Se Burlaron de Su Rival y Terminaron Fracasando | La Historia de Blockbuster 😬📝

Summary

Blockbuster, fundada en 1985, lideró el alquiler de películas con más de 9000 tiendas y facturación de $6 mil millones. Sin embargo, malas decisiones y falta de adaptación a la tecnología hicieron que en 2010 declarara bancarrota. Rechazaron a Netflix y DVD, y no adaptaron su modelo a la demanda digital, cediendo ante la competencia y新技术，dejando un legado nostálgico.

Takeaways

• 🎬 Blockbuster fue líder en alquiler de películas en el año 2000, con más de 9000 tiendas y facturación de más de $6 mil millones de dólares.
• 🏆 Fundada en 1985 por David Cook, Blockbuster se destacó por su innovador sistema de gestión y amplia oferta de títulos en VHS.
• 🛒 La expansión de Blockbuster incluyó la adquisición de franquicias y acuerdos con productoras, lo que fortaleció su posición en el mercado.
• 🚀 Wayne Huizenga llevó a Blockbuster a una mayor escala, inspirándose en la estrategia de expansión de McDonald's.
• 📚 Blockbuster se enfrentó a desafíos con la aparición de nuevos formatos como el DVD, y la decisión de no adoptar esta tecnología pronto resultó en un error crítico.
• 📉 La negativa de CEO John Antioco a una alianza con Netflix, una startup emergente, permitió a esta última crecer exponencialmente.
• 🛑 A pesar de tener una red de más de 9000 tiendas, Blockbuster se vio afectado por la piratería y la competencia de grandes cadenas como Walmart.
• 💡 La estrategia de Antioco de no cobrar multas por retraso y ofrecer un servicio de alquiler en línea fue bien recibida, pero no fue sostenible a largo plazo.
• 📉 La falta de adaptación a las nuevas tecnologías y el cambio en los hábitos de consumo llevó a Blockbuster a declararse en bancarrota en 2010.
• 📊 La adquisición de Blockbuster por Dish Network y los intentos de reestructuración no lograron revivir al gigante del alquiler de películas.
• 🏁 El último local de Blockbuster en Bend, Oregon, se ha convertido en un lugar turístico nostálgico, simbolizando el final de una era en el entretenimiento.

Q & A

¿En qué año fue fundada Blockbuster y por quién?

Blockbuster fue fundada el 19 de octubre de 1985 por el empresario David Cook en Dallas, Texas.

¿Cuál fue la estrategia de Blockbuster para diferenciarse de la competencia en sus inicios?

Blockbuster diferenciaba su servicio al ampliar los plazos de devolución, crear un mayor control del inventario a través de su propio sistema de gestión automatizado, ofrecer un catálogo con más de 6000 títulos y rediseñar la experiencia de renta en los locales.

¿Cómo impactaron las alianzas con productoras en el modelo de negocio de Blockbuster?

Las alianzas con productoras permitieron a Blockbuster obtener ahorros en costos adquiriendo películas por lotes y lograr acuerdos que garantizaban un 60% de los ingresos en el alquiler de filmes de serie B o de 'venta directa en video'.

¿Qué estrategia de expansión implementó Wayne Huizenga después de adquirir una participación mayoritaria en Blockbuster?

Wayne Huizenga llevó adelante un agresivo plan de expansión, estableció un nuevo mecanismo de distribución, compró una gran cantidad de franquicias de la competencia y realizó más acuerdos con productoras de cine.

¿Por qué motivo Blockbuster tuvo un conflicto con Nintendo cuando comenzó a rentar videojuegos?

Blockbuster tuvo un conflicto con Nintendo porque comenzó a rentar videojuegos, lo que molestó a la compañía, que puso una demanda a Blockbuster frente al congreso de Estados Unidos.

¿Cómo cambió el enfoque de Blockbuster en el año 2000 y qué consecuencias tuvo esto?

En el año 2000, Blockbuster se posicionó como líder del mercado de los videoclubs con una cuota de mercado del 25%, pero estaba a punto de cometer un error que iba a costarles caro, rechazando la propuesta de Netflix para administrar una plataforma web de renta de DVDs.

¿Qué fue la oferta que Reed Hastings de Netflix hizo a Blockbuster y cómo fue recibida?

Reed Hastings le propuso a Blockbuster administrar una plataforma web de renta de DVDs por $50 millones de dólares. La oferta fue recibida con risas por el equipo de Blockbuster y no se aceptó.

¿Qué decisiones tomó John Antioco como CEO de Blockbuster que impactaron negativamente en la empresa?

John Antioco decidió centrarse completamente en el alquiler de películas VHS, dejando de lado ideas como la venta a domicilio o la incursión en el sector del video on demand a través de Internet, y rechazó la oferta de Warner Bros para los derechos de sus producciones en formato DVD.

¿Cómo respondió Blockbuster al crecimiento de Netflix y cómo afectó esto a su negocio?

Blockbuster intentó competir con un servicio en línea llamado Blockbuster Total Access, que eliminó las multas por retraso, pero esto generó grandes pérdidas para la compañía y no logró superar a Netflix.

¿Cuál fue el destino final de Blockbuster y cómo se adaptó su último local en Bend, Oregon?

Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010 y fue liquidada en 2011. Su último local en Bend, Oregon se convirtió en un sitio turístico nostálgico, vendiendo no solo DVDs y VHS sino también videojuegos para consolas modernas y películas en Blu-Ray.

Outlines

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📚 Fundación y Éxito Temprano de Blockbuster

El primer párrafo relata la historia de Blockbuster, fundada en 1985 por David Cook en Dallas, Texas. Después de la crisis petrolera, Cook decide abrir una tienda de alquiler de películas en VHS. Implementa innovadores métodos de negocio, como plazos de devolución extendidos y un sistema de gestión automatizado. Su catálogo de más de 6000 títulos y experiencia de alquiler interactiva lo diferencian de la competencia. Blockbuster se expande rápidamente, estableciendo alianzas con productoras y adoptando una política de no distribuir contenido para adultos. Wayne Huizenga compra una participación en la empresa, lo que acelera la expansión de la marca a nivel internacional.

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📈 Expansiones y Desafíos de Blockbuster

El segundo párrafo narra la adquisición de Blockbuster por Viacom Inc. por $8.400 millones y la expansión de la marca con la inclusión de Blockbuster Music y la oferta de servicios de alquiler de videojuegos. Aunque la empresa enfrenta desafíos con la aparición de新技术 y la oferta de DVDs, la negativa del CEO John Antioco a adoptar el formato DVD y su decisión de no colaborar con Netflix en 2000 resultan en errores estratégicos que afectan el futuro de la empresa. A pesar de su éxito con más de 9000 tiendas y $6 mil millones en facturación, Blockbuster comienza a enfrentar la competencia de grandes superficies y la expansión de Internet.

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📉 Decadencia y Fallo en la Adaptación a las Nuevas Tendencias

El tercer párrafo describe cómo Blockbuster intenta adaptarse con el servicio 'Blockbuster Total Access', que rápidamente alcanza 1 millón de suscriptores. Sin embargo, la mala gestión del servicio, la lentitud en la entrega de películas y la pérdida de la batalla de precios contra Netflix y Walmart llevan a la empresa a sufrir grandes pérdidas. La expansión de la televisión por cable y la piratería digital en 2004 exacerban los problemas financieros de Blockbuster, que continúa abriendo tiendas a pesar de la oposición de inversionistas como Carl Icahn. La falta de adaptación al mercado digital y la renuncia del CEO John Antioco en 2007 marcan el inicio del fin para Blockbuster.

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🏚 Adquisición por Dish Network y Cierre Definitivo de Blockbuster

El último párrafo narra el adquisición de Blockbuster por Dish Network y los intentos fallidos de resurgir con un servicio de video bajo demanda. El cierre de las tiendas y el fracaso en la competencia con plataformas como Hulu y Netflix llevan a la declaración de bancarrota en 2010 y la liquidación de la empresa en 2011. La única tienda que permanece abierta en Bend, Oregon, se convierte en un lugar nostálgico para los amantes de los videos en VHS y DVD, adaptándose a los formatos modernos y vendiendo también videojuegos y películas en Blu-Ray. La historia de Blockbuster es un ejemplo de cómo la falta de adaptación a los cambios del mercado puede llevar a la desaparición de una empresa líder.

Keywords

💡Blockbuster

Blockbuster fue una compañía líder en el alquiler de películas en formato VHS y DVDs, fundada en 1985. En el video, se narra cómo Blockbuster se convirtió en un gigante en la industria del alquiler de películas, pero también cómo su falta de adaptación a los cambios tecnológicos y las malas decisiones llevaron a su quiebra. Ejemplos en el guion incluyen su expansión a nivel mundial y su eventual quiebra en 2010.

💡David Cook

David Cook es el fundador de Blockbuster, quien tras la crisis del petróleo y la caída en los precios del crudo, decidió abrir una tienda de alquiler de películas en VHS. Su visión y estrategias innovadoras ayudaron a que Blockbuster se expandiera rápidamente. En el video, se menciona cómo su conocimiento en programación de bases de datos fue fundamental para el éxito inicial de la empresa.

💡Innovación

La innovación en Blockbuster se refleja en varias ideas revolucionarias que implementó para atraer y retener a los clientes, como la ampliación de los plazos de devolución y el sistema de gestión automatizado. Estas ideas diferenciaron a Blockbuster de la competencia y contribuyeron a su éxito en los años 90, tal como se describe en el guion.

💡Crisis del petróleo

La crisis del petróleo de los años 70 y la caída en los precios del crudo mundialmente provocaron que David Cook dejara su empleo en una empresa de software para el sector petrolero y fundara Blockbuster. Este cambio en el mercado del petróleo fue el catalizador que llevó a la creación de la compañía.

💡Franquicias

Blockbuster utilizó el modelo de franquicias para su expansión rápida, lo que se menciona en el guion como una de las estrategias de Wayne Huizenga para convertir a Blockbuster en una referencia a nivel nacional e internacional. Este modelo permitió a Blockbuster duplicar su modelo de negocio en diferentes lugares sin la necesidad de inversiones directas en cada ubicación.

💡Vídeo en demanda

El 'video en demanda' se refiere a un servicio que permite a los usuarios acceder a contenido de video a través de Internet. En el video, se destaca cómo Blockbuster no aprovechó las oportunidades tempranas de entrar en este mercado, lo que más tarde se convirtió en una fuente de ingresos para competidores como Netflix.

💡DVD

El DVD, o Digital Versatile Disc, es un formato de almacenamiento de video que reemplazó gradualmente a VHS. En el guion, se describe cómo Blockbuster rechazó los DVDs inicialmente, una decisión que se considera un error crítico que contribuyó a su declive, permitiendo que competidores como Walmart se adelantaran en la venta de películas en este nuevo formato.

💡Netflix

Netflix es una compañía que se menciona en el guion como una pequeña empresa que ofreció una alianza estratégica a Blockbuster, la cual fue rechazada. Más tarde, Netflix se convirtió en una de las principales competidoras de Blockbuster con su modelo de suscripción mensual y envío de DVDs a domicilio, lo que eventualmente llevó a la dominación del mercado y el declive de Blockbuster.

💡Quiebra

La 'quiebra' se refiere a la situación en la que una empresa no puede pagar sus deudas y se ve obligada a declararse en bancarrota. En el guion, se narra cómo Blockbuster, a pesar de su éxito anterior, terminó declarándose en bancarrota en 2010 debido a una combinación de malas decisiones y cambios en el mercado que no pudo跟上.

💡Cambio tecnológico

El 'cambio tecnológico' hace referencia a la evolución constante de las tecnologías que pueden afectar a las empresas y los mercados. En el video, se resalta cómo Blockbuster no se adaptó a los cambios tecnológicos, como la aparición de Internet y el DVD, lo que resultó en su desventaja competitiva y eventual quiebra.

Highlights

Blockbuster fue líder en alquiler de películas en el año 2000, con más de 9000 establecimientos y facturación de más de $6 mil millones de dólares anuales.

Fundada en 1985 por David Cook, Blockbuster se benefició de la crisis del petróleo y el crecimiento del alquiler de VHS.

Innovó con plazos de devolución extendidos y un sistema de gestión automatizado para control de inventario y recomendaciones de películas.

Diferenciándose con un catálogo de más de 6000 títulos, en contraste con los 500-600 de la competencia.

Rediseñó la experiencia de renta con escaparates para cintas, haciendo el proceso más interactivo.

Implantó una política de no distribuir contenido para adultos, a diferencia de otros locales.

Estableció relaciones directas con productoras, obteniendo ahorros en costos y acuerdos ventajosos.

En 1987, David Cook contaba con 15 tiendas propias y 20 franquicias, vendiendo luego una participación a Wayne Huizenga.

Wayne Huizenga llevó a Blockbuster a una expansión agresiva, inspirándose en la estrategia de Ray Kroc de McDonald's.

Wayne implementó la renta de videojuegos, lo que llevó a una demanda de Nintendo, pero finalmente ganó el juicio.

Blockbuster se expandió con la adquisición de franquicias y salió a bolsa, convirtiéndose en una compañía multimillonaria.

John Antioco, CEO en 1997, se centró en alquiler de VHS y rechazó la oferta de Warner Bros. para los derechos de DVD.

La negativa a los DVDs permitió a Walmart y otros competidores establecer alianzas con productoras y superar a Blockbuster.

En 2000, Blockbuster rechazó una alianza con Netflix, lo que más tarde se consideraría un error empresarial significativo.

Blockbuster intentó competir con un servicio online, pero con problemas de entrega y pérdidas financieras.

La expansión de la televisión por cable y la piratería en plataformas virtuales impactaron negativamente a Blockbuster en 2004.

A pesar de desafíos, Blockbuster continuó expandiéndose, lo que llevó a conflictos con inversores como Carl Icahn.

James Keyes, sucesor de Antioco, intentó reestructurar la empresa, pero las estrategias fallaron frente a competidores como Hulu y Netflix.

Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010 y, a pesar de intentos de reestructuración, se liquidó en 2011.

Dish Network adquirió Blockbuster, pero los intentos de competir con servicios de video bajo demanda fallaron y cerraron todos los locales en 2014.

El último local de Blockbuster en Bend, Oregon, se ha convertido en un lugar turístico nostálgico, adaptándose a nuevos formatos y vendiendo videojuegos y Blu-Ray.

La historia de Blockbuster enseña sobre la importancia de la adaptación al cambio y la visión a largo plazo en el negocio.

Transcripts

En el año 2000, era la compañía líder en  la industria del alquiler de películas,  

contaba con más de 9000 establecimientos  alrededor del mundo y facturaba más de  

$6 mil millones de dólares anuales. 10 años  más tarde, tuvo que declararse en bancarrota  

luego de que la falta de visión y una serie de  malas decisiones le hicieran perder totalmente  

el mercado que había construido… ¿Cómo sucedió? La protagonista de esta historia es Blockbuster,  

compañía fundada el 19 de octubre de 1985 en  Dallas, Texas, por el empresario David Cook. 

David trabajaba en una empresa desarrolladora de  software para compañías petroleras en el estado  

de Texas. Luego de la crisis del petróleo de  los 70’s, el sector comenzó a perder fuerza y,  

para mediados de los 80’s, los precios  del crudo se desplomaron a nivel mundial  

debido a una baja demanda del producto; fue  entonces cuando David renunció a su empleo y,  

aconsejado por su esposa Sandy, decidió utilizar  todos sus conocimientos en programación de bases  

de datos para abrir una tienda encargada del  alquiler de películas en VHS, algo que por aquel  

entonces era un negocio bastante rentable  y en el que no existía ningún monopolio,  

porque la competencia estaba constituida por  pequeños locales dispersos. Así nació Blockbuster. 

Lleno de determinación, puso todo su talento e  ingenio en su nuevo emprendimiento. Sus primeras  

grandes ideas para entrar a competir al mercado  fueron: ampliar los plazos de devolución, lo que  

motivaba a los clientes a rentar varias películas  en un pedido en lugar de llevar solo una;  

y crear un mayor control del inventario a través  de su propio sistema de gestión automatizado, el  

cual le permitía aprender sobre las preferencias  de los consumidores para luego recomendarles otras  

películas que les podrían gustar. Además,  se propuso a ofrecer un catálogo con más  

de 6000 títulos, algo que lo diferenciaba  de la competencia, pues, por lo general,  

los videoclubs poseían catálogos de máximo 500 o  600 producciones. Pero eso no fue todo; también se  

le ocurrió rediseñar por completo la experiencia  de renta dentro de los locales: mientras los  

videoclubs tradicionales tenían sus cintas detrás  de un mostrador, David las puso en escaparates  

donde los usuarios podían acercarse para ver  las portadas y descripciones, haciendo que el  

proceso fuese mucho más interactivo y divertido. Como su visión era que Blockbuster debía ser una  

empresa dirigida al público familiar, implantó  una estricta política empresarial para que  

nunca se distribuyera contenido para adultos,  categoría que muchos otros sitios sí crearon. 

Todas estas acciones convirtieron a Blockbuster  en un éxito rotundo que, poco a poco, comenzó a  

llamar la atención de las productoras, con las  cuales eventualmente establecería una relación  

directa. Esto le permitió a la compañía obtener  ahorros en costos adquiriendo películas por lotes  

y lograr acuerdos que le garantizaban un 60% de  los ingresos en el alquiler de filmes de serie B  

o de “venta directa en video”; es decir, aquellos  que se distribuyen inmediatamente en el mercado  

audiovisual sin haber pasado previamente por  los cines o por retransmisión televisiva. Este  

modelo le representaba una gran ventaja sobre  todos sus pequeños competidores, debido a que  

ellos debían comprar los VHS a precios altos,  alrededor de $70 dólares por cinta, y esperaban  

ir recuperando la inversión con el número de  alquileres; un sistema bastante ineficiente. 

Gracias a sus revolucionarias ideas y a su  eficiente concepto de negocio, para 1987,  

David ya contaba con 15 tiendas propias y 20  franquicias. El negocio se había hecho demasiado  

grande y no estaba en sus planes gestionar  una compañía de tales magnitudes, así que  

decidió vender una participación mayoritaria a  un grupo inversor liderado por Wayne Huizenga,  

un empresario estadounidense fundador de una  compañía de gestión de residuos sanitarios. El  

acuerdo se cerró por un total de de $18 millones  de dólares y un porcentaje de los beneficios. 

Manteniendo las estrategias diseñadas por  su fundador, Wayne se encargó de llevar  

adelante un agresivo plan de expansión hasta  convertir a Blockbuster en un referente nacional  

e internacional, utilizando un método  inspirado en el que usó Ray Kroc en la  

expansión de McDonald’s unas décadas atrás. Para llevar a cabo el plan, se estableció  

un nuevo mecanismo de distribución, se  compró una gran cantidad de franquicias  

de la competencia y se realizaron muchos  más acuerdos con productoras de cine. 

Para 1989, Blockbuster ya contaba con más de  1000 establecimientos por todo Estados Unidos;  

y en 1990, ya tenía presencia internacional  con tiendas en Europa y América Latina. Poco  

a poco la marca fue creciendo y llegó  a realizar la increíble hazaña de abrir  

una nueva franquicia cada 24 horas. Otra gran idea que implementó Wayne,  

fue la de comenzar a rentar videojuegos;  hecho que molestó a la compañía Nintendo,  

que puso una demanda a la empresa frente al  congreso de Estados Unidos. Sin embargo, luego  

de varios meses en los tribunales, Blockbuster  terminó ganando el juicio, lo que dio paso a un  

rentable negocio de alquiler de videojuegos. Durante los siguientes años, la compañía  

se enfocaría principalmente en su expansión,  adquiriendo grandes franquicias de la competencia,  

incluidas tiendas de renta de música, con  lo que se lanzó la marca Blockbuster Music.  

También, decidió salir a bolsa convirtiéndose  rápidamente en una compañía multimillonaria.

Pese al constante crecimiento, Wayne temía  que las nuevas tecnologías, como Internet o  

la expansión de la televisión por cable, pusieran  en riesgo el negocio, por lo que comenzó a buscar  

un comprador para su parte de la empresa. En 1994, la compañía Viacom Inc, un antiguo  

conglomerado mediático de los Estados  Unidos, adquirió Blockbuster por más de  

$8.400 millones de dólares. La idea inicial de  Wayne consistió en intentar convencer a Viacom  

de realizar una fusión por intercambio de  acciones con el objetivo de tener flujo  

de caja para financiar la compra de Paramount  Communications, pero esta idea nunca se concretó. 

Para 1994, Blockbuster cotizaba a $27,50 dólares  por acción, y alcanzaría un precio de hasta $50  

dólares por acción, pero la premonición que había  tenido su anterior dueño estaba por cumplirse:  

el mundo iba a cambiar y la empresa  debía adaptarse para sobrevivir. 

En 1997, la junta directiva de Blockbuster  nombró como CEO a John Antioco, antiguo  

presidente de Taco Bell, y él decidió centrarse  completamente en el alquiler de películas VHS,  

dejando de lado ideas que se estaban probado,  como la venta a domicilio o la incursión en el  

sector del video on demand a través de Internet. Ya por estos años la aparición de nuevos formatos,  

como el DVD, empezaron a plantearle retos  a la industria. Fue entonces cuando Warner  

Bros le ofreció a Antioco la posibilidad de  que Blockbuster tuviese los derechos de las  

producciones de la compañía en formato DVD por  un tiempo limitado antes de que salieran a la  

venta. Blockbuster se quedaría con el 60% de las  ganancias obtenidas por el alquiler de los DVD’s  

y entregaría el 40% restante a Warner Bros,  lo que era similar al trato que tenían por  

la renta de los VHS. Sin embargo, Antioco declinó  la oferta pensando que ese nuevo formato no había  

llegado para quedarse y confiando en que los VHS  continuarían siendo el formato líder en el futuro. 

Ante la negativa, Warner Bros no tuvo más  opción que lanzar los DVDs de sus películas  

a un costo inferior para poder competir  con la industria de alquiler. Walmart vio  

la oportunidad y logró establecer una alianza  con la productora. En tan solo un par de años,  

la cadena de supermercados sobrepasó a Blockbuster  como la mayor fuente de ingresos de los estudios  

para sus lanzamientos en formato físico. Pronto, otras grandes superficies se unieron  

al negocio, e incluso crearon ofertas especiales  o paquetes de películas a muy bajo costo,  

algo con lo que Blockbuster no pudo competir,  ocasionando que su modelo de negocio se viera  

fuertemente afectado. Además, con la masificación  del formato DVD, la cadena de videoclubs tuvo  

que renovar todo su catálogo de VHS, lo  que supuso una gran inversión que habría  

podido evitar si Antioco hubiese entendido  a tiempo que la industria estaba cambiando. 

Pese a esta mala decisión, para el año 2000,  Blockbuster ya contaba con más de 9000 tiendas  

alrededor del mundo, facturaba más de $6 mil  millones de dólares anuales y se posicionaba  

como líder del mercado de los videoclubs con  una cuota de mercado del 25%; sin embargo,  

la compañía estaba a punto de cometer un  error que iba a costarles demasiado caro,  

el que es considerado como uno de los  mayores errores empresariales de la historia… 

Era el año 2000 y una mediana empresa dedicada  al alquiler de DVDs a domicilio, llamada Netflix,  

estaba buscando una alianza estratégica  con un gigante de la renta de películas  

como Blockbuster. Durante meses intentaron  contactar con la compañía y no fue hasta  

el verano de ese año que Antioco accedió a  darles una oportunidad para reunirse con ellos. 

En la reunión, ocurrida en las instalaciones  de Blockbuster en Dallas, Reed Hastings y Marc  

Randolph, fundadores de Netflix, le propusieron  a Antioco administrar una plataforma web de renta  

de DVDs que respetara todas las ideas que ellos  habían implementado hasta ese momento. Aunque la  

propuesta le pareció poco prometedora a Antioco,  les preguntó cuánto creían que podría valer su  

empresa, a lo que Hastings, bastante nervioso  por la situación, contestó: $50 millones de  

dólares. Antioco y su equipo respondieron con una  carcajada y los creadores de Netflix no tuvieron  

más opción que abandonar las instalaciones  de Blockbuster totalmente desanimados. 

Durante los siguientes tres años, Netflix crecería  exponencialmente y lograría alcanzar 1 millón de  

suscriptores en su plataforma, en la que contaban  con un modelo de suscripción mensual que permitía  

a los usuarios acceder a un gran catálogo de  películas en DVD que llegaban a su domicilio  

con tan solo unos clics y que no cobraba multas  por retraso a la hora de devolver las películas. 

Cuando Blockbuster se percató del potencial  del Internet, intentó montar un servicio  

on-line llamado Blockbuster Total Acces,  que eliminaba las multas por retraso,  

que siempre habían sido características en la  franquicia, y permitía a los usuarios alquilar  

películas por Internet o en tiendas físicas. Esta nueva apuesta tuvo una gran acogida y  

en tan solo 2 meses logró obtener 1 millón de  suscriptores. Reed Hastings se dio cuenta de  

que esto podría acabar con Netflix, por lo que  concretó una reunión con Antioco en el festival  

de Sundance. Hastings sabía de primera mano que  dicho servicio representaba grandes pérdidas  

para Blockbuster, por lo que le ofreció comprarle  usuarios por un valor de $200 dólares cada uno o,  

en su defecto, adquirir por completo el servicio  online de Blockbuster. Antioco se sintió humillado  

con la propuesta y decidió confiar en que, a  pesar de que su servicio le hacía perder dinero,  

con el tiempo, el volumen de clientes acabaría  permitiendo subir gradualmente precios para  

poder obtener beneficios. Sin embargo, Antioco no  tuvo en cuenta que su servicio operaba de manera  

deficiente, las películas tardaban demasiado  en llegar a sus usuarios y muchas se perdían. 

Durante un largo tiempo, hubo una gran  batalla de precios con Netflix y Walmart,  

que también se sumó al negocio, pero  finalmente Netflix salió triunfador,  

luego de que Hastings decidiera enfocarse en  mejorar su servició y aumentar su catálogo. 

Los siguientes golpes para Blockbuster  iniciaron en 2004 con la expansión de la  

televisión por cable y el creciente mercado de  la piratería a través de plataformas virtuales,  

que ofrecían contenido audiovisual gratuitamente  infringiendo los derechos de autor. Todos estos  

sucesos hicieron que ese año Viacom reportara  pérdidas mayores a $300 millones de dólares.  

No obstante, la compañía seguía abriendo nuevas  tiendas de Blockbuster en varios territorios, lo  

que atrajo a inversores como Carl Icahn, que desde  un principio se declaró enemigo de las decisiones  

que tomaba John Antioco y de los exorbitantes  bonos que anualmente le eran pagados desde 1997. 

En el 2005, ante la falta de habilidad para  superar la obsolescencia del formato físico  

frente a las nuevas formas de consumo, como el  video digital, Blockbuster inició un proceso de  

retirada que generó sus primeras desapariciones  en el mercado español y el ecuatoriano. 

La rivalidad entre Antioco y Carl llegó a  su punto máximo en el 2007, luego de que el  

inversionista le negara al CEO de la empresa un  bono de más de $7 millones de dólares por sus  

servicios. Ante esta situación, Antioco dimitió  de su cargo y fue reemplazado por James Keyes,  

antiguo responsable de la cadena 7-Eleven.  Lamentablemente, este hecho, en lugar de salvar la  

compañía, terminó por enterrarla definitivamente. Como las finanzas de Blockbuster se encontraban  

plagadas de números rojos, la estrategia de Keyes  consistió en reducir costos de administración,  

intentar salvar por todos los medios las  tiendas más rentables, revivir las políticas de  

penalización por demora y apostarle con más fuerza  al mercado de la venta de videojuegos. Además,  

intentó rediseñar su estrategia de alquiler online  y de video bajo demanda, pero en estos terrenos  

estaba a años luz de empresas como Hulu y Netflix. Otra iniciativa que puso a prueba la compañía para  

tratar de recuperarse fue la inauguración  de su primer complejo de salas de cine,  

llamado Blockbuster Cinema, ubicado en el estado  de Puebla, México. Su esperanza era poder triunfar  

en este nuevo nicho de mercado e iniciar la  construcción de más teatros. Sin embargo,  

debido a unos conflictos con sus socios,  las 11 salas del complejo terminaron siendo  

vendidas a Cinépolis. Más tarde, Blockbuster  intentaría nuevamente, sin éxito, mantener unos  

complejos en Ciudad de México y Guadalajara. Finalmente, el 23 de septiembre del año 2010  

la marca no aguantó más la presión y se declaró en  bancarrota acogiéndose al Capítulo 11 de la Ley de  

Quiebras de los Estados Unidos. En aquel momento,  la marca todavía poseía un total de 3000 tiendas  

nacionales. Pese a varios intentos para tratar  de reestructurar su deuda, en marzo del 2011 el  

Departamento de Justicia de los Estados Unidos dio  su dictamen final: la empresa debía ser liquidada  

cuanto antes. Mientras tanto, Netflix celebraba  la cifra de los 20 millones de suscriptores en su  

plataforma, lo que le había permitido facturar  más de $2 mil millones de dólares mensuales. 

Semanas más tarde, Dish Network, el entonces mayor  distribuidor de televisión paga en Estados Unidos,  

absorbió Blockbuster por $320 millones de  dólares. El objetivo inicial era simple:  

lograr el cierre gradual de las 1700 tiendas que  aún quedaban para conservar la marca y lanzar,  

de una vez por todas, un servicio  de video bajo demanda que compitiera  

con Netflix. Infortunadamente, de nuevo  todo fue un fracaso y, dos años después,  

se anunció el cierre completo de todos los  videoclubes a partir de enero del 2014. 

Los poco más de 300 locales que quedaban  en Estados Unidos fueron clausurados,  

permitiéndose sólo la presencia de algunos por  arreglos comerciales. Para finales del año 2017,  

quedaban 11 videoclubes sobrevivientes. Para julio  del 2018, sólo quedó abierto un local en Bend,  

Oregon, lugar que se volvió un sitio turístico  de aire nostálgico donde los cinéfilos de los  

90’s y los viejos consumidores de  videos en VHS y DVD van a comprar. 

En el resto de países, la marca sufrió idéntica  suerte, sólo que en estos casos Dish Network no  

llegó nunca a ceder el nombre. En México, el  Grupo Salinas rebautizó a las 263 tiendas que  

aún quedaban como The B-Store. Sin embargo,  al año siguiente terminarían desapareciendo. 

Actualmente, el pequeño local de Oregón sobrevive  gracias a sus fieles compradores y a los turistas  

de todo el mundo que ven en este lugar a  un gigante del pasado. El local no sólo se  

dedica a la venta de DVD’s, VHS y souvenirs,  sino que también se ha adaptado a los formatos  

más recientes y vende videojuegos para consolas  modernas y películas en formato Blu-Ray. En uno  

de sus libros en el mostrador, en el cual los  visitantes pueden escribir de dónde vienen,  

se pueden leer mensajes conmovedores en los que  personas de todo el mundo expresan que alguna  

vez trabajaron o visitaron un Blockbuster. Así concluimos la historia de Blockbuster,  

una empresa que inició con ADN innovador y  con ideas revolucionarias que le permitieron  

consolidarse como una de las empresas más  grandes e icónicas de los 90’s, pero que,  

debido a una serie de malas decisiones, a  resistirse al cambio y a la falta de visión,  

terminó desapareciendo del mercado que, poco  a poco, empezó a ser conquistado por una nueva  

generación de compañías jóvenes que sí entendieron  que el mundo estaba cambiando. Aquí vale citar  

una frase de Jack Welch, quien es considerado  como uno de los mejores CEO’s de la historia: 

"Cuando el ritmo de cambios dentro de  la empresa es superado por el ritmo  

de cambios fuera, el final está cerca…  Cambia antes de que tengas que hacerlo."

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