Why There’s So Much Conflict at Work and What You Can Do to Fix It | Liz Kislik | TEDxBaylorSchool

Summary

In diesem Video skizziert die Sprecherin, wie Konflikte oft nicht nur auf individuellen Unstimmigkeiten beruhen, sondern auch von tiefliegenden Strukturen geprägt sind. Sie teilt fünf Schritte mit, die helfen können, Konflikte zu lösen: Ausschließen von disfunktionalen Individuen, die richtigen Fragen zu stellen, Sicherstellen einer einheitlichen Zielverständigung, das Finden von Verbündeten auf allen Ebenen und das Lehren neuer Kommunikationsgewohnheiten. Diese Ansätze ermöglichen es, Konflikte aufzubrechen und gemeinsam erfolgreich zu arbeiten.

Takeaways

• 🤔 Konflikte sind oft mehr als nur menschliche Probleme – sie beruhen auf tiefliegenden Strukturen wie Unternehmensgeschichte, Kulturnormen, Arbeitsprozessen und Verfahren.
• 👥 Individuen können nur selten allein für Konflikte verantwortlich gemacht werden, da sie oft nur die Spitze des Eisbergs sind.
• 🔍 Um Konflikte zu lösen, müssen wir tiefer graben und die zugrunde liegenden Strukturen analysieren und verstehen.
• 🚫 Bevor wir Konflikte beheben, müssen wir ausschließen, dass ein einzelner dysfunktionaler Einzelne der Konfliktursprung ist, wie zum Beispiel ein Bully oder jemand Unkompetenter.
• 🗣️ Die richtigen Fragen an die richtigen Leute stellen ist entscheidend. Interviewe diejenigen, die die Ereignisse vor Ort miterleben, um eine umfassende Perspektive zu erhalten.
• 🎯 Ein klares Verständnis von Zielen, Entscheidungsverantwortlichkeiten und Rollen innerhalb der Organisation ist entscheidend, um Konflikte zu vermeiden.
• 🤝 Finde Verbündete auf allen Ebenen der Organisation, um Veränderungen umzusetzen, da eine kritischer Masse an Beteiligung notwendig ist, um substanzielle Veränderungen zu erzielen.
• 🛠️ Lehre neue Gewohnheiten zur Konfliktbewältigung, um mit den starken Gefühlen und stressigen Gedanken umzugehen, die Konflikte mit sich bringen.
• 🐊 'Eidechsen-Hören' hilft, die emotionalen Botschaften zu bewerten und mögliche Missverständnisse zu vermeiden, bevor sie durch das limbische System des Gegenübers gefiltert werden.
• 🔍 Der 'böse-Logik-Check' hilft, das Verhalten der anderen aus einer anderen Perspektive zu betrachten und Kompassion für ihre Situation zu entwickeln.
• 🐘 'Elefant-Karten' ermöglichen es, unangenehme, aber wichtige Themen ins Gespräch zu bringen, ohne direkt jemanden ins Kreuzfeuer zu nehmen.

Q & A

Wie sieht die allgemeine Vorstellung von Konflikt aus, die im Skript erwähnt wird?

Die allgemeine Vorstellung von Konflikt ist, dass es etwas ist, das zwischen Menschen passiert. Menschen sind oft die ersten, die man in Konflikten sieht, da sie die leichtest zu erkennende Komponente der Geschichte sind.

Was passiert, wenn man glaubt, dass Konflikte nicht existieren würden, wenn nur die ärgerlichen Menschen ihre Probleme lösen würden?

Wenn man aus dieser Vorstellung heraus handelt, neigt man dazu, Dinge zu sagen und zu tun, die Konflikte verlängern und zusätzlichen Schaden für Organisationen und die Menschen darin verursachen.

Was sind die fünf Schritte, die man unternehmen kann, um Konflikte zu beheben, wie im Skript beschrieben?

Die fünf Schritte sind: 1) Ausschließen der Möglichkeit, dass ein einzelner dysfunktionaler Einzelne der Ursprung des Konflikts ist, 2) die richtigen Personen die richtigen Fragen stellen, 3) sicherzustellen, dass alle über die Ziele und die Verantwortlichkeiten einheitlich informiert sind, 4) Verbündete auf allen Ebenen der Organisation finden, um den Wandel umzusetzen, und 5) neue Gewohnheiten zur Differenzenbewältigung beizubringen.

Warum ist es unrealistisch, Konflikte als reine人际 Konflikte oder Abteilungskonflikte zu betrachten?

Es ist unrealistisch, weil solche Konflikte oft tief verwurzelte Strukturen wie Unternehmensgeschichte, kulturelle Normen, Arbeitsprozesse und -verfahren umfassen, die unter der Oberfläche liegen.

Was ist die Bedeutung von 'Lizard Listening', das im Skript erwähnt wird?

'Lizard Listening' bezieht sich auf die Fähigkeit, die emotionalen Reize, die unser amygdalales 'Schildkrötenhirn' als physische Gefahren wahrnimmt, zu überdenken und die Kommunikation so zu gestalten, dass sie weniger Missverständnisse verursacht.

Wie hilft das 'evil-logic check' dabei, das Verständnis für die Verhaltensweisen anderer in Konflikten zu verbessern?

Das 'evil-logic check' hilft, indem es dazu beiträgt, das Urteil über andere zurückzuhalten und die Hintergründe und Motivationen hinter deren Verhalten zu hinterfragen, anstatt sie nur als 'bös' zu bezeichnen.

Was sind 'Elephant Cards' und wie werden sie im Kontext des Konfliktmanagements eingesetzt?

'Elephant Cards' sind ein Werkzeug, um unerwähnte, aber wichtige Themen in Konversationen zu bringen. Sie ermöglichen es, schwierige Gesprächsthemen auf die Tagesordnung zu setzen, die andernfalls vermieden würden.

Warum ist es wichtig, die richtigen Personen die richtigen Fragen zu stellen, um Konflikte zu lösen?

Es ist wichtig, weil diejenigen, die am stärksten von den Ereignissen betroffen sind, die umfassendste Perspektive auf die tatsächlichen Probleme haben und daher wertvolle Informationen und Einblicke liefern können.

Was kann passieren, wenn Organisationen nicht klar über ihre Ziele und Verantwortlichkeiten informiert sind?

Es kann zu tiefgreifenden Meinungsverschiedenheiten, Machtkämpfen und Missverständnissen kommen, die den Konflikt vergrößern und die Produktivität und Zusammenarbeit untergraben.

Was ist die Bedeutung von 'Ausrichtung' in Bezug auf die Lösung von Konflikten?

Ausrichtung bezieht sich auf das Einvernehmen über Ziele, Entscheidungsverantwortlichkeiten und Rollen innerhalb einer Organisation, was für eine effektive Zusammenarbeit und Vermeidung von Missverständnissen notwendig ist.

Outlines

00:00

🔍 Konflikte erkennen und strukturelle Ursachen untersuchen

Der Sprecher, Johannes Duschner, betont, dass Konflikte nicht nur zwischen Menschen entstehen, sondern oft auch von tiefliegenden Strukturen geprägt sind. Er teilt seine Erfahrungen aus fast 30 Jahren in verschiedenen Organisationsebenen und zeigt, wie häufig der falsche Glaube an die einfache Lösung von Konflikten durch die Beteiligten zu deren Persistenz führt. Er stellt ein Beispiel von zwei Führungskräften, Amy und Bill, vor, die in einem Konflikt stecken, und zeigt, wie die tatsächliche Situation unter der Oberfläche von Kommunikationsproblemen strukturelle Ursachen hat, wie Unternehmensgeschichte, Kultur, Arbeitsprozesse und Verfahren. Er betont, dass es unrealistisch ist, Individuen für Konflikte verantwortlich zu machen, ohne diese Strukturen zu untersuchen.

05:02

🛠 Schritte zur Lösung von Konflikten

Der Sprecher führt fünf Schritte ein, die man unternehmen kann, um Konflikte zu lösen. Der erste Schritt besteht darin, zu überprüfen, ob ein einzelner dysfunktionaler Einzelne die Quelle des Konflikts ist, wie zum Beispiel ein Bully oder jemand Unfähiger. Der zweite Schritt ist es, die richtigen Personen die richtigen Fragen zu stellen, um ein umfassendes Bild der Situation zu erhalten. Der dritte Schritt ist die Sicherstellung, dass alle Beteiligten über ein einheitliches Verständnis von Zielen, Entscheidungsverantwortlichkeiten und Rollen verfügen. Der vierte Schritt ist die Suche nach Verbündeten auf allen Ebenen der Organisation, um den Wandel umzusetzen. Der fünfte Schritt ist es, neue Gewohnheiten zur Differenzenbewältigung beizubringen, um die Kommunikation und das Verständnis in Konfliktsituationen zu verbessern.

10:03

🤝 Zusammenarbeit und Veränderung fördern

Der Sprecher beschreibt, wie er bei einem seiner Klienten eine dauerhafte Konfliktsituation in der Führungsebene durch die Zusammenarbeit von mittleren Managern, die bereit waren, praktische Lösungen zu finden, überbrückt hat. Diese Manager konnten Brücken zwischen verschiedenen Abteilungen bauen und die Konzepte an ihre Teams vermitteln, was letztendlich zu einer Verbesserung der Leistung und des Verhaltens auch innerhalb der Führungsebene führte.

15:10

🌟 Lernen und Anwendung neuer Kommunikationstechniken

Der Sprecher führt einige der von ihm gelehrten Techniken ein, um besser mit Konflikten umzugehen. Dazu gehören 'Echsen-Hören', um die emotionalen Reaktionen und die damit verbundenen Missverständnisse besser zu bewältigen, die 'böse Logik'-Prüfung, um die Intentionen und Motivationen der Konfliktpartner zu verstehen, und die Verwendung von 'Elefant-Karten', um unbequeme, aber wichtige Themen ansprechen zu können. Er betont, dass die Durchführung dieser Schritte nicht leicht ist und Courage, Engagement, Humor und Anstrengung erfordert, um anhaltende Konflikte anzugehen.

🌐 Gemeinsame Lösungen für eine bessere Zukunft

Der Sprecher schließt mit einem Aufruf, die tiefliegenden Ursachen von Konflikten in allen Situationen zu erkennen und zu verstehen, um erfolgreich zusammenarbeiten und einen positiven Beitrag für alle zu leisten. Er dankt dem Publikum und erhält Beifall für seine Präsentation.

Keywords

💡Konflikt

Ein Konflikt ist eine Situation, in der zwei oder mehr Personen unterschiedliche Ziele oder Interessen verfolgen und dabei Schwierigkeiten haben, eine Übereinkunft zu erreichen. Im Video wird betont, dass Konflikte nicht nur zwischen Personen entstehen, sondern oft auch durch tiefergehende Strukturen und Systeme im Unternehmen verursacht werden. Ein Beispiel ist der Konflikt zwischen Amy und Bill, die als Kommunikationsproblem dargestellt wird, aber tatsächlich auf tiefere Unterschiede in Abteilungsmeinungen und Funktionsrollen zurückzuführen ist.

💡Strukturen

Strukturen beziehen sich auf die organisatorischen Rahmenbedingungen und Regeln, die in einer Organisation bestehen. Im Kontext des Videos sind dies die unterliegenden Systeme und Prozesse, die den auf der Oberfläche sichtbaren Konflikten zugrunde liegen. Die Redewendung 'das Eisberg-Modell' wird verwendet, um zu veranschaulichen, dass nur ein kleiner Teil des Problems (die Person) sichtbar ist, während der größere Teil (die Strukturen) versteckt ist.

💡Kommunikation

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Gedanken und Empfindungen zwischen Personen. Im Video wird die Annahme, dass Konflikte durch Kommunikationsprobleme entstehen, als irreführend dargestellt. Stattdessen wird betont, dass die Wurzel des Konflikts oft tiefer liegt und dass eine effektive Kommunikation ein Werkzeug zur Lösung von Konflikten sein kann.

💡Funktionsrollen

Funktionsrollen sind die spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Individuen in einer Organisation haben. Im Video wird gezeigt, wie unterschiedliche Vorstellungen von Funktionsrollen zwischen Abteilungen zu Konflikten führen können, da jeder die Arbeit und die Entscheidungen aus seiner eigenen Perspektive sieht.

💡Dysfunktionale Personen

Dysfunktionale Personen sind Individuen, die durch ihre unangemessene oder schädliche Verhaltensweisen zu Konflikten beitragen. Im Video wird erwähnt, dass manchmal ein einzelner Bully oder eine Person, die inkompetent ist, den Ursprung eines Konflikts darstellen kann. Diese Personen müssen identifiziert und angemessen behandelt werden, um den Konflikt zu lösen.

💡Zielausrichtung

Zielausrichtung bedeutet, dass alle Beteiligten in einer Organisation dieselben Ziele verfolgen und sich auf die gleichen Kriterien und Verantwortlichkeiten einigen. Im Video wird darauf hingewiesen, dass Missverständnisse über Ziele und Zuständigkeiten zu Konflikten führen können, und es ist wichtig, diese Klärungen zu erleichtern.

💡Allianzen

Allianzen sind Partnerschaften oder Bündnisse zwischen Personen oder Gruppen, die gemeinsam Ziele verfolgen. Im Video wird betont, wie wichtig es ist, Verbündete auf allen Ebenen der Organisation zu finden, um Veränderungen umzusetzen und Konflikte effektiv zu lösen.

💡Gewohnheiten

Gewohnheiten sind wiederkehrende Verhaltensweisen oder Handlungen, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben. Im Video werden neue Gewohnheiten und Techniken, wie 'Echsen-Hören' und das 'Bösewicht-Überprüfungsverfahren', vorgestellt, um Menschen dabei zu unterstützen, Konflikte besser zu managen und sich gegenseitig besser zu verstehen.

💡Echsen-Hören

Echsen-Hören ist ein Konzept, das darauf abzielt, die emotionalen Reaktionen und die 'Echsen-Kopf'-Reaktionen im Konflikt zu vermeiden. Es wird im Video als eine der Techniken vorgestellt, die Menschen dazu bringen sollen, ihre Worte und Aktionen im Konflikt sorgfältiger zu überdenken und auf eine Weise zu formulieren, die weniger Missverständnisse verursacht.

💡Elefant-Karten

Elefant-Karten sind ein Werkzeug, das verwendet wird, um schwierige oder unangenehme Themen zu besprechen, die andernfalls nicht angesprochen würden (das 'Elefant im Zimmer'). Im Video wird erläutert, wie diese Karten verwendet werden können, um unerwünschte oder unbequeme Gespräche zu erleichtern und offen zu führen.

Highlights

冲突不仅仅是人与人之间的互动，它还涉及到更深层次的结构问题。

冲突的持续存在往往是因为我们错误地认为只要那些烦人的人能够自我调整，冲突就会消失。

解决冲突需要深入挖掘，观察冲突背后的结构。

通过一个CEO和两位高级执行官的例子，展示了冲突背后的复杂性。

冲突往往被错误地视为沟通问题，而实际上是部门间对工作方式的不同看法。

冲突的根源可能深植于公司历史、文化规范、工作流程和程序之中。

将冲突归咎于个人并不公平，他们只是冰山一角。

简单的人际解决方案，如沟通培训或愤怒管理课程，并不能解决深层次的冲突。

解决冲突的第一步是排除个别功能失调的个体作为冲突的源头。

组织中的恶霸和不称职者是冲突的常见源头。

第二步是向正确的人提出正确的问题，以获取全面的视角。

第三步是确保所有人都对目标和责任有一致的理解。

第四步是在组织各层级寻找盟友，帮助实施变革。

第五步是教授新的管理差异的习惯，如'蜥蜴倾听'和'邪恶逻辑检查'。

使用'大象卡片'来讨论那些难以启齿但重要的话题。

通过这五个步骤解决冲突并不容易，它需要勇气、承诺、幽默感和大量的努力。

理解并解决任何情况下冲突的真正根源，可以帮助人们更成功地合作。

Transcripts

Translator: Johannes Duschner Reviewer: Mirjana Čutura

We usually think of conflict as something that happens between people.

After all, who's there when things go wrong?

People.

And people can be very annoying.

(Laughter)

But they're really just the part of the story that's easiest to see.

In almost 30 years of working with employees at every level,

from warehouse associates and service reps to CEOs,

I've seen over and over what happens

when we hold the mistaken belief that conflict would not exist

if those annoying people would just get themselves together

and work things out.

Unfortunately, when we operate out of that belief,

we tend to say and do things that cause conflict to persist

and to create even more damage

to both organizations and the people in them.

And that's true

whether we're talking about businesses or non-profits, schools, even families,

and entire societies.

If we want to solve conflict,

we've got to do some digging.

We have to look at the structures that lie underneath the conflict,

and I am going to give you an example

and then five steps that you can take to fix conflict wherever you are.

So, a couple of years ago,

a CEO brought me in to work with two senior executives.

I'll call them Amy and Bill.

And they were locked in a serious conflict.

And the CEO described it to me as a communication problem,

and it looked something like this.

Now, I interviewed Amy and Bill, and they told me a different story.

From their description, the conflict actually looked more like this.

They didn't see it as a communication problem.

They saw it as differences in departmental opinions

about how the work should be done in the company,

based on their beliefs about each other's functional roles.

But then I interviewed Bill and Amy's team members

and other people in the organization.

And it turned out that the situation really looked like this.

You can see that underneath what looked sort of like a person-to-person-conflict

or a departmental conflict,

we have these deeply embedded structures,

including everything from company history

and cultural norms to work processes and procedures.

It seems unrealistic to blame individuals

and to treat them as if they have sole responsibility for conflict,

when as you can see, they're really only the tip of the proverbial iceberg.

And it also seems unrealistic to think

that we can come up with simplistic, interpersonal solutions

like sending Amy and Bill off to communication training

or even to anger management classes.

No, we have to excavate what's under the conflict

and bring it out into the open

so that we can analyze, understand,

and begin to resolve the human conflict that's building on the top.

And now, I am going to give you five steps so you can do just that wherever you are.

Step one:

We need to rule out the unfortunate possibility

that a single dysfunctional individual is actually the source of conflict.

I don't mean somebody who makes mistakes.

I mean someone who's really a danger.

In organizations, a common example of this is someone who's a bully.

Bullies don't have the self-awareness

to recognize when they're hurting other people,

and it's very hard for them to give up whatever kinds of nasty behavior

they believe has worked for them in the past.

A second common example of the kind of dysfunctional person

who can truly be the source of conflict

is someone who's an incompetent.

They create a lot of mess.

They sometimes fake their way into a job,

and in other cases, you may have seen people promoted beyond their capability.

Now, the lucky thing about workplace conflict

is that it's completely legitimate and appropriate

to screen out dysfunctional individuals

or to deal with them through a combination of coaching,

counseling, and corrective action.

So once you have dealt with or screened out your dysfunctional person,

you can go on to step two.

And that's asking the right people the right questions.

You might think that you should start with the folks who are in control,

the people who have power and status,

but it doesn't work because they're not close enough to the real action.

Instead, you need to interview the people who are experiencing events on the ground.

And you need a full range of their opinions

because even though they'll try to give you their honest opinion,

each one by its very nature is incomplete

because they're bounded by their individual experiences

and their perceptions.

So you need a broad range of views, and that permits you,

when you have the full picture,

to start to see the patterns and dynamics operating underneath.

And what kind of questions can you ask?

Here are some that I like to use:

Can you tell me what goes right here?

What's the thing that whenever it happens, it makes you nuts?

Is there something that would help you do your job better?

Why do you stay if it sounds like there are so many problems here?

So let me recap:

We rule out the dysfunctional individual,

and then we ask the right people the right questions,

and that lets us go on to step three.

And that's making sure that everyone is aligned,

that they have a consistent understanding of what the goals are,

who's responsible for which decisions,

and who does what to whom.

You would be amazed at

how many sincere, well-meaning people can have deep disagreements

about goals and means,

including fairly obvious things like who has budget authority

and who has responsibility for which decisions

and who can take credit for success.

An example: At one of my client's,

a senior leader assigned overlapping responsibility

for the same turf to two different executives.

These two execs and their teams

fought for an entire year over who got to call which shots

and who was going to take the blame for declining performance results.

The human resources group came in,

tried to facilitate a truce, encourage a better behavior.

But until the senior leader left

and the overlapping assignments came fully to light

and were completely redefined,

there was no change.

Because it's very hard to think

that just a little good behavior, pleasantness, trying harder

is going to make a difference

when you have two different sets of feet standing in the same space.

The fourth step is to find allies at all levels in the organization

to help you implement the change.

Because even if you've ruled out the dysfunctional individuals,

and you've asked the right people the right questions,

and you've aligned around the goals and the means,

if you don't have a critical mass of participation,

nothing substantial is going to happen.

At one of my client's,

there was a persistent conflict in the executive team itself.

I was facilitating a group of mid-level managers,

and these people really needed to get their work done.

So they were willing to work on concrete, practical solutions together

in ways that their bosses were not.

Over time, we were able to build bridges across the various departments.

These allies communicated the concepts down to their teams,

and eventually, they were able to start managing up

in ways that created better performance, better productivity,

and definitely better behavior even within the executive team.

And the fifth step:

Teach new habits for managing differences.

I've talked about the problems with structures

and how you have to recognize them and what their impact can be.

But from time to time,

people do have significant interpersonal communication problems.

So it only makes sense to teach some new techniques and habits

that can help people deal with the strong feelings

and the stressful thinking that conflict brings with it.

Here are just a few of the habits I teach my clients.

The first one is called "lizard listening."

I remind clients that our amygdala, our ancient lizard brain,

interprets emotional cues as if they were present physical danger

even before we have a chance to assess what's going on

or interpret them logically.

I encourage them to reconsider what they've just said

or are planning to say to their counterpart in conflict,

and to think about what will happen

when that counterpart filters the conversation

through their lizard brain,

what misconceptions could come up - inaccurate, negative beliefs -

what could be misconstrued - even perfectly good intentions -

are there ways to reframe those negatives

so that the next conversation can be more persuasive and more positive?

Then we have the evil-logic check.

When somebody bothers us, we tend to think of them as a bad person.

So when clients complain about the bad people they work with,

I ask them specifically if they think their counterpart is evil.

And that's the word I use because it's so strong.

No, no, they have to step back.

"She's not really evil; she's just annoying."

So then I press a little bit further,

and I ask, Why would a smart person do such a stupid thing?

This leading question helps people reconsider

what's really going on with that annoying person.

And sometimes,

in addition to the alternative explanations for what they meant,

they can even develop some compassion for the annoying person's situation

because after all, when we label behavior as bad and stupid,

it is usually coming from some form of pressure, fear, or threat.

And then my favorite are these elephant cards.

Sometimes, there is something important and true that needs to be said,

but it's too uncomfortable.

Most of us don't want to be the one to put someone on the spot.

We don't like to say something that sounds unkind.

It can feel like a real risk to put undiscussable subjects on the table.

I distribute these elephant cards at my facilitations.

When there's something important going unsaid,

anybody in the room can play an elephant card.

I have clients who are doing this years later.

The very act of playing the card

raises the possibility with other people who understand the significance

that you can discuss topics

which previously would have been impermissible.

Okay.

So, we have ruled out dysfunctional individuals,

we've asked the right people the right questions,

we've ensured that we have alignment,

we've looked for allies to help us implement the change,

and we've taught some specific techniques,

so people feel that they have a better way to communicate with each other.

Now, let me tell you: Working through these five steps, it's not easy.

It takes courage and commitment.

It takes a little humor,

and it takes a heap of effort to get traction on persistent conflict.

But if we are ever going to help our schools, our workplaces,

and our civic organizations function better,

if we want to help people make the real contribution that they can,

we have to uncover and understand

what's truly underneath any conflict in any situation.

Then we can help people work together successfully

for everyone's benefit wherever we are.

Thank you.

(Applause)