermercados sobrepasó a Blockbuster como la mayor fuente de ingresos de los estudios
para sus lanzamientos en formato físico. Pronto, otras grandes superficies se unieron
al negocio, e incluso crearon ofertas especiales o paquetes de películas a muy bajo costo,
algo con lo que Blockbuster no pudo competir, ocasionando que su modelo de negocio se viera
fuertemente afectado. Además, con la masificación del formato DVD, la cadena de videoclubs tuvo
que renovar todo su catálogo de VHS, lo que supuso una gran inversión que habría
podido evitar si Antioco hubiese entendido a tiempo que la industria estaba cambiando.
Pese a esta mala decisión, para el año 2000, Blockbuster ya contaba con más de 9000 tiendas
alrededor del mundo, facturaba más de $6 mil millones de dólares anuales y se posicionaba
como líder del mercado de los videoclubs con una cuota de mercado del 25%; sin embargo,
la compañía estaba a punto de cometer un error que iba a costarles demasiado caro,
el que es considerado como uno de los mayores errores empresariales de la historia…
Era el año 2000 y una mediana empresa dedicada al alquiler de DVDs a domicilio, llamada Netflix,
estaba buscando una alianza estratégica con un gigante de la renta de películas
como Blockbuster. Durante meses intentaron contactar con la compañía y no fue hasta
el verano de ese año que Antioco accedió a darles una oportunidad para reunirse con ellos.
En la reunión, ocurrida en las instalaciones de Blockbuster en Dallas, Reed Hastings y Marc
Randolph, fundadores de Netflix, le propusieron a Antioco administrar una plataforma web de renta
de DVDs que respetara todas las ideas que ellos habían implementado hasta ese momento. Aunque la
propuesta le pareció poco prometedora a Antioco, les preguntó cuánto creían que podría valer su
empresa, a lo que Hastings, bastante nervioso por la situación, contestó: $50 millones de
dólares. Antioco y su equipo respondieron con una carcajada y los creadores de Netflix no tuvieron
más opción que abandonar las instalaciones de Blockbuster totalmente desanimados.
Durante los siguientes tres años, Netflix crecería exponencialmente y lograría alcanzar 1 millón de
suscriptores en su plataforma, en la que contaban con un modelo de suscripción mensual que permitía
a los usuarios acceder a un gran catálogo de películas en DVD que llegaban a su domicilio
con tan solo unos clics y que no cobraba multas por retraso a la hora de devolver las películas.
Cuando Blockbuster se percató del potencial del Internet, intentó montar un servicio
on-line llamado Blockbuster Total Acces, que eliminaba las multas por retraso,
que siempre habían sido características en la franquicia, y permitía a los usuarios alquilar
películas por Internet o en tiendas físicas. Esta nueva apuesta tuvo una gran acogida y
en tan solo 2 meses logró obtener 1 millón de suscriptores. Reed Hastings se dio cuenta de
que esto podría acabar con Netflix, por lo que concretó una reunión con Antioco en el festival
de Sundance. Hastings sabía de primera mano que dicho servicio representaba grandes pérdidas
para Blockbuster, por lo que le ofreció comprarle usuarios por un valor de $200 dólares cada uno o,
en su defecto, adquirir por completo el servicio online de Blockbuster. Antioco se sintió humillado
con la propuesta y decidió confiar en que, a pesar de que su servicio le hacía perder dinero,
con el tiempo, el volumen de clientes acabaría permitiendo subir gradualmente precios para
poder obtener beneficios. Sin embargo, Antioco no tuvo en cuenta que su servicio operaba de manera
deficiente, las películas tardaban demasiado en llegar a sus usuarios y muchas se perdían.
Durante un largo tiempo, hubo una gran batalla de precios con Netflix y Walmart,
que también se sumó al negocio, pero finalmente Netflix salió triunfador,
luego de que Hastings decidiera enfocarse en mejorar su servició y aumentar su catálogo.
Los siguientes golpes para Blockbuster iniciaron en 2004 con la expansión de la
televisión por cable y el creciente mercado de la piratería a través de plataformas virtuales,
que ofrecían contenido audiovisual gratuitamente infringiendo los derechos de autor. Todos estos
sucesos hicieron que ese año Viacom reportara pérdidas mayores a $300 millones de dólares.
No obstante, la compañía seguía abriendo nuevas tiendas de Blockbuster en varios territorios, lo
que atrajo a inversores como Carl Icahn, que desde un principio se declaró enemigo de las decisiones
que tomaba John Antioco y de los exorbitantes bonos que anualmente le eran pagados desde 1997.
En el 2005, ante la falta de habilidad para superar la obsolescencia del formato físico
frente a las nuevas formas de consumo, como el video digital, Blockbuster inició un proceso de
retirada que generó sus primeras desapariciones en el mercado español y el ecuatoriano.
La rivalidad entre Antioco y Carl llegó a su punto máximo en el 2007, luego de que el
inversionista le negara al CEO de la empresa un bono de más de $7 millones de dólares por sus
servicios. Ante esta situación, Antioco dimitió de su cargo y fue reemplazado por James Keyes,
antiguo responsable de la cadena 7-Eleven. Lamentablemente, este hecho, en lugar de salvar la
compañía, terminó por enterrarla definitivamente. Como las finanzas de Blockbuster se encontraban
plagadas de números rojos, la estrategia de Keyes consistió en reducir costos de administración,
intentar salvar por todos los medios las tiendas más rentables, revivir las políticas de
penalización por demora y apostarle con más fuerza al mercado de la venta de videojuegos. Además,
intentó rediseñar su estrategia de alquiler online y de video bajo demanda, pero en estos terrenos
estaba a años luz de empresas como Hulu y Netflix. Otra iniciativa que puso a prueba la compañía para
tratar de recuperarse fue la inauguración de su primer complejo de salas de cine,
llamado Blockbuster Cinema, ubicado en el estado de Puebla, México. Su esperanza era poder triunfar
en este nuevo nicho de mercado e iniciar la construcción de más teatros. Sin embargo,
debido a unos conflictos con sus socios, las 11 salas del complejo terminaron siendo
vendidas a Cinépolis. Más tarde, Blockbuster intentaría nuevamente, sin éxito, mantener unos
complejos en Ciudad de México y Guadalajara. Finalmente, el 23 de septiembre del año 2010
la marca no aguantó más la presión y se declaró en bancarrota acogiéndose al Capítulo 11 de la Ley de
Quiebras de los Estados Unidos. En aquel momento, la marca todavía poseía un total de 3000 tiendas
nacionales. Pese a varios intentos para tratar de reestructurar su deuda, en marzo del 2011 el
Departamento de Justicia de los Estados Unidos dio su dictamen final: la empresa debía ser liquidada
cuanto antes. Mientras tanto, Netflix celebraba la cifra de los 20 millones de suscriptores en su
plataforma, lo que le había permitido facturar más de $2 mil millones de dólares mensuales.
Semanas más tarde, Dish Network, el entonces mayor distribuidor de televisión paga en Estados Unidos,
absorbió Blockbuster por $320 millones de dólares. El objetivo inicial era simple:
lograr el cierre gradual de las 1700 tiendas que aún quedaban para conservar la marca y lanzar,
de una vez por todas, un servicio de video bajo demanda que compitiera
con Netflix. Infortunadamente, de nuevo todo fue un fracaso y, dos años después,
se anunció el cierre completo de todos los videoclubes a partir de enero del 2014.
Los poco más de 300 locales que quedaban en Estados Unidos fueron clausurados,
permitiéndose sólo la presencia de algunos por arreglos comerciales. Para finales del año 2017,
quedaban 11 videoclubes sobrevivientes. Para julio del 2018, sólo quedó abierto un local en Bend,
Oregon, lugar que se volvió un sitio turístico de aire nostálgico donde los cinéfilos de los
90’s y los viejos consumidores de videos en VHS y DVD van a comprar.
En el resto de países, la marca sufrió idéntica suerte, sólo que en estos casos Dish Network no
llegó nunca a ceder el nombre. En México, el Grupo Salinas rebautizó a las 263 tiendas que
aún quedaban como The B-Store. Sin embargo, al año siguiente terminarían desapareciendo.
Actualmente, el pequeño local de Oregón sobrevive gracias a sus fieles compradores y a los turistas
de todo el mundo que ven en este lugar a un gigante del pasado. El local no sólo se
dedica a la venta de DVD’s, VHS y souvenirs, sino que también se ha adaptado a los formatos
más recientes y vende videojuegos para consolas modernas y películas en formato Blu-Ray. En uno
de sus libros en el mostrador, en el cual los visitantes pueden escribir de dónde vienen,
se pueden leer mensajes conmovedores en los que personas de todo el mundo expresan que alguna
vez trabajaron o visitaron un Blockbuster. Así concluimos la historia de Blockbuster,
una empresa que inició con ADN innovador y con ideas revolucionarias que le permitieron
consolidarse como una de las empresas más grandes e icónicas de los 90’s, pero que,
debido a una serie de malas decisiones, a resistirse al cambio y a la falta de visión,
terminó desapareciendo del mercado que, poco a poco, empezó a ser conquistado por una nueva
generación de compañías jóvenes que sí entendieron que el mundo estaba cambiando. Aquí vale citar
una frase de Jack Welch, quien es considerado como uno de los mejores CEO’s de la historia:
"Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo
de cambios fuera, el final está cerca… Cambia antes de que tengas que hacerlo."
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